每一個(gè)企業(yè)的沉淪，往往不是一劍封喉，而是一百道細(xì)微裂縫悄然蔓延。波音（Boeing），這個(gè)曾經(jīng)代表美國工業(yè)榮光的名字，如今卻像是踩著香蕉皮一路滑下神壇的老拳王邁克泰森一樣搖搖欲墜，滿臉寫著“廉頗老矣”。這正是：

“風(fēng)聲雨聲飛機(jī)聲，聲聲入耳；家事國事波音事，事事難平。”

當(dāng)年坐擁全球最強(qiáng)大民用與軍用航空制造能力的波音公司，如今在“安全門”丑聞、“門塞”事故、貿(mào)易戰(zhàn)陰影、內(nèi)部罷工與管理混亂中苦苦掙扎。而就在2025年的春天，這場風(fēng)暴，還在愈演愈烈。

多元化的慘痛代價(jià)：包容，還是包庇？

如果要給波音今日之困溯源，除了傳統(tǒng)制造困境與全球地緣政治的沖擊外，更不能忽略那場“管理上的覺醒運(yùn)動(dòng)”——多元化與包容性（Diversity & Inclusion）戰(zhàn)略。

從2010年代后期開始，波音在企業(yè)文化中高度強(qiáng)調(diào)“包容性”，在高層管理和技術(shù)崗位大力推動(dòng)性別、種族與文化多元化。聽起來這當(dāng)然是“政治正確”的天花板，但問題在于，波音做到了“形式多于實(shí)質(zhì)”。

比如，過去十年間公司內(nèi)部對技術(shù)背景、工藝能力的要求逐步被讓位于“文化代表性”。曾有匿名員工稱：“比起懂螺絲的人，公司更希望你懂 pronoun（復(fù)雜性別代詞）。”

尤其是波音印度阿三管理團(tuán)隊(duì)在質(zhì)量與成本壓縮上的“激進(jìn)性”，短期內(nèi)也許贏得了財(cái)報(bào)上的漂亮數(shù)字，卻在2024年的“門塞事件”中徹底露餡：馬來西亞供應(yīng)商制造的門插件在空中飛出，事后調(diào)查發(fā)現(xiàn)，波音在更換門栓時(shí)也沒有犯什么大錯(cuò)，不過是直接漏裝了四顆關(guān)鍵的螺栓。印度供應(yīng)商搖頭晃腦地推卸責(zé)任，同時(shí)也看出波音內(nèi)部的質(zhì)檢機(jī)制形同虛設(shè)。

這不禁令人想起一句中國古話：“屋漏偏逢連夜雨，船遲又遇打頭風(fēng)。”

軍工輸血：短期續(xù)命，還是慢性依賴？

許多群眾不知道，波音不僅有民航業(yè)務(wù)，人家還有另一條“生命線”——軍工合同依然強(qiáng)健。每年數(shù)十億美元的軍方訂單，從我們在電影中看到的F-15戰(zhàn)斗機(jī)、KC-46加油機(jī)到AH-64阿帕奇直升機(jī)，仍然讓波音在華爾街賬面不至于全面崩塌。

但“軍工奶瓶”并不是永恒之計(jì)。美國國會(huì)對于波音的“優(yōu)待政策”正日益受到輿論質(zhì)疑。2025年3月，美國參議院一份報(bào)告直接點(diǎn)出：“波音的軍工合同已不再是激勵(lì)創(chuàng)新的手段，而成為補(bǔ)貼低效的工具。”

正如管理學(xué)大師彼得·德魯克所說：“靠補(bǔ)貼存活的企業(yè)，遲早會(huì)死在沒有補(bǔ)貼的一天。”（“The enterprise that lives by subsidy will die by its withdrawal.”）

空客崛起：危機(jī)中的贏家

“幾家歡樂幾家愁。”——這句話形容波音與空客的對比，最貼切不過。

在波音疲于應(yīng)對內(nèi)部爛攤子的幾年里，空客不僅鞏固了歐洲市場，甚至在傳統(tǒng)“波音地盤”中國完成逆襲。2024年底，中國與法國簽署A320neo系列巨額采購協(xié)議，而波音自2019年以來在中國已無乘客機(jī)訂單。

空客不僅技術(shù)升級(jí)快，產(chǎn)能靈活，還避免了將“多元文化”當(dāng)作政治籌碼的陷阱。就像法國哲學(xué)家阿爾貝·加繆所說：“真正的自由不是不被干擾，而是不自我干擾。”空客，至少還知道怎么把螺栓擰上去。

在過去兩個(gè)月里，全球民用航空領(lǐng)域經(jīng)歷了劇烈波動(dòng)與持續(xù)不確定,這一輪關(guān)稅風(fēng)波對波音的沖擊可能要遠(yuǎn)大于空客。原因在于，波音的供應(yīng)鏈高度脆弱，幾乎完全暴露于美國本土關(guān)稅體系之下。作為美國最大的出口商，波音顯然難以承受長期關(guān)稅可能帶來的供應(yīng)與需求雙重沖擊。波音的大部分客戶來自海外，這意味著公司將不可避免地受到歐盟、加拿大等地區(qū)的報(bào)復(fù)性關(guān)稅制裁。

相較之下，波音的最大競爭對手空客在應(yīng)對這場“關(guān)稅戰(zhàn)”時(shí)則顯得從容得多。空客所受的影響主要局限于其在美國市場的業(yè)務(wù)，而該市場并非其主要收入來源。空客之所以能保持優(yōu)勢，得益于其全球化的生產(chǎn)布局。公司不僅在歐洲設(shè)有大量制造工廠，還在美國本土建有整機(jī)裝配線，可以有效避開美方的進(jìn)口關(guān)稅。這意味著即便是在美國國內(nèi)市場，空客仍具備相當(dāng)?shù)母偁幜Α?/p>

而波音至今仍僅在美國設(shè)廠，缺乏全球制造能力，使其在面對貿(mào)易壁壘時(shí)寸步難行。

未來路在何方？企業(yè)應(yīng)如何“未雨綢繆”？

對波音來說，真正的重建之路，不只是財(cái)務(wù)重組或換一個(gè)CEO，而是要重新回答三個(gè)問題：

1. 什么才是你的核心競爭力？是技術(shù)，而不是多元口號(hào)。

2. 誰才是你真正的客戶？是乘客，而不是政治潮流。

3. 如何才能重建信任？不是“包容感”，而是可靠的飛機(jī)。

正如杰夫·貝索斯所言：“企業(yè)文化不是寫在墻上的，而是印在你產(chǎn)品里的。”波音的未來，在于它是否還記得“飛行”這個(gè)詞，意味著什么。

從空難到罷工，從多元失控到質(zhì)量崩潰，從關(guān)稅重錘到軍工“吸氧”，波音這家百年巨頭的“連夜雨”，還遠(yuǎn)沒有結(jié)束。而每一滴雨水，都是過去十年“戰(zhàn)略短視”的后果。

世界不會(huì)等你補(bǔ)洞，客戶不會(huì)因?yàn)槟恪白藨B(tài)包容”就原諒你飛機(jī)少了四顆螺絲。希望波音最終能像它的名字一樣，再次“騰空而起”——而不是成為MBA管理教科書里的反面案例。