2025年，各家機構肉眼可見的活躍起來了，無論是招聘、募資、還是出手投資，動作都愈發頻繁。

從業內人士的反饋來看，機構的關注度更是在向少數熱門行業高度集中。有FA朋友跟我調侃：“現在非熱門賽道的BP，連電梯演講時間都很難爭取到”。

賽道集中，意味著一級市場的供需關系正在變化。當話語權越來越被掌握在極少數的優質項目手里時，投后服務——最能代表一家基金口碑的環節，也就成了各家機構談判的重要籌碼。

關于投后的話題，創投圈已經談論了多年，甚至在過去兩年“全員投后”都是很多GP的真實寫照。而從結果來看，各家策略不盡相同，有機構擅長資源對接，將投后團隊“活”成了BD；還有些機構開展定制化商業課程，成立了CEO培訓班……

看似熱鬧的投后“軍備競賽”背后，我始終疑惑：投后服務的價值究竟該如何衡量？而在這個問題上，協立投資給出了一個與眾不同的答案。

早在2015年，大部分機構都還熱衷于前臺投資搶項目的時候，協立投資就已經搭建了投后中臺， 并成立了一個獨特的投后服務組織——砥礪會。

前不久，我和砥礪會的創建人、協立投資管理合伙人王鸝進行了一場對話，聊了聊她眼中的投后服務，以及砥礪會這個“特殊組織”。

在她看來，企業的生死密碼，往往藏在創始人未被照見的認知盲區，而砥礪會的使命，正是幫助創業者突破個人認知局限，將盲區點亮。

做有“溫度”的創業合伙人

打開協立投資的官網，首先映入眼簾的是一句標粗的大字：“不僅僅是投資人，更是有溫度的創業合伙人。”

這句話中蘊含兩個關鍵詞。第一個是“創業合伙人”，這和機構的投資策略緊密相連。在協立的Portfolio中，60%項目的股比超過10%，70%項目是早期獨家或者領投，80%項目是首輪機構投資人。

早期VC敢下如此重注，意味著必須通過深度投后作為閉環來提高投資成功率。而“溫度”，正是協立在投后管理中所展現的獨特價值。

在協立內部，投后管理被分為兩類，一類是“風險防范性投后” 包括跟蹤被投企業的財務狀況、業務發展進度、合法合規等；另一類則是“主動支持和賦能”。前者是投后管理的基礎，也是大多數投資機構都會涉及的部分。后者，則是王鸝掌管的投后團隊所負責的重點。

在她看來，真正有價值的投后在于支持和賦能，而非防范和管控。

與一些機構投后信奉“碼人頭”不同，協立的投后團隊，成立10年至今只有兩人：王鸝和她的助理。這種人員配置似乎與“深度賦能”是天然相悖的，但實際上，這種“反常識”背后是王鸝的深刻洞察：“從一開始我就意識到，隨著機構被投項目數量的增多，人頭是‘碼’不完的，而且不同階段、不同企業面臨的問題都不一樣，簡單的人海戰術并不能解決企業的真實問題。”

與其讓團隊陷入重復的事務性工作，不如構建可復制的賦能系統。于是，砥礪會應運而生。王鸝告訴我，砥礪會的靈感來自于過往參加的線下私董會組織。“這種以集體對話為核心的學習模式，有利于集中解決創始人在企業發展中遇到的問題。而且只需要一個教練，就能達到高杠桿的效果。”

據了解，砥礪會每年會安排4到6次學習活動，每次活動都是全封閉式的線下模式，為期兩天。期間，一名成員作為“東道主”提出具體問題，其他同學通過砥礪會特殊的“U型七步法”，共同討論分析并幫助其解決問題。

值得一提的是，為了確保每期活動的質量，砥礪會還設立了嚴格的入會門檻和規則紀律。例如，成員必須是企業的創始人，且真正存在管理需求；新成員需經歷3次見習，若半數老成員反對，則無法正式入會；活動中嚴禁遲到，且不允許使用手機等。

此外，砥礪會還有個不成文的約定，就是沒有度過生死期的企業，不會被納入其中。“如果一家企業還在生死期徘徊，那么他此時需要面對的是業務發展、融資等事關‘生存’的話題，企業管理反而不是主要矛盾。只有步入相對穩定期后，戰略、運營、組織都有更多的可參考性，創始人才有時間和心態來學習。”王鸝表示。

從一開始就制定明確的紀律和標準，目的是提供一個高度信任、全然開放、素直溝通的場域，讓每一位砥礪會成員可以全身心投入其中。

作為砥礪會的“資深會員”，聚復科技創始人羅小帆對此深有感觸。他分享了一個細節：在砥礪會，經常能看到成員將自己的彷徨、無助以及痛苦毫無保留地表現出來，甚至會在交流中落淚。

“創業過程中越是艱難，就越會感到孤獨。這種孤獨在現實中往往難以展現，更難以傾訴。但砥礪會卻為我們提供了一個獨特的場域，讓我們可以自由地表達內心的真實感受。”

“獨特場域”、“東道主模式”、“U型七步法”，被成員們并稱為砥礪會的“三板斧”， 它們不僅構成了砥礪會的核心特色，也讓砥礪會和協立成為了創投圈中獨特的存在。

不只提供工具，而是讓創始人照見自己

迄今為止，協立投資早期企業已近百家，大部分是從0到1的創業企業。在與這些被投企業的接觸過程中，王鸝發現，影響創業效率的最大因素，往往不是資源、也不是技術，而是創始人的認知。

“在砥礪會的實踐中，我們發現有的創始人只關注事，完全不關注人，導致團隊分崩離析而后悔莫及；有的創始人過于關注人，過度解讀內心，導致團隊溝通產生大量的內耗、效率極低；甚至還有的創始人在創業之前完全沒內觀過自己，全然不識自己的真實面目，導致自我認知的偏差帶來對人、對事認知的偏差。這些都會給企業帶來滅頂之災，需要在持續的、多維度的認知突破中解決。”

王鸝指出，砥礪會的本質就在于幫助創業者突破個人認知局限，更加關注“為什么出現問題”，而不是簡單地提供工具方法解決問題。

因此，在“砥礪會”中，創始人永遠不會聽到公式化的標準答案。相反，他們需要面對的可能是十余位同行的靈魂追問：“你為什么認為團隊必須和你一樣拼命？”“如果技術優勢不能轉化為市場壁壘，你的護城河到底是什么？”

曾經一家醫療器械企業的創始人，作為東道主曾提出“為什么團隊對轉型手術機器人的決策并不積極”的困惑。按照常規投后邏輯，解決方案可能是“調整KPI”或“引入股權激勵”。但在砥礪會的討論中，問題被拆解為更本質的沖突——創始人用“技術理想”自上而下灌輸給團隊，卻未讓核心成員參與戰略推導。

于是，這位創始人在參加砥礪會之后，回到企業發起了一場由外部顧問主持的“戰略共識會”，讓該企業的高管團隊暢所欲言，最終團隊經過深度討論、得出了有高度共識的結論：一定要做手術機器人，甚至自發提出了比創始人設想的更為激進的目標。

這種“非標”干預的核心邏輯，正是用真實場景倒逼認知迭代，這也被砥礪會成員形象地比喻成“照鏡子”的過程。

“通過砥礪會，讓我對自己有了一個更全面更客觀的認知，真實了解到自己在知識上的短板，以及如何更好地發揮長處、避免短處。這些都深刻地影響著我作為CEO的行動和決策。”羅小帆表示。

像羅小帆這樣通過砥礪會感受到自身認知變化的創業者并不在少數。蘇州六九新材料董事長張鳳戈也分享了自己的經歷。

作為一名從國企出來的創業者，她在很長一段時間里對于“企業一號位”的角色認知是模糊的，同時缺乏對“人”的關注。但在砥礪會多年的學習交流中，她逐漸意識到，一號位不僅要連接到事，更要連接到人。

“砥礪會每位成員都非常坦誠且犀利，甚至像在開批斗會一樣，但只有這樣，才能讓大家發現自己認知的盲區，也只有意識到問題，才能身體力行地做出改變。”張鳳戈笑稱，“我現在可以很驕傲地說，我已經從一個國企的管理人員，至少80%轉化成為一個企業家了。”

不難發現，砥礪會的十年實踐，向我們驗證了投后服務的另一種可能：它不是一個標準化流程，而是一場關于信任、認知與人性洞察的“非標實驗”。在資本趨于理性的當下，砥礪會告訴我們，真正的護城河或許不在數據或資源，而在于能否讓創始人“在孤獨中照見自己”。

下一個十年：在這里誕生偉大的企業

復盤來看，自2015年成立以來，砥礪會已經發展到三期，匯聚了46名正式組員，共舉辦小組會議50+場，提出問題200+個，深入討論、跟進企業東道主問題40+。

經過十年的迭代，砥礪會作為一個產品主線，如今在協立甚至派生出了更多形態。

比如戰略研討會。與砥礪會小組的跨行業交流不同，戰略研討會更加注重行業內的深度交流和對標，一般會邀請五六家類似行業的企業創始人以及專家參與，通過多方的深度交流，幫助企業創始人在戰略高度上進行思考，明確發展方向，解決戰略層面的困惑。

除此之外，根據企業的不同需求，砥礪會還延展出了專注于企業運營管理細節的“運營提升研討會”、針對特定領域企業組織的“行業討論會”、以及推動企業內部改革的“企業內部批評會”等。

盡管各類會議的形式各異，但它們始終圍繞著一個核心理念，這也是王鸝一直強調的，這是一群創始人的共享共建學習組織。

或許正是因為這一獨特的定位，砥礪會在協立投資的被投企業心中，不僅僅是一個在遇到困難時尋求幫助的渠道，更是一個充滿歸屬感的地方。

聚復科技已經成立12年之久，如果從公司發展階段來看，顯然已經超越了砥礪會的一些初創企業，與大部分成員差異較大，但羅小帆在這里一待就是10年。因為在他看來，砥礪會給予他的，是一套處理問題的普遍范式，這一理論適用于任何階段、任何行業的企業，甚至超越了商業問題本身。

這種價值引力在張鳳戈身上同樣作用。她坦言，自己很期待每兩到三個月一次的聚會，不只是想要在這里學習到所謂的企業戰略管理知識，更重要的是，砥礪會提供了一個可以和眾多企業家緊密連接的橋梁。“在這里，獲得的更多的是思想層面、意識層面，乃至意志力層面的賦能，以及還可以獲得短暫的‘心靈上的放松’。”

“正如我們的口號一樣，砥礪會就是‘孤獨者的港灣，求索者的學校，夢想者的家園’。”張鳳戈表示。

毫無疑問，這種穿透企業生命周期的價值連接，正是協立投資"溫度賦能"最深的護城河。

王鸝告訴我，最近幾年，其實不只協立的被投企業，機構本身也在通過砥礪會得到越來越多意料之外的收獲。協立所投資項目中不乏由砥礪會成員推薦而來優質團隊；募資時，協立也通過這些企業實現了聯動，如英華特成功上市后，創始人陳毅敏也將與協立共同發起設立一支新基金。

“當初設立砥礪會的初心，絕非出于利益交換的考量。如果真是那樣，根本無法長久。只有真正相信砥礪會是一件對創始人成功創業有益的事情，而不計較短期得失褒貶，才能在各種紛擾和壓力下堅持并全力以赴。而事實證明，從長遠看，砥礪會無疑是一種非常良性的模式，這種模式是建立在互相信任和互相支持的基礎之上的、也許在更長遠的未來，還能因此迸發出不一樣的火花。”

當被問及砥礪會及個人未來規劃時，王鸝給自己定了一個小目標：100101,即以砥礪會的方式賦能100個初創企業、作為教練至少再工作10年、在砥礪會的成員中至少誕生一家偉大的、真正的改變人類生活、讓世界變得更美好的企業。