2025年，當東子和團子在本地生活撕得不可開交，與美團關系密切的快手本地生活業務，也有了自己的小動作。

2023年高調喊出“所有團購都值得在快手重做一遍”，2025年提出“AI+新線”戰略，快手本地生活負責人笑古，重回舞臺中央。

外賣行業發展至今十多年，行業看似穩定，僅誕生美團和餓了么兩個巨頭，可某種程度上說，若不是美團在反壟斷上為防范天雷，此時市場格局比對或許會更加懸殊。

面對競爭如此激烈的本地生活戰場，快手也一步步從美團“雇傭兵”變成潛在競爭者。

7億老鐵+AI商業賦能、去存量市場里找增量生意，是笑古打出的快手組合拳，也成了快手業務上又一突破點。

可太陽底下無新鮮事。

近些年，流量逐漸見頂、缺乏成長性的快手，市盈率一直較低，急需在資本市場講好自己的成長故事。此時，本不新鮮的本地生活市場，就成了快手故事的延續。

對笑古來說，從負責電商業務期間與辛巴對壘許久、導致自己神隱許久，再到如今被管理層拉回舞臺中央，如何講好本地生活的故事，或許也是他不容有失、壓力山大的關鍵一戰。

一、進步大是起點低

“終是奔馳落了灰，小美坐在9號飛?！?/p>

快速、拉風、有牌面：逐漸成為精神小妹、小伙新圖騰的九號電動車，2024年在快手銷售額破3億，快手每賣出4臺九號電動車，就有3臺被新線城市（三線及以下城市）消費者騎走。

這一極具老鐵風格的商業案例，也被快手在近期聚力大會上當做2024年本地生活增長典范，重點提及。

這次2025年聚力大會，快手本地本地生活公布了成績，其業務負責人笑古，還將“新線大市場，AI新機遇”定為本地生活的戰略坐標。具體來說，即通過AI技術賦能商家經營，在商家營銷、投放工具上有所更新，并與7億老鐵形成夢幻聯動，精準匹配需求。

7億老鐵是快手的來時路、基本盤。2023年，快手本地生活負責人笑古，曾高調喊出：“作為擁有7億老鐵用戶的增量平臺，所有團購都值得在快手重做一遍！”

AI則是快手面對未來為數不多的藥方。如此結合，掘金或許就水到渠成：過去一年，快手本地生活主要圍繞“低價”+“低線”。價格優勢，是快手加大補貼力度，靠著十億級平臺補貼、千億流量，以吸引更多用戶和商家；低線優勢，是快手在大量三線以下城市的鐵子，能夠組成快手本地生活的消費預備隊。

于是，2024年本地生活激烈戰場中，越來越多新線城市的老鐵開始在快手購物、點外賣、下餐館。過去一年，快手本地生活GMV同比增長200%，其中新線城市GMV同比增長均超過220%，并且日均支付用戶數量同比增長100%。

可值得注意的是，當下快手本地生活業務進步快，更多是由于自身起點低。

2022年正式成立至今，快手本地生活起步較晚、沉淀較淺，業務GMV具體規模沒有向外透露，數次對外公布的數據往往聚焦增幅，而這一種數字游戲，也并不意味著快手本地生活規模，取得了實質性突破。

近些年，從直播、商業化，快手一直急于找到公司第二增長曲線：此時，一直聲量不大的本地生活重新冒頭，既是京東和美團大打出手時一種巧借“東風”，也是自身面向資本市場，迫在眉睫的增長故事。

圍繞吃喝玩樂，本地生活已經是互聯巨頭們為數不多能夠滿足大市場、足利潤的戰場。

規模上看，機構預測2025年國內本地生活服務市場將突破35萬億，年復合增長率12.6%，可滲透率不足30%，空間巨大。尤其在低線城市，數字化程度更低，這符合快手用戶分布，也能讓快手增長的故事延續。

利潤上看，從外賣、到店團購，再到酒旅等，本地生活結合了“高毛利”與“高頻次”，一旦做成，公司既有利潤，更有流量，用戶黏性強，變現效率高。

盡管，先前美團創始人王興曾表示，一單外賣美團要虧1元。可問題在于，商業從不是慈善，虧本的生意搶著做，或許在于近些年美團將營銷費用和傭金的剝離：事實上，美團近年從“外賣+到店”大概能夠拿下“傭金+營銷費用”已經超過千億，綜合種種推算數據，也可大概預估美團外賣毛利率或近30%，到店酒旅近40%。

本地生活如此規模市場、巨大利潤空間、再加上高頻需求拉動流量提升，這或許才是美團護盤、京東攪局、快手蹭盤的核心商業考慮。

不過，快手本地生活要想完全吃下平臺上7億老鐵的紅利，并不容易。

二、快手有多少后手？

為了吃透7億老鐵和潛在商家的紅利，AI就成為目前快手為數不多可打出的一張底牌。

不過，哪怕結合了“AI+新線人群”，快手本地生活相較其他巨頭，自身不足的基礎運力、本地構建積淀不足、加上自身用戶分布不均等，也讓快手本地生活發展前景，遠遠談不上樂觀。

比如，在快手用戶規模和分布上，機遇和挑戰一體兩面，同時存在。

一方面，快手日活、月活已被抖音拉開巨大差距，甚至在2024年三季報上，快手表示已成國內日活第三的短視頻App，微信視頻號后來居上，快手不再是老二，與抖音“兩強并列”的格局不再。

從這點上說，當市場見頂，行業老大和老二難免“打架”，可首先倒下去的，往往是老三：第三名的市場份額，一般會成為老大和老二清盤時的擠壓空間，也是兩者補充力量的最佳對象。

僅從流量上說，這對意圖全國市場、做大做強的快手本地生活業務來說，緊迫性無疑在加劇。

另一方面，快手本地生活的底氣當然是龐大的7億老鐵用戶群體，這些在下沉市場具有較強的用戶粘性的群體天然與與抖音、美團等平臺用戶有所隔絕。可不同于其他平臺用戶南北分布相對均勻，快手當前本地生活的新線市場人群，除北上

廣深等一線城市外，仍然聚集在北方地區，如何在南方市場破局，難度并不小。

挑戰不單單在用戶層面。此次大會，快手本地生活提出將用AI技術賦能商家全鏈路經營，包括內容生產、營銷推廣、訂單轉化等環節，同時，AI技術還可幫助快手精準匹配用戶需求，實現“內容種草-即時消費”的商業閉環。

可值得注意的是，相比美團、抖音，快手在本地生活領域起步較晚，市場認知度和用戶習慣尚未完全形成，此時，快手AI深入難度天然加大。加上，快手打出的AI組合拳在業內并不算新鮮，效果或許很難達成預期。

并且，當前不少商家使用過程中，因缺乏AI相關的專業知識和技能（如AIGC素材生成、數字人直播），學習和適應往往需要時間。

此外，快手數字人直播在業內已經不算新鮮，并且，快手平臺一直依賴“信任”的關系鏈條，此時，消費者對AI驅動的消費決策難免缺乏信任。除了導購環節，數字人在售后受限行業知識庫，智能客服在具體服務中，能夠產生多少能量也是一個疑點。

正因如此，2024年有些倉促上馬的快手AI，似乎也和快手商家有些水土不符：數據顯示，2024年快手本地生活僅1萬家商家嘗試AI工具，滲透率依舊有限。

此外，相較本地生活其他競爭對手動輒百億的補貼戰，“流血上市”的快手盡管近些年實現了盈利，可這家老牌互聯網企業在給股東帶來收益的歷史成績單上，依舊“不及格”，此時，快手對“大撒比”的補貼戰，或許既缺乏資金上充足的后手，也很難對股東們做出一個交代。

并且，過去一年快手本地生活靠補貼達成低價，去維系用戶、留住商戶的一系列動作中，不少新線城市商家因利潤空間有限，對初期投入敏感，一旦時間線拉長，成本的分攤可能也會影響后續商家參與。

而快手在成本側的保守，也體現在另一組數據中：2024年，快手研發投入為122億，較去年同期下降了1.1%，與其他巨頭存在較大差距。并且，2024年四季度，快手AIGC營銷素材和虛擬數字人直播解決方案，日均消耗超3000萬元。

此時，過去兩年才開始降本增效、扭虧為盈的快手，正在為了賭未來不得不燒錢、為了穩當下不得不節源的境遇中，左右為難：事實上，財報中，談到未來投入，快手僅表示今年AI相關的資本支出將較2024年有所增長，用于算力采購和提升可靈的推算能力等，但并未給出具體數據。

此外，加上快手本地生活起步較晚，供應鏈與配送不具優勢，尤其在外賣和到家業務中，快手目前主要依賴第三方配送，并且隨著與美團合作步步緊密，某種程度上，也將壓縮快手自主空間。

近些年，快手最早從自身平臺“賣水”、出售流量給其他平臺，到2021年與美團達成戰略合作，后續又打出快手本地生活自主化，可隨著抖音本地生活的擠壓，快手又不得不與美團合作再升級，喊出“百城萬店”。

此時，也不難看出，快手一直在試圖擁抱美團與“去美團化”狀態中，有所搖擺，其核心考驗則在于，快手本地生活基礎運力建設始終不足，可若要打造這一優勢，勢必又將耗資巨大，這對騰挪空間本就不大的快手財務狀況來說，無疑也是一道難題。

三、笑古需要講好故事？

2025年，快手在本地生活再造聲量，這既是發展的需要，某種程度上，也是快手撐起自身市值的需要。

綜合影響下，快手當下在各大互聯網大廠中，僅擁有13左右較低的市盈率。

雖然，快手近些年“左廣告、右電商”，已經在近些年達成扭虧為盈，驗證了一定的商業成功。

可在當下，快手電商的基本盤，也出現了動搖傾向，2024年，快手電商面臨越來越高的獲客成本同時，其增速也在逐漸放緩：2024年Q4，快手電商GMV為4621億，同比增速已經開始放緩。

并且，快手電商GMV放緩已持續多年：2019—2024年，快手電商年度GMV分別為596億、3812億、6800億、9012億、11844億、1.39萬億。

GMV增速下滑，對越來越依賴電商的快手來說，不僅會在內循環廣告、直播業務中電商買量，以及電商傭金上增長上造成持續影響，并且，這對資本市場衡量快手成長性與真正估值，也會帶來不利的因素。

此外，快手本地生活負責人笑古，先前負責快手電商業務時，曾力主去“家族化”，與辛巴爆發了不少戲劇性沖突。可快手電商近些年雖全力“削峰填谷”，將流量收歸平臺，減少對頭部主播的傾斜和依賴，可快手對辛巴為首的頭部主播依賴癥，仍未完全消除。

而自2018年就試水電商至今，快手電商也從“信任電商”到“低價好物”，再到“用戶為先”，快手一直跟隨消費趨勢變化而變化，戰略定位似乎一直搖擺。

而在試錯空間越來越小的未來，面對越發復雜競爭，快手電商在泛貨架的轉型，或許也難言樂觀。

財報顯示，2024年四季度快手月活7.36億，同比增長5%，用戶數據雖達新高，可增速開始放緩。日活上，拉長時間線，2023年Q1到2024年Q4，快手DAU分別為3.74億、3.76億、3.87億、3.83億、3.94億、3.95億、4.08億、4.01億，處于增長緩慢、逐漸見頂的狀態。

從這點上說，近些年伴隨流量收縮，快手能扭虧為盈，一方面離不開自身不錯的降本增效，可從另一個角度來看，快手商業變現也呈現出一個鮮明的特點：就是在業務變現中缺乏一定耐心，對自身業務選擇往往會追隨行業熱點，戰略抉擇上，也存在一定程度對他者的模仿。

未來，坐擁7億老鐵流量池的快手，開拓本地生活戰場，表面上看是業務增量的需要，可進一步說，這依舊是快手跟隨其他大廠做動作邏輯的延續，所以，姿態比做到重要，也或許也是公司不得不向資本市場給出的一種必然交代。

此時，對曾在快手電商大搞“去家族化”、與快手功臣辛巴反復對壘，直到隱于本地生活的笑古來說，2024年至今，他重新被管理層拉到臺前，此時，他如何在這場不容有失、極為重要的向上匯報中，去講好故事，或許也變得急迫起來。

--THE END--