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作為一個企業咨詢顧問，我大部分時間都在和大大小小的企業打交道，中國中小企業平均壽命約2.5～3年，其中個體工商戶存活周期更短，大部分企業在謀生存，一部分在求發展，更少一部分處在傳承摸索期。

我們常說“富不過三代”，對很多家族企業來說，連一代都還未過完，更不要說三代了。百年傳承是企業中的奢侈品，像一個圖騰，成為企業生長的終極目標。

最近，我組織了兩個家族企業的深度對談，這兩家企業都已經有超過三十年的發展歷史，A企業聚焦商業地產運營，B企業是制造業，它們都是細分領域的佼佼者，當很多家族企業倒在代際傳承門檻前，這些穿越周期跨越數十年的企業究竟掌握了怎樣的生存密碼？我們又應如何以終為始，過好當下？

1. 專注主業。

這是兩家企業給出的共同答案。A企業從最初的商業地產開發，到如今的商業地產運營，始終圍繞這一核心主業展開。B企業則始終專注于制造領域，精益求精地打磨產品。

兩家企業都認為，只有專注主業，才能在某一領域做深做透，錨定“永恒需求”，形成自己的核心競爭力，不盲目擴張，不高額舉債，嚴格控制風險，從而實現企業的長遠發展。

2. 順勢而為。

我們常說，創業容易，守業難。一位二代說：守是守不住的，要伴隨著時代的發展、科技的進步，不斷創新、不斷突破才有可能守住家業。

每個時代都要順勢而為，產業都要結合新資源，家族成員要增加新的能力邊界，變成底層商業基因。要借力，借勢，鏈接時代背景下的新的增長邊界。而對于制造業而言，不斷地在全球范圍內找到成本更低的區域，更好地降低成本，提升效率，也是國際視野下區域、產業、經營管理協同發展的順勢而為。

3. 目光長遠。

這些穿越周期的家族企業大多不為短期利益所誘惑，堅守企業的核心價值觀和長遠發展戰略。

A企業在商業地產運營中，始終堅持以客戶為中心，注重項目的品質和可持續性，即使在市場波動時也不為短期利益所動，堅持打造誠信品質的可持續發展項目。

B企業則在制造業領域，始終堅持技術創新和品質提升，即使面臨成本上升等壓力，也堅持不降低產品品質。長期主義不是一句口號，而是一種思維方式和經商邏輯，家族企業的世代傳承是長期經營的思路，無論是投資人還是投資物，他們都不只關注眼前，而是可以福澤子孫后代品牌和聲譽。

4. 團結一心。

不論是家族里共同創業的夫妻，還是承接事業的兄弟姐妹，如果不能團結一心，共同面對挑戰，企業就無法形成強大的凝聚力和戰斗力。就像知名的羅斯柴爾德家族的族徽設計是一只大手抓著五支箭的形象，預示著單獨一支箭很脆弱，而一把箭就很難被折斷，告誡家族成員之間要團結。

在A企業中，二代接班人與父輩之間保持著良好的溝通和合作，共同制定企業戰略，推動企業發展。

在B企業中，第二代接班人兄弟姐妹之間更是形成了緊密的合作關系，他們相互支持，確保企業穩健前行。這種團結一心的精神，不僅增強了家族企業的內部穩定性，還為企業的持續發展注入了強大的動力。

5. 細節致勝。

九尺之臺，起于累土。企業心中裝有愿景，但再宏大的敘事，每日執行的卻是現實工作中的點點滴滴。兩家企業在細節上的追求同樣令人印象深刻。不論是商業運營還是制造業，一代企業家的事無巨細，對于品質和信譽的嚴謹和極致追求是他們可以存活至今的關鍵。

細節制勝的理念，不僅提升企業的產品和服務質量，也正是一件件小事和那些看似不起眼的細節，成就了企業的持續的市場競爭力。

6. 有人可傳。

選擇培養家族成員承接家業，是兩家企業的共同選擇。兩家企業一家正處于二代接班期，逐漸跟隨父親接手家族企業的同時，還結合興趣創辦了自己的運動賽事品牌，邊接邊創，一年一個臺階，穩步增長。

另一個家族企業里的兄弟姐妹清晰地知道回歸家族就是他們的使命，堅定而專注的在不同國家、不同區域的工廠里，以廠為家，為制造更好的產品而兢兢業業地奮斗著。

從某種意義上說，讓富二代承接家業從現實角度來說是逆人性的，因為他們沒有了一代們為了金錢改變命運而奮斗的原始動力，完全可以喜歡按自己喜歡的方式去生活工作，所以我們常常看到新興領域的很多快時尚產業，餐飲品牌、茶飲蛋糕店等凸顯生活方式的投資都有二代們的身影。

但很多由于甩手掌柜式的經營管理方式很快便關門大吉。這些年二代們也逐漸意識到創業不易，回家接班反倒成了最好的選擇。而接班并不是自由生長，而是要在實戰中淬煉能力，能勝任才可能繼任。

不論是選擇家族成員接班，還是培養了可以委以重任的職業經理人，人的培養是一個“慢變量”需要企業家們提早規劃。

正如德魯克曾說：“考驗企業家最終的成功，是他能否培養一個比他更出色的接班人。”

從改革開放40余年的民營企業發展到百年企業，我們還有很長一段路要走，對標歐洲和日本百年企業，要學習，卻不能完全照搬，中國企業的發展無疑要走出構建中國式現代化的發展傳承之路。

我們先來看看日本的百年企業。

日本百年企業數量居全球之首，他們深諳“小即美”的生存哲學，將產品迭代刻入家族基因。

行業多集中于建筑、清酒釀造、和服等傳統行業。在規模上，不追求大，幾個人的一家餅店、壽司店、抹茶店、羊羹店，專注做一樣東西，保持手藝與工藝，匠人精神的“身體記憶”傳承，也能做百年。

除了不追求規模的百年老鋪，也有像豐田、鈴木這樣的百年企業則以漸進式創新適應環境變化，不盲目追逐風口，而是基于自身優勢布局。

豐田佐吉提出“每天改善一點點”的精益生產與極致效率，至今還是制造業的學習標桿。在接班人選擇上，很多企業通過招贅女婿（養子）繼承家業，日本三井家族有句名言“寧愿生女兒，因為這樣就可以挑選好兒子”，確保“能者上位”，避免血緣繼承的局限性。

再看歐洲的百年企業。

歐洲百年企業多誕生于工業革命浪潮，其生存法則呈現“傳統工藝+現代管理”的二元結構。眾多奢侈品牌、德國隱形冠軍企業群、瑞士鐘表商形成“奢侈品-精密制造-金融”的金三角生態。

德國擁有全球數量最多的隱形冠軍企業，這些企業通常專注于某一細分領域，形成了自己的核心競爭力，其秘訣在于“窄而深”的產業縱深。

在奢侈品領域，法國的香奈兒、路易威登、愛馬仕等奢侈品牌，歷經幾代人的經營，依然在全球享有盛譽。這些品牌注重文化傳承和品質保證，每一代接班人都在保持品牌核心價值的基礎上，不斷創新和發展，使品牌得以延續。

在傳承方面，歐洲家族透過家族辦公室，以家族憲法與信托基金等實現“法治化傳承”。

最后，我們看中國的百年企業。

目前中國的百年老店，多以中醫藥、茶業、釀酒等行業為主，這些行業蘊含著深厚的文化底蘊和歷史傳承。它們之所以能夠歷經百年而不衰，除了堅守主業、注重品質外，更在于它們能夠與時俱進，適應時代的變化和發展，最終實現百年企業的涅槃之路。

而今，對于大多數中國民營企業而言，如何在快速變化的市場環境中保持基業長青，仍然是一個巨大的挑戰。

中國企業的生存周期困境，本質是高速增長經濟體必經的“青春期陣痛”。當德國企業用百年時間打磨一個軸承，日本家族用十代人守護一間茶室時，中國企業正以“數字時代的速度”探索新的生存法則，既有瑞幸咖啡18個月上市的閃電戰，也有寧德時代用10年登頂全球動力電池之王的持久戰。

三種文明形態孕育出不同的企業長壽基因，卻在時代洪流中面臨著共同的傳承命題。

與日本、歐洲國家相比，我們處在不同的經濟周期，面臨著更為復雜多變的市場環境和競爭壓力。

市場需求迭代快，消費、互聯網等行業技術周期短，不確定性強，企業被迫“追風口”生存。這就意味著不能一味地照搬別國的傳承機制，要中國企業在探索基業長青的道路上，也在逐漸摸索出適合自己的生存法則。

生存進化論：構建“動態護城河”的持續生命力

在當今世界格局與行業發展快速變化的市場環境中，技術革命推動行業更迭周期縮短，企業需建立“動態能力”應對變局。

只有不斷創新，才能在競爭中立于不敗之地。中國企業正逐漸從模仿跟隨向自主創新轉變，加大研發投入，提升技術水平，打造具有自主知識產權的核心競爭力。

或許我們正在見證一個新型文明形態的誕生：它既非日本式的極致專注，也非歐美式的制度理性，而是在高速迭代中依舊保持定力，同時不放棄創新發展。

中國式創新正催生“敏捷型長壽企業”，既有德國隱形冠軍的技術縱深，又兼具硅谷企業的迭代速度，正如《基業長青》里的核心觀點：保存核心，刺激進步。

傳承新范式：從“交給誰”逐漸轉向“如何更好地交”

在傳承問題上，中國企業需要結合自身的實際情況，探索更加適合自己的傳承機制。

以方太為例，為了實現企業長期發展和家族利益的和諧統一，方太開始探索適合自己的傳承模式，并最終形成了三三制模式。即以家族董事會、專業管理團隊和家族成員委員會為核心，形成三方平衡的權力結構。

也有一些家族企業選擇混合治理創新，即家族保留品牌決策權，運營權移交專業團隊的“雙軌制”決策機制。

很多企業家實在是逼不得已，快70歲了還在一線堅持，真的是后繼無人，一部分選擇戰略性收縮，一部分企業因為不能接班而賣掉，對于企業、對于社會來說都是巨大的損失，所以接班對于企業來說計算的是損失率，一個企業如果沒有做好傳承規劃，會因為接班問題導致企業的價值大打折扣。

因此，中國企業需要盡早探索適合自己的傳承機制，既要注重家族成員的培養和選拔，也要積極引進職業經理人等外部人才，形成多元化的傳承體系方案。

企業培養人，不管是自家孩子，還是職業經理人，都是一個慢變量。需要我們提前去規劃和布局。

同時，通過建立完善的公司治理結構，明確家族成員和職業經理人的職責和權力，這要求家族企業必須用現代化治理工具重構傳承邏輯，在保持家業精神內核的同時，構建開放包容的組織生態系統。

在中國式企業傳承的情理法之間，探索最佳的平衡點。

文化基因工程：從“價值觀灌輸”到“使命覺醒”

百年企業的傳承不是簡單的權力移交，而是通過長達數十年的“價值觀滲透”實現代際共鳴。這是任何時代和任何國度都共通的真理。從日本“家憲”、歐洲“家族憲法”到中國的“家規家訓”，都是將道德訓誡轉化為可執行的規則，實為不同文明對同一命題的回應。

在中國式傳承過程中，既有中國傳統家文化的血脈底蘊，又注重現代企業文化的傳承和創新，從家族到企業，讓核心價值觀和經營理念篩選、驅動、引領一代又一代接班人的使命感，讓企業的優秀基因得以延續和發揚。

前段時間到泰國的工業區調研，最后一日去了芭堤雅的真理寺，這是一座世界上數一數二的手工木雕結構木雕藝術殿堂。它矗立在海邊，經年累月的經受風吹雨打，曠日持久，早期的柚木已破裂腐壞，新一批的組件還沒完成，舊一批的木材已經需要修復替換，就這樣日復一日地邊做邊修。

進入寺廟的內部如同把我們拉回人生的初始狀態，講述著關于我是誰，從哪來到哪去，人生目標，善惡輪回，多元文化等不同生命主題。矗立在殿堂中，閉眼感受風的溫度，頭頂廟宇上方的工人正在施工，叮叮當當，仿佛在敲擊我的身體和靈魂。

真理寺1981年泰國華裔富商瓦里亞潘修建，現在是他的第五個兒子接棒建造管理。40多年，一直未完成，也永不會完成。它以“永遠在建”的姿態詮釋著傳承的真諦，這是一個家族世代為打磨一個藝術品而生生不息的力量源泉。

為什么要用木頭，不用石頭？導覽告訴我：木頭如同生命體，就像人的一生不斷在雕刻，人生沒有一勞永逸，永遠都在精益求精，追求成就的路上，塑造成更好的模樣。

正如第五代建造者說：“每塊朽木的更換都不是簡單的修補，而是對初心的重新雕刻。”

真理寺的“未完成態”恰是百年企業最健康的狀態——永遠保持自我革新的饑渴感。

人的一生與企業的一生無不都是這樣，既要經歷外部環境的風吹雨打，內部又在不斷敲打、修正中度過，真正的百年企業，都在穿越周期的洪流起伏中，保留了人性中最珍貴的品質：匠心、誠信、利他——從而轉化為可延續的組織形態。

百年企業的目標是長期主義踐行在企業生命基因里的烙印，基業長青從來不是命運的饋贈，而是代際接力中永不停歇的價值創造。

它們的存在證明：比利潤更持久的是價值，比規模更偉大的是時間。

No.6330 原創首

發文章

｜作者

姜峰

作者簡介：姜峰

和君咨詢高級合伙人，家業傳承研究中心主任。

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