規模效應的商業優勢是公認的，但大型全球企業在創新方面往往沒有充分認識到這一點。一個地區或業務部門開發的創新，即受客戶歡迎的新產品、吸引和留住人才的新人力資源政策、提高效率的新生產流程，這些往往都停留在這個區域或部門，而不是在整個企業中傳播。

以一家全球包裝消費品公司及其三個地區的業務部門的經驗為例（Innosight為該公司提供咨詢）。地區1開發了一個針對日益尋求更健康產品的年輕消費者的新品牌。地區2改變了生產流程，提高了盈利能力。地區3開發了以可持續發展為重點的新商業模式。由于一些我們總會看到的原因，本可以引進這些創新的地區卻忽視了它們，或者更糟的是，根本不知道這些創新的存在，因為每個地區都在各自的孤島上進行創新。

并非所有創新都需要全球推廣。針對本地市場的創新非常重要，不過許多創新雖然是在本地誕生，確實具有巨大的全球潛力，如果不擴大規模，就會產生不利影響：譬如收益損失，因為一個地區的新產品可以賣給其他地區的客戶；再比如更高的成本，因為世界各地的團隊最終往往會在解決共同問題上重復（或三倍、四倍）投資。麥當勞CEO克里斯·肯普欽斯基（Chris Kempczinski）在最近的一份備忘錄中強調了這一點，他指出，跨地區的合作不足意味著“我們在多次試圖解決同樣的問題，并不總是分享想法，創新速度可能很慢”。

全球擴大創新規模不足帶來的其他不利因素沒有那么明顯，但也很重要。當以相似的產品組合起家的地區部門不分享創新，而是彼此孤立發展時，隨著時間的推移，這些產品組合就會變得更加分散。這會導致產品線激增，使得企業總部更難優化配置資源，也使股東更難評估公司的價值并了解其增長前景。

將創新從一個市場擴大到多個市場有三個常見障礙。為了說明這些障礙和克服方案，我們將以Innosight提供咨詢的一家全球零售銀行為例。

關于本地獨特性的錯誤認知

盡管每個地區各有不同，但當地公司的領導者往往高估了自身市場、客戶和經營環境的獨特性。新產品和其他創新，以及開發過程中獲得的能力和經驗，往往比企業領導者想象的更有可轉移性，特別是當它們與跨地區企業共同的創新重點相一致時。創新重點，或“戰略重點領域”，本質上是一個廣泛的創新狩獵場。例如在消費品公司，一個創新重點是包裝，這就引出了材料、尺寸和版式的具體創新。

來看這家銀行的例子。一個區域分行大量投資開發了數字抵押貸款申請平臺，進一步實現了抵押貸款申請流程的自動化，讓這個流程更快且對消費者更友好。盡管抵押貸款是跨地區的重要產品線，但大多數區域分行都不愿考慮采用這種創新，認為在自己的市場中抵押貸款的監管方式各不相同，因此采用創新是不可行的。

當然，各國的監管框架確實有所不同，但這并不妨礙這種創新被廣泛采用，因為平臺可以根據市場的監管要求進行調整，像現有的抵押貸款申請流程是根據當地市場定制的一樣。此外，該平臺與各地區共享的創新重點保持一致，包括數字化和改善現有產品的客戶體驗，以及提高抵押貸款的盈利能力。

為了克服這一障礙，銀行總部的戰略團隊推動了一項流程，以確定各地區共同的創新重點。首先，各地區需要以標準方式定義各自的創新重點（例如“新的電子商務支付和融資解決方案”），確定相關目標客戶群，需要解決的客戶問題，以及所需技術和能力的普遍類型。這家銀行所在的四個地區中，每個地區都確定了5到10個創新重點。

然后，公司戰略團隊在各地區的高級領導者間促成了一系列討論，以比較和確定他們在創新重點方面的共同點。這一舉措發現了多個四地共有的創新重點。除了與抵押貸款申請平臺相關的問題外，還有為千禧一代和Z世代消費者開發新的純移動產品，以及減少客服中心的使用和等待時間。

無論最初源自哪里，與這些重點領域一致的創新，都可以被確定為是可共享的。跨地區團隊間對共同創新重點的認識，也促使產品的設計和產品開發人員自發形成了行動社區。這些社區會定期召開會議以交換意見、分享經驗，并根據這些共同的重點領域共同創新。

差異化的激勵和文化

各種正式和非正式的抑制因素，是擴大創新規模的另一個障礙。例如，地區領導者的獎金通常是基于自身部門的損益表現，這可能使他們不愿意花費時間、精力和資源來輸出會讓其他地區受益的創新。相反情況下，“非本地發明”的心態會讓管理者不愿引進外部產生的想法。

銀行的獎金計劃嚴重懲罰了未能實現雄心勃勃的盈利目標的地區領導者。這使得他們不愿意將資源用于輸出創新。此外，從地區領導者想要證明本地區的獨立創新能力，到開發人員更愿意自行編寫代碼而不是使用其他地區同行開發的軟件，一種“非本地發明”的心態普遍存在。

為了解決這些問題，銀行根據各地區的具體情況提供了損益減免，允許它們在不影響獎金的情況下偏離盈利目標，這樣它們就可以將自己的資源投入到擴大創新規模上，為其他地區帶來好處。這家銀行還建立了一個中央團隊，來支持擴大創新規模的努力。

正在開發能夠解決共同重點的創新的地區，會被邀請提交簡短的“全球擴展資源需求”，概述將創新擴展到其他地區所需的額外投資。舉例來說，地區提出的需求可能是構建產品使其能夠在全球技術環境中運行的成本，或者培訓和支持其他地區用戶所需的團隊時間，以及可能對年度損益狀況造成的影響，或更廣泛的運營挑戰。

一個由公司首席級別高管、核心戰略和財務高管組成的全球規模委員會，會負責決定批準哪些申請。各地區提交的關于擴大創新規模、解決共同重點的資源需求大都會被批準。

該銀行的領導還嘗試了改變態度，公開贊揚分享本地創新成果的經理，以及那些采納他人創新成果的經理。在由地區高管參加的全天季度業務回顧會議上，他們重點介紹了在全球范圍擴大創新規模的舉措，分享創新和采納創新的地區在會上共同討論了創新和擴大創新規模的過程。銀行領導還在公司簡報中強調了這些創新和參與相關工作的團隊。

最后，銀行領導鼓勵并經常提醒地區經理，在否定其他地區開發的潛在創新前，要問自己一些問題。這些問題包括：

?通過采用這種創新，我們是否可以更好地服務現有或潛在客戶？

?如果創新不是根據我們本地的一種或多種情況開發的，例如如果它是在不同的技術、監管或競爭環境下開發的，或者需要我們沒有的生產或分配手段才能使用，能否進行按需調整？

?如果第一直覺是拒絕這種創新，我們是否會對“非本地發明”的心態感到內疚？

缺乏透明度

如前所述，各業務部門不共享創新而是經常重復工作的一個主要原因，是不了解彼此已有或正在進行的創新。解決這一問題的一種方法是建立一個中央機制，使各地區從最初階段就可以輕松分享有關創新開發的信息。

比如前文所述的銀行所有地區共同的一個創新重點：為千禧一代開發的僅限移動端使用的產品。各地區與這一重點相一致的創新包括不同的支付、儲蓄和投資產品；新產品功能，如零錢儲蓄、現金返還和獎勵；在僅限移動應用程序中簡化客戶使用途徑的創新，以及與吸引千禧一代的預算和賬單分攤工具的集成。但是，各地區不了解彼此的努力，有時甚至會為了開發同一產品而重復支出。

該銀行通過兩種方式解決了這一問題：一是建立確定前面所說的跨地區共同創新重點的流程，二是建立一個創新組合管理系統，來記錄和跟蹤創新。各地區需要在IT系統中輸入每個創新項目的描述，包括相關的創新重點、細分目標客戶、收入潛力和投資需求預期。

除了支持全球性創新的規模擴大，這個系統還幫助每個地區更好地了解和管理自己的創新產品線。出現在不知情的情況下重復其他地區的工作時，能夠協作并匯集彼此的發現、開發能力和數據資產。

太多跨國企業沒有充分利用本地創新。通過系統地克服擴大創新規模的障礙，跨國企業可以更快、更有效地傳播創新，并從創新投資中獲得更高回報。

沙里亞爾·帕爾瓦蘭德（Shahriar Parvarandeh）克里斯汀·科萊拉（Kristen Colella）大衛·鄧肯（David S. Duncan）| 文

沙里亞爾·帕爾瓦蘭德是成長戰略咨詢公司Innosight的初級合伙人。克里斯汀·科萊拉是Innosight的合伙人。大衛·鄧肯是《客戶的秘密生活》（The Secret Life of Customers，刊登于《公共事務期刊》，Public Affairs 2021年5月刊）的作者，曾是Innosight的高級合伙人。

賈慧娟 | 譯 蔣薈蓉 | 校 孫燕 | 編輯

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