2天，3個課程部，14個班級，90位企業決策者，在HEMBA、DBA & CCEMBA課程主任忻榕教授的帶隊下，中歐國際工商學院迄今為止最大的實境課在廣州、順德展開。

實境課是真實商業中流動的活水。中歐更是把“實境課”（Real Situation Learning Method）作為一種教學法，通過教授撰寫企業的深度案例，帶領同學們進行案例學習，再結合課程內容“走進企業”實地考察，最后和高管進行有效的對話。這樣，更全面、更深度地理解商業世界中，一家公司面臨的挑戰、采取的解決方案，和可復制、可參考的寶貴經驗。

本次實境課程期間，同學們學習并參訪了兩家企業：蔡司光學中國和美的集團。從企業屬性來看，一家是跨國公司，一家是本土企業；從業務發展來看，一家是注重服務的企業，一家是智能制造的企業。

蔡司光學，全球第三大鏡片制造商，2004年蔡司中國的銷售額僅為100萬元，2008年銷售額增長至一個億，讓中國市場成為蔡司光學在亞太地區最大、增長最快的市場。截止到2024年底，蔡司品牌鏡片在中國市場份額成為第一。

當傳統制造商還在比拼光學參數時，蔡司中國，一家以精密著稱的高端科技制造業，為何要向“服務”轉型？為何從一個鏡片的制造商成為一個渠道的最忠實的合作伙伴，從而達到它增長的目的？

這一命題的解答，首先要突破認知的藩籬。

這里的“卓越服務”不是一個行業的概念。很多人會把“服務”等同于餐飲、零售等生活服務業。其實本質上，“服務”是社會分工深化的產物。它通過協調機制，讓不同的分工能有效銜接，形成完整的產業鏈、供應鏈和價值鏈。思考一下，無論企業內部，還是產業鏈上下游、供應商之間，都有“服務”。

忻榕教授在蔡司的案例課中，將“服務”從本質出發，分為兩類：一是生產性服務，主要是和制造業轉型升級相關的研發創新、質量檢測、生態環保、貿易、售后等；二是大家熟悉的生活性服務。無論哪個行業，凡是生意，就需要“服務”的要素在。

當下，生產性服務已成為全球經濟競爭的新高地。數據顯示，發達國家生產性服務業占GDP比重普遍超過30%，其發展水平直接決定制造業能攀登的高度。從特斯拉顛覆傳統的垂直整合模式，到華為構建的全球化創新服務網絡，頂尖企業無不將供應鏈服務能力鍛造為核心競爭力。這揭示了一個商業本質：在產業邊界日益模糊的數字化時代，所有行業本質上都是服務業。企業價值創造的每個環節——從產品設計到用戶體驗，從數據賦能到生態構建——都深深嵌入服務基因。因此，“卓越服務”的真諦，在于以系統化思維重構價值創造邏輯，將服務要素轉化為產業躍遷的永續動能。

中歐DBA2021在讀同學、HEMBA畢業生、蔡司光學中國區總裁楊曉光帶領實境課同學們參訪蔡司，并結合教授案例，詳細闡述了蔡司的轉型故事——

重新定義B端服務的價值

在傳統認知中，制造業的核心是產品——只要質量過硬，自然不愁銷路。但蔡司中國作為一家橫跨B端（眼鏡店、醫院）和C端（消費者）的企業，服務意味著更深層的價值：如何讓經銷商和門店通過蔡司產品獲得真正的商業成功？

2013年的蔡司中國正面臨嚴峻挑戰：產品質量不穩定、交貨延遲頻發，導致經銷商信任危機；同時，終端門店銷售乏力，消費者對蔡司品牌的認知度持續走低。這些困境讓楊曉光意識到：僅靠提供優質鏡片遠遠不夠，必須重新定義服務的本質。

楊曉光進行了三個階段的改革

這場服務革命讓蔡司完成了從“產品供應商”到“成功伙伴”的蛻變。如今的蔡司不再只是向渠道銷售鏡片，而是通過系統的服務賦能，幫助每個合作伙伴實現商業價值最大化。這或許正是當今制造業服務轉型的最佳范例，當企業愿意為合作伙伴的成功傾注全力時，自己的成功自然水到渠成。

美的集團，創立于1968年，中國最大的家電企業之一，全面覆蓋“白電”領域，2023年集團總營收3737億元；2024年，數字化轉型12年后的美的，其機器人與自動化業務板塊營收已突破300億元大關。

2012年美的已經達到千億級的營收，彼時已經是行業天花板，它轉型的動因來自于哪里？忻榕教授為什么把美的集團的數字化轉型稱為“在飛機飛行過程中換引擎”？

解碼中國智造的全球樣本

第二天的實境課堂，通過忻榕教授撰寫的《美的集團的數字化轉型》案例和對順德燈塔工廠的經驗研討，同學們深刻領悟了美的數字化轉型的深層邏輯。

從塑料瓶蓋起家到營收超4000億的科技巨頭，美的集團用10年時間完成了一場震撼業界的數字化轉型。作為全球工業機器人領軍者，其“632工程”、C2M模式、AI戰略等實踐，已成為企業從“制造”躍遷至“智造”的教科書級案例。

深度對話高管，破解轉型密碼

美的集團副總裁張小懿的職場履歷，幾乎與這家企業的數字化轉型史完全重疊。從首席信息官到首席數字官，其職務變遷精準對應著美的從信息化基建、全鏈路數字化到AI戰略落地的階段式跨越。

美的十年數字化轉型實踐表明，轉型的核心并非單純依賴技術突破，而是通過組織變革、文化重塑和技術應用的協同作用，實現從“制造”到“智造”的全面躍遷。正如美的集團董事長方洪波所言：“轉型沒有終點，只有不斷重啟的起點。”美的的經驗為傳統制造業的數字化轉型提供了系統性參考，同時也提醒企業，真正的挑戰在于如何在技術變革中保持戰略定力與組織韌性。

如果說案例教學告訴你“應該怎么做”，那實地考察讓你看到“實際有多難”。兩天的課程中，同學們看到了數字化時代轉型的路徑、動因的拆解、豐盛的成果，更看到了背后路徑的爭議、真實的困惑，以及那些沒能寫進案例中的秘辛。

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