非黔派醬酒，能否突破“產區=品質”？

文 | 言之

醬酒回歸理性，這已經成為行業共識。

數據顯示，2024年度醬酒產量為65萬千升，在白酒行業總產能中的占比降至15.7%；2024年度醬酒銷售收入為2400億，在白酒行業總收入占比為30.1%；醬酒總利潤為970億元，在白酒行業總利潤占比為38.7%。

這個數據背后所呈現的，是醬酒以低占比產量獲得高占比銷售收入、利潤的時代過去了。大部分醬酒企業在尋找逆勢增長的路徑，比如2024年丹泉酒業實現銷售同比增長26.7%，云門酒業全年銷售收入與利稅同比增幅均超30%，武陵酒實現營收10.99億元，同比增長12.30%...

對于非黔派醬酒來說如何從紅海市場里找到機會是關鍵，丹泉、云門、武陵酒這些因醬香潮“異軍突起”的品牌，他們又是如何在醬香退潮背景下繼續保持良性發展態勢的？

01
選擇“聚焦”戰略在品類里建設差異化

回顧丹泉、云門、武陵酒三家家企業的發展，由于上一輪“醬香潮”期間市場對該品類需求高漲，才得以快速進入行業視野。

在業界專家看來，醬酒本輪調整還沒有見底，產能收縮、渠道重構、消費分化三大維度，在倒閉倒逼行業進入“價值回歸”與“長期主義”的新周期。

這樣的背景下，只有將生存目標拆解為可執行的戰術動作，方能在行業洗牌中贏得生機。從共性上看，丹泉、云門、武陵酒過去一年選擇深度“聚焦”戰略，在確定的品類里建設差異化。

首先，聚焦產品，丹泉主要推出洞藏10·升級版以及丹泉1956；云門重點推進“大單品矩陣”建設，聚焦云門陳釀·10等核心產品，通過價格帶細分與差異化定位，覆蓋從大眾到高端的全消費場景；武陵“上醬”憑借其精準的市場定位和靈活的營銷策略調整，表現出色。

其次，聚焦本地市場，丹泉發布廣西市場“三五八十”戰略，全面開啟廣西市場的戰略大縱深，力爭分階段實現廣西市場銷售額突破30億元、50億元、80億元、100億元；云門酒業升級“區域深耕”戰略，打造強勢區域品牌，成為戰略發展的重中之重；武陵酒在聚焦湖南本地區域市場發展的同時，有序的擴展省外市場，加大對核心市場的重視和投入。

另外，在聚焦核心消費者方面，丹泉酒業利用封壇大典、丹泉酒文化研學活動等指向C端，提高與消費者的積極互動；武陵酒借助舉辦粉絲節等活動，與廣大消費者進行了深入的互動和交流；云門通過私域流量運營與直播電商布局，直接觸達C端消費者，全年線上銷售額占比提升至18%，同比增長120%。

歸納來看，醬酒行業的競爭，終將回歸“品質為本、用戶為中心”，從“滿足消費者需求”出發，丹泉、云門、武陵酒提供了產品解決方案，并在核心市場上不斷優化消費者體驗，才實現了現在的增長。

02
產能、價格、渠道用“模式”解決市場矛盾

如今，價格倒掛、庫存高企、動銷不暢等仍然是制約行業良性發展的“三座大山”。中國酒業協會日前發布的《2024年中國酒業高質量發展研究報告》也提到，酒業伴隨著經濟增速的換擋，進入到新舊動能轉化的陣痛期。

有觀點認為，通過模式創新重構產業鏈價值分配，有望成為企業突破困境的核心路徑。而丹泉、云門、武陵酒的突圍，也在用模式創新打破“產能-價格-渠道”的三角博弈，為解決當前的市場矛盾提供了答案。

比如，作為“三五八十”戰略實施的重要一步，丹泉將實行“189專賣店布局”計劃，為保障每家專賣店的獨家經營優勢，在廣西區內科學合理開設189家丹泉專賣店，并且擔保不會超過這個數目。

據悉，丹泉189專賣店是對白酒銷售模式的升級改造，在傳統專賣店原有的功能屬性上又新增了體驗中心、融招道場、直播基地、社交中心四大功能，精準把握時代趨勢和當下的消費潮流，增強了專賣店的盈利能力，有效解決白酒圈所面臨的庫存積壓的弊病。

復盤武陵酒的動銷策略可以發現，其早就創造了短鏈直達“武陵模式”，秉持著“用C端影響C端”的發展思路，公司建立廠家到終端店直控鏈路，用C化的思維、組織、能力，開發客戶、經營客戶，通過合理設置終端數量，例如不壓貨等，讓C端化取得高速進展。

顯然，武陵模式不僅僅是改變傳統的渠道結構，減少產品流通層級，搭建起品牌直達消費終端的銷售模式。更重要的是，廠家和終端商深度捆綁在一起，形成“利益共同體”。

云門酒業創新“聯盟體合作模式”同樣也是如此，去年與青島暖陽陽供應鏈等企業成立戰略投資聯盟，并在臨沂、泰安等地簽署“商業合作聯盟”協議，旨在共同建設市場、共享市場收益、共同維護市場秩序。

對于酒類經銷商和煙酒店來說，在行業縮量競爭環境下，廠商共生共建共享才是生存乃至“破局”的關鍵。

03
泛全國化推進能否突破“產區=品質”？

其實，丹泉、云門、武陵酒的生存邏輯在于：以差異化定位避開黔派主戰場，通過區域深耕、產品創新、渠道變革構建護城河。盡管面臨品牌認知、產能等挑戰，但在醬酒消費多元化的趨勢下，他們有望在細分市場形成不可替代的生態位。

從市場布局看，丹泉、云門、武陵酒正在在全方位推進全省化布局，加速全國化特色市場的布局。以云門酒業為例，在鞏固濰坊根據地市場的同時，以濟南為營銷中心，重點打造濟南、青島、淄博、濰坊高地市場。目前，其在廣東、北京、河南、海南的運營中心已經啟動，初步形成“東西一條線，南北一條鏈”的布局。

作為弱勢產區的強勢品類，丹泉、云門、武陵酒進行泛全國化布局不止考驗渠道擴張性和市場消費力，還在于未來能否突破“產區=品質”的固有認知，在這方面，丹泉、云門、武陵酒早有準備。

一方面，重構品質認知。丹泉深化“洞藏”品質基因、夯實洞藏老醬酒品質名片 ； 云門是中國醬香型白酒標準四大制定企業之一，建立了“中國北方醬香型白酒研究院”； 武陵酒實行嚴苛的四級嘗評體系，延長內部檢測瓶儲期等。

另一方面，以文化符號替代地理標簽。丹泉做強酒旅融合，先后投資建設了南丹溫泉丹泉小鎮等特色旅游項目，以沉浸式的文化體驗活動的方式強化丹泉文化標簽；云門啟動“中華酒史 青州探源”工程，將青州古城釀酒史轉化為鮮活的“活態文化資產”；武陵酒圍繞“桃花源”文化，深入挖掘和創新表達...

最后，是以供應鏈保障支撐市場擴張。丹泉經過20多年發展，投入50多億元，形成丹泉產業鏈生態循環系統工程；武陵酒計劃建成川貴醬酒產區外最大醬酒產釀基地之一。

總結來看，盡管短期內難以撼動黔派的核心地位，但丹泉、云門、武陵酒們通過差異化定位與持續創新，正在醬酒行業中開辟“新的增長曲線”。

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