所有潛在的決策失誤，對創業者來說，最終都會轉變為必須承受的代價。

文｜《中國企業家》記者 李欣

編輯｜米娜

頭圖來源｜受訪者

那是3月19日凌晨4點，一位茶話弄的老加盟商，給黃靖松的微信發了一段很長的話。他寫道：從去年開始，隨著茶話弄的門店體量越來越大，自己似乎看不清楚這個品牌到底要怎么發展了。在管理層最應該關注的門店經營細節方面，甚至不如2020年做得用心，感覺公司做決策的人離門店一線越來越遠了。

當天早上7點，茶話弄創始人黃靖松看到了這條微信，宛若當頭棒喝。他將這條微信轉發給了所有管理層，并決定在內部召開一場會議，重點解決這封信中所提出的問題。

另一方面，他又覺得當下仍有老加盟商愿意說出自己的真心話，于自己而言也是一件幸事。因為，與做大規模相比，修煉內功、直面問題——正是當下茶話弄的主線任務。

今年是新茶飲品牌茶話弄成立的第9年。2016年，黃靖松從工作多年的外企離職，與合伙人一起，以200萬元的啟動資金，在西安開了茶話弄的第一家門店。

西安因擁有完整的古城墻，又被稱為“四方城”。在西安土生土長起來的茶話弄，無論產品風格，還是創始人性格，都受這座城市影響。

在一位接近茶話弄的人眼中，黃靖松做事跟這四方城一樣四平八穩，性格也很溫和，并沒有太多棱角。而結合西安十三朝古都的特點，黃靖松將茶文化與漢唐的國風文化關聯起來，使“國風”成為茶話弄的一大標簽。

2023年年初，在消費強復蘇的帶動下，茶話弄以每月新開100多家的速度，將門店拓展至870家。截至目前，茶話弄門店規模近千家。

來源：受訪者

但到了2024年，調整代替擴張，成為茶話弄的關鍵詞。對茶話弄與黃靖松而言，這一年亦是劇變迭起的一年。

面對現實，黃靖松在內部發了一封“輕踩剎車、系緊鞋帶”的內部信，決心將公司重心轉向存量精細化運營，直面發展中的所有問題。

2025年3月20日，《中國企業家》在西安見到了今年44歲的黃靖松。這位身高1.8米的西北壯漢，乍看上去，不太像個開奶茶店的。

他向記者主動提及如今的“克制”——“我們從來沒有被打倒，只是要慢下來，把內功練一練。”

他將過去下放至部門的關鍵事項決策權一一收回來，花更多時間去關注經營中各種細節。但人的精力是有限的，于是他又將“聚焦”二字寫在了辦公室的玻璃墻上，提醒自己抓重點。他還從外部重金挖來COO，只為提升門店標準化的能力。

到了4月底，茶話弄的調整仍在繼續。黃靖松稱，近期通過“區域限定上新”的方式，一個月內在全國推出近十款新品，走出了“7個月沒有上新”的停滯狀態，供應鏈和門店的運營狀態也有了明顯提升。

過去兩年，新茶飲市場殺成了一片紅海。如今，黃靖松選擇慢下來，也是一位創業者在行業內卷的裹挾下，從被動跟隨到主動重構戰略的成長過程。

他反復向記者強調，今天的茶話弄遠遠算不上“成功”。甚至，他自己也稱不上是個“企業家”——他只是一個剛剛開始創業，踩過坑，犯過錯，但仍在不斷努力的創業者。

亞馬遜創始人貝佐斯曾說，如果你做一件事，只把眼光放到未來三年，那和你同臺競技的人有很多；但如果你的目光能放到未來七年，那可以和你競爭的人就很少了。因為很少有公司愿意做那么長遠的打算。

這句話影響了黃靖松許多年。他認為新茶飲是一個能持續干50年、100年的行業，當下的位置固然重要，但更要看得長遠。

接下來你看到的，是一個創始人如何與自己的欲望做斗爭的故事。

以下為黃靖松的自述（有刪減）：

跌跌撞撞起步

2016年，我從外企辭職，和另外兩位合伙人準備了200萬元的啟動資金，正式進入茶飲行業。

我們的行動很迅速。有創業念頭兩個月后，就陸續落地了兩家門店。當然，那時的選址邏輯與現在不同，更沒有“出道即巔峰”的念頭。

首店并沒有追求核心商圈，而是選在了成本相對較低的區域，因為開這兩家店的初衷是想有一個場所能向消費者“交付”產品——把在研發室里研發的產品讓消費者喝到，再聽聽他們的建議，讓產品不再依賴于內部的主觀判斷。

我這個剛踏入茶飲業的門外漢，在那一年多時間里，主要做了兩件事：第一件是泡在研發室里打磨產品；第二件是到門店與消費者聊天，聽他們的意見，改進產品。

在成立的第二年，我們發現北方消費者對桂花香氣有特別的偏好，于是開發了以桂花為靈感的飲品——桂花引，茶話弄第一款爆品也意外誕生了。

來源：視覺中國

也是這一年，我們將店開到人流量更大、租金更高的地方——西安著名景點回民街。團隊內部分析認為，茶話弄的產品逐漸打磨成熟，且在西安也積累了一定名氣，有很多回頭客，因此是時候站到更高的地方去。

但這家年底落成的店，很快就成了我們遇到的第一個小挫折。

盡管回民街位置優越，但90%以上的游客在當時并不知道“茶話弄”是做什么的，茶話弄有限的品牌知名度所撐起的營業額，讓我們無法支撐高昂的租金。不到一年，我們就不得不閉店。

這次失敗對團隊的士氣造成了不小的打擊。我還記得撤店那天晚上，許多同事都流下了眼淚。盡管我知道這是創業過程中必然會經歷的挫折，但我也很難完全平靜。

整理好心情后，團隊準備繼續努力，由于我們未接受過外部融資，只能專注經營剩下的幾家小店。

經過大半年，我們再次攢下了一筆資金，開始新一輪的擴張。這次我們選擇穩健地開店，雖然速度較慢，但慢有慢的好處，我們有更多時間去打磨服務細節、提升門店食安標準，以及加強員工培訓。

一路上雖然跌跌撞撞，但茶話弄一直在穩步向前走。

潑天的富貴來了，你接不接？

2020年，市場上出現了很多空鋪，懷著對未來樂觀的心態，我們果斷接手了一些位置極佳的店鋪。當年5月，在部分黃金地段落地的門店一開業，生意的火爆程度就超出了我的預期。

這些門店不僅顯著提升了品牌的曝光度，單店的營收也上了新臺階。茶話弄也開始被一些潛在加盟商看到了。

隨著找上門的加盟商越來越多，我們陸續在西安開了十幾家加盟店，茶話弄品牌在西安逐漸有了聲量。

真正的轉折點出現在2023年。

2023年開年，消費復蘇帶來的繁榮，茶飲行業成為很多創業者的首選。說實話，我從沒見過那么多踴躍沖進來的加盟商。

要知道，在2020年之前，我和加盟商更像是“文科生”們在做生意——這些人通常是通過熟人介紹，或者直接找到門店店長，要到我的聯系方式，畢竟西安就這么大。

對于每個找上來的加盟商，我都會親自與他們聊天，以此來判斷我們是否是“一路人”。這種判斷并不依賴于流程或制度，而是基于人與人之間的交流和化學反應。

所以，面對2023年突然涌進來的加盟商，這潑天的富貴，到底接不接？起初我的內心是有點糾結的——我既擔心門店開太多后帶來的管理問題，又怕因為自己的保守而錯失發展的機會。

最終，我考慮到行業競爭已發展到了一定階段，若沒有規模效應，供應鏈成本會更高，茶話弄就此加入了那一輪的新茶飲加盟商爭奪大戰。

為了鼓舞士氣，2023年年初，我召開了一個內部動員會，在西安的威斯汀酒店擺了40桌，請員工與加盟商過來，下午面對面溝通，晚上一起吃飯喝酒。

印象中，當時在場的所有人都熱情高漲，我們所有人都做好了擼起袖子大干一場的準備。

因為踩在風口上，2023年上半年，茶話弄的門店數量以每月100家的速度增長，很快就達到了七八百家。2023年年底，門店總數已接近900家了。

可就在恍惚間，我覺得發展也太容易時，一些我們沒有真正跑通的問題，在這次“加速度”中逐漸暴露，成為后期絆住茶話弄的隱患。

短期誘惑戰勝了理性判斷

當時，茶話弄在西安市場已深耕多年，有一定品牌勢能。但在往外拓時，卻忽略了在更大的市場里，茶話弄缺乏足夠知名度，攻克全國市場對于團隊能力也是巨大挑戰。

沒有意識到這個問題的我們，本著做大規模，才能不掉隊的心態，以“撒胡椒面”的方式，接受了來自全國四面八方的加盟商，最終導致在一些南方城市，店是開了，但卻沒有達到預期的客流量。

其次，盡管當時茶話弄在拓店選址上已有了一套標準，已不再需要我坐下來與加盟商們聊天。但在實際外拓時，卻沒有一套行之有效的清晰章法，再加上我們對一些城市的消費偏好不甚了解，最終直接導致了兩個現實問題：一是選址模型不夠成熟，二是沒有建立起加盟商的標準化培訓體系。

來源：受訪者

在茶話弄跑得最快的時候，我還突然意識到我在管理上也犯了一個錯誤——我將審批加盟商、確定門店選址的權力，完全交給了負責開發的拓展部門。而對這一部門的考核，公司設定了固定的月度目標，并且與當月獎金掛鉤。

也就是說，開發拓展部門負責拓展和簽約，又掌握著是否批準開店的決定權，“既是運動員又是裁判員”。這直接導致有些本不該通過的選址，為了完成KPI拿獎金也被放行了，這也是一些低質量店鋪出現的原因。

于是，2023年夏天，在茶飲最旺的季節里，在搶奪加盟商大戰最激烈時，我們第一次緊急踩了剎車。

我開始嘗試收回審批權，親自把關每一個加盟門店，這種“集權式”地糾錯一下子讓擴張節奏慢了下來，后期新開門店的質量也提升了不少。

坦白講，即便收回了審批權，但當時的我也沒能守住本心，沒能對抗住自己的欲望。特別是面對一些模棱兩可的選址決策時，作為創始人，眼看公司規模快速膨脹，考慮到那么多要養活的員工，那么多看不見的成本，“多一筆收入是好事”的短期誘惑很容易就戰勝了理性判斷，我就會拍板決定拿下這些“模棱兩可”的點位。

當時，身邊也不斷有聲音勸我，不必過于理想化，商業競爭本就是叢林法則——不可能每一家店都一帆風順，即便是像星巴克這樣的行業巨頭，每年也會因為選址不當等原因關閉一些門店。現在市場繁榮了，你不抓住發展機會，還要等到什么時候？

種種現實，讓我和團隊在市場競爭熱潮下，似乎都沒有創業之初的那種堅定了。

接受叢林法則的代價

然而，創業如同被墨菲定律詛咒——所有潛在的決策失誤，對創業者來說，最終都會轉變為必須承受的代價。

一個必須承認的現實是，當消費市場表現良好時，即便品牌運營存在不足，生意似乎也能維持一定的熱度。然而，當消費熱度減退，市場不再樂觀時，也往往是問題顯現的時刻。

2024年到來時，正值那一輪消費熱潮逐漸消退，茶飲市場也急轉直下。在存量市場里，茶話弄的問題集中爆發。

有段時間，社交媒體上對茶話弄的口碑兩極分化，面對“難喝”的負面評價，起初我還懷疑是有人在“黑”我們，但當我真的去全國城市巡店，并親自品嘗了部分產品后，問題更直觀地暴露在我面前。

細究了就會發現，產品之所以“難喝”，問題主要出在操作流程和原材料使用上：一些門店在泡茶時沒有嚴格按照標準流程操作，比如泡茶時間不足，或者沒有使用開水悶泡，而是敞著蓋泡，導致茶湯濃度不夠。更嚴重的是，個別加盟商為了控制成本，私自使用了非標準的原材料，甚至更換了我們要求的牛奶品牌。

有次，我到某地出差，順道走訪了當地的一家加盟店，嘗了兩款主打飲品后，發現味道明顯偏離標準，一開始，我以為又是原料出了差錯，但對原料進行檢測后發現，茶葉與奶都沒有問題。味道不對，是因為原本設備操作規范明確要求每周都要校準的自動奶茶機，負責人已經有半年沒有校準了。

產品質量參差不齊、品控問題頻發的背后，直指茶話弄在標準化體系建設上的不足。

其實，作為一步步摸索進入餐飲行業的新人，在早期，我們對于標準化體系的重要性的確缺乏深刻認知，潛意識上一度非常依賴“老帶新”或“師傅帶徒弟”模式，認為通過言傳身教就能實現經驗傳承。然而，卻忽略了肯德基、麥當勞、星巴克這樣的品牌，早已通過數字化和標準化的管理體系，將復雜的操作流程簡化為可復制的工具。

黃靖松 來源：受訪者

為了補“標準化體系”這一課，雖然也曾陸續引進一些肯德基等知名餐飲品牌出來的人才擔任店長，或挖來經驗豐富的餐飲業高管，但這些對于搭建一套完整的標準化體系明顯還不夠。

于是，在最需要拼內功的時候，我們卻開始逐漸品嘗到忽視標準化建設所帶來的苦果。盡管2024年上半年門店數再創新高，但門店盈利能力卻下降，甚至部分門店因運營能力不足而不得不關閉。

這些也許就是過早接受叢林法則的代價。

種種現實都提醒我，茶話弄需要慢下來，需要調整發展的步伐。于是，在即將跨越千店規模的時刻，我們發了一封“輕踩剎車、系緊鞋帶”的內部信，決定停一停，修煉內功，不讓茶話弄成為門店不斷翻牌、市場無序擴張的參與者，也不讓加盟商伙伴成為競爭的犧牲者。

我佩服守得住的人

其實，我能夠一腳踏入奶茶行業創立茶話弄，且一干就是將近10年，最初是受到了喜茶和茶顏悅色的影響。

2014年到2015年，這兩個品牌率先在用料上不再使用碎茶末和奶精粉，受到了消費者的認可和歡迎，是他們的成功讓我看到了行業的迭代變化，以及市場對健康茶飲的需求正在快速增長的大趨勢。

起初，我甚至還去問過茶顏悅色能不能加盟，在得知他們并不開放加盟后，我才決定自己創立一個品牌。

茶話弄被更多人看到后，這些年也有人會說，我們在模仿茶顏悅色，其實聽到這個評價我并不會覺得被冒犯。因為的確是茶顏悅色的火爆，證明了消費者對國風茶飲有接受度，也讓我看到這一領域的潛力，但并不存在誰搶了誰的紅利一說。

這就類似于東方樹葉等品牌已經在瓶裝純茶飲料領域取得了一定的市場認可，難道其他品牌就不能進入這一賽道了嗎？相反，我認為更多品牌的加入，反而能夠通過競爭和創新，加速這一品類的普及和流行。

創業從來不是一件容易的事，尤其是在團隊和個人信念都可能動搖的時候，如何堅持正確的選擇顯得尤為重要。經歷這兩年的變化后，我更加佩服茶顏悅色，能夠在復雜的市場環境中守住自己的方向。

慢下來之后

去年下半年，我們對招商團隊進行了大幅調整，幾乎裁撤了整個部門，僅保留了兩到三名員工。

留下的員工主要處理兩方面的工作：一是接聽加盟咨詢電話。雖然現在前來咨詢加盟的人沒有前兩年那么多了，但總會有電話打進來；二是處理過去加盟商的遺留問題，特別是早期部分招商人員為加快簽約進度，可能在溝通中做出了一些個人的口頭承諾，導致后續出現了一些爭議和扯皮的情況，這些問題也正在陸續解決。

拓店速度也徹底慢下來了，每個月新開門店的數量穩定在10家左右，每拓展一個新店，招商部的同事都會將相關細節整理成郵件發送給我，由我最終把控，面對模棱兩可的條件，團隊會根據具體情況做出更謹慎的判斷。

創業9年，茶話弄沒有接受過外部融資。在過去的9年里，我可能會對許多事情感到后悔，但唯獨不會對這個決定感到后悔，即便時光倒流，我依然會做出同樣的選擇，因為資本既是推動力，也可能成為束縛力。

但在去年的調整期，我們創始團隊出現了一些變動，加之行業競爭愈發激烈，以及發展數字化等一些具體業務的需求，我也在接觸一些外部的投資機構，但當下的環境中，這件事同樣也得慢慢來。

茶飲市場的競爭已進入了刺刀見紅的階段，尤其是今年3月后，眼看著輕乳茶這一品類，也有掀起9塊9價格戰的趨勢，我和許多品牌的老板坐下來聊天時，大家都坦言壓力很大。

來源：受訪者

但也許這正是修煉內功的最好時刻。

短期內我計劃要做幾件事：第一，在供應鏈中尋找利潤，降本增效；第二，目前近900家的茶話弄門店中仍有“虛火”，繼續加強門店標準化建設，去去這些“虛火”；第三則是出海，目前茶話弄在海外已布局了幾十家門店。

不過，茶話弄暫時不會進入東南亞市場，因為那里已經卷得跟國內市場差不多了，目前還是會選擇歐美發達國家，在北美、歐洲、澳大利亞和新西蘭等地區和國家的門店布局規劃也已全面啟動，那里還是一片藍海，有望成為全新增長點。

我必須再次強調，暫時慢下來絕不意味著茶話弄這個品牌不做了，更不意味著我們被打倒了。相反，我仍認為若想留在“牌桌”上，規模是很重要的維度，只是現在，更重要的事情是慢下來，打磨細節、提升實力，去應對未來可能更激烈的競爭環境。

創業這些年，商業規模從來都不是我創立茶話弄的第一追求，我真正想做的是一個有高度美譽度和穩定復購率的品牌，我希望大家想起茶話弄時，首先想到的不是它鋪天蓋地的廣告或遍地開花的門店，而會說茶話弄的產品幾乎不踩雷，每一杯飲品都挺好喝的，門店的店員都很友善，去茶話弄買奶茶是一種很好的體驗。

當然，我清楚地認識到，目前茶話弄還沒有完全達到這一理想狀態，不然也不會有加盟商在凌晨4點給我發真心話，但有努力的空間也意味，未來我們有機會做得更好。