用價值創新打破天命，用系統韌性對抗熵增，用組織進化重寫規則。

《哪吒之魔童鬧海》（以下簡稱《哪吒2》）只是中國電影工業的一次飛躍嗎？在中國企業普遍面臨內卷的時候，特別是在“增長失速—裁員收縮—創新停滯”的循環中苦苦掙扎的時候，《哪吒2》的火爆帶給了我們太多啟發和思考。

在企業如何實現內卷破局層面，我有3點觀察和大家分享：

打破價值邊界：從產品競爭到價值觀引領

《哪吒》系列電影的成功絕非偶然。還記得2015年的國產動畫電影《大圣歸來》嗎？有數據顯示，在這部影片驗證了國產動畫的商業潛力后，動畫行業迅速涌入200多家公司，但90%的項目止步于“模仿好萊塢特效+拼湊傳統文化符號”的水平。而哪吒團隊做了一件反共識的事：將傳統 IP重構為“價值觀符號”。

這給企業的啟發是：當行業陷入同質化競爭之時，勝負手在于能否重新定義客戶價值坐標系。

來自第三方市場調研機構的數據顯示：《哪吒2》觀眾中25—35歲群體占比高達58%，遠超動漫電影的平均受眾年齡。制作團隊刻意將角色塑造為“反叛者”，用“我命由我不由天”的價值觀，精準擊中當代年輕人在經濟增長放緩、就業困局、房貸、車貸等各種壓力下的生存與發展焦慮。

同樣，我們回頭再看小米。小米生態鏈的崛起正是基于同樣邏輯。當年，在智能手機行業陷入參數內卷時，雷軍提出“感動人心、價格厚道”的價值觀，通過生態鏈孵化出一眾硬科技企業，包括后來的掃地機器人、空氣凈化器、跑步手表等品類，重新定義了“可觸達的科技生活”。這樣的做法，同樣基于價值觀，同樣是從產品競爭升級到價值觀引領。

還有泡泡瑪特的案例。很多人至今想不明白，盲盒不是“智商稅”嗎？可為什么這家主打盲盒模式的玩具企業，市值居然超過千億元？事實是，泡泡瑪特通過 MOLL Y構建的“孤獨治愈”情感聯結，解決了很多人的精神需求問題，“悅己”這件事，不是重要，而是越來越重要。

行動建議：

1.重新定義客戶（用戶）需求與價值觀：通過大數據，做客戶細分，識別未被滿足的客戶需求。

2.重構價值主張：將產品功能升維至價值觀表達（如戴森用“顛覆傳統”定義家電，而非單純性能參數）。

3.建立符號系統：如蔚來汽車將會員體系命名為“N I O蔚來社區”，將車主/用戶轉化為“品牌傳教士”。

重構增長邏輯：從“線性擴張”到“飛輪效應”

從制作方式上看，團隊拋棄了傳統電影制作中的流程體系，在第二部中啟用了“制片人中心制+工業化流程”的方式進行生產制作，用數字化技術、標準化模塊（如角色建模庫、動作捕捉數據庫）支撐創新。這種框架內創作模式，使續作成本下降40%，制作周期縮短30%。

這對企業的啟發是：在行業內卷的大背景下，單純堆砌資源只會加速熵增，必須基于用戶價值，重新設計增長邏輯，從過去的線性增長轉化為亞馬遜式的飛輪效應。飛輪效應指的是亞馬遜通過一系列相互促進的業務模塊和策略，形成一個良性循環，推動公司的持續增長。比如，不斷提升客戶體驗——帶來更多客戶流量——更多的賣家和豐富的商品——更好的物流效率和配送服務——更好的客戶體驗。飛輪效應的核心在于各個業務模塊之間的相互推動，就像咬合的齒輪一樣，一旦轉動起來就會越來越快。

無獨有偶，華為海思在突破芯片設計困局時，用“爬北坡戰略”突破芯片封鎖：每年15%的營收投入研發，建立從 ED A（電子設計自動化）工具到架構設計的全棧能力，最終在 5G基帶芯片領域實現反超；字節跳動用 A/B測試中臺支撐多產品孵化，抖音日活躍用戶破7億的背后是每天20萬次算法實驗。這種可復制的創新機制，使其在百度、阿里、騰訊等的圍剿下仍一度保持35%的復合增長率。

行動建議：

1.搭建能力（賦能與聚能）中臺。比如，美的集團將幾十個產品事業部整合為“研發中臺+供應鏈中臺”，研發效率大幅提升。

2.連接上下游合作伙伴。比如，寧德時代通過綁定上游鋰礦（贛鋒鋰業）與下游車企（特斯拉等），構建“資源—技術—市場”閉環。

3.確保種子業務的資源投入。比如，騰訊某產品線實行“7∶2∶1”資源分配，70%的資源保障成熟業務，20%的資源試錯衍生賽道，10%的資源探索顛覆性創新。

激活組織韌性：從“管控型團隊”到“敏捷型組織”

有一個未經證實的說法是：《哪吒2》制作期間曾遭遇疫情沖擊，團隊迅速切換為“分布式協作模式”，將上千個特效鏡頭分包給多個國家的工作室，用區塊鏈技術確保版本協同。這種“超敏捷做法”使項目如期交付，成本反而降低22%。以至于很多人說，《哪吒2》哪里是在拍電影，分明是在做科技研發。

這對企業的啟示是：應對外部不確定性與內卷的最好方式，是打造能具有自適應性的敏捷型組織。何謂敏捷型組織？定義太多了，哈佛商學院教授竹內弘高和被譽為“知識管理之父”的野中郁次郎指出：傳統接力式的開發模式，已經不能滿足快速靈活的市場需求，而整體或橄欖球式的方法，即團隊作為一個整體在內部傳球并保持前進，尤其是快速響應市場變化、以客戶需求為導向、強調團隊協作與自主權、持續改進與創新等，就成為敏捷型組織的典型特點。

還記得海爾的“人單合一”創客模式嗎？通過平臺主、小微主、創客的實時連接和組合，讓用戶需求引領內部協同，讓自組織取代之前的行政命令與權力管控，這不僅讓海爾孵化出海爾智家、盈康生命、海爾生物以及雷神科技4家上市公司，更重要的是，海爾形成了及時應對外部變化的自運營群體，這種敏捷型組織的打造，讓海爾抵御市場風險的能力更強。

行動建議：

1.給員工一定的戰略自由度。比如，谷歌有一段時間允許員工用20%的時間從事自主項目，Gmail、A dSense均源于此機制。

2.推進跨部門協作，必要的時候可以風險與收益共擔。比如，某汽車供應鏈企業，給每個部門的 KP I（關鍵績效指標）中，30%指標要和跨部門協作掛鉤，從而打破谷倉效應。

3.從產品（技術）導向轉向客戶導向。比如，微軟在納德拉領導下推行成長型思維，將考核指標從產品銷量改為客戶價值提升，使云業務 Azur e市場份額大漲。

小小哪吒，翻江倒海。當不確定性是唯一的確定時，當內卷正在吞噬很多企業的信心和未來之時，哪吒給的這三招，或許可以幫助企業家和管理者“用價值創新打破天命，用系統韌性對抗熵增，用組織進化重寫規則”。

老子《道德經》中有句話：“反者道之動。”破局之道，就在其中，轉型剛剛好。（作者：楊繼剛，企業轉型專家，“汽車新四化”產業研究者，知行韜略合伙人）

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