在江蘇宜興，有這樣一位民營企業家，他17歲高考失利后，以修表起家，靠著賺來的5萬走上創業路。

但天不遂人愿，首次創業的失敗讓蔣錫培一度傾家蕩產，欠下20萬巨額債款，但他相信天無絕人之路，把絕望的大山，鑿成希望的磐石。

創業40年，他靠著一根小小的電纜，干成中國500強企業，年營收突破600億元，成為覆蓋智能纜網、智能電池、智慧機場三大產業的大型民企集團，創造了近萬個就業崗位，成為國內安置身障人士最多的企業。

外界稱他為“中國電纜大王”，他就是遠東控股集團創始人、董事局主席蔣錫培。

大江大河40年，無數企業倒下，遠東行穩致遠的“秘密“是什么？蔣錫培分享了他的經營理念。

圖說：右一：遠東控股集團創始人蔣錫培 左一：正和島內容總監孫允廣

口 述：蔣錫培 遠東控股集團創始人、董事局主席訪 談：孫允廣 正和島內容總監編 輯：星辰來 源：正和島（ID：zhenghedao）

一、從修表匠到中國電纜大王

蔣錫培出生于1963年，一個中國當代史上最饑餓的年份，即便生于魚米之鄉的宜興范道鄉，饑餓和貧窮仍然是他的童年底色，這也是蔣錫培后來創業的直接動因。

鄉間有笑談：“嫁女不嫁范道男”。蔣錫培立志一定要考上大學，跳出農村。天不遂人愿，1980年，年僅17歲的蔣錫培高考落榜了，他不愿復讀，跟隨二哥去杭州做了一名修表匠。

臨走前，他暗下決心：賺夠5萬元，造兩間房子，娶妻生子。

到杭州后，蔣錫培甘坐冷板凳，每天鉆研到深夜，用56天就掌握了別人2年才能學會的修表技藝。

出師后，蔣錫培獨立開店帶徒弟，短短一年時間，他就掙下了5萬塊，成為了村里第一個萬元戶。

八十年代中期，浙江家庭小作坊風起云涌，受此影響，蔣錫培在積累一點資本后，回到宜興創辦了一家儀器儀表廠，也就是遠東控股集團的前身。

圖說：1985年，年僅22歲的蔣錫培創立了范道儀器儀表廠

好景不長，由于設備和技術人員匱乏，加上從業經驗不足，蔣錫培第一次創業宣告失敗，不僅虧光了所有積蓄，還負債近20萬巨額債款。

那時候，中國人均年收入不過幾百元，對于一個江蘇農村青年來說，20萬無異于天文數字。

為了還債，他把家里能賣的東西都賣了，有一次出門推銷樣品，連路費都湊不齊，結果手里只剩下1毛錢，連對方老總的面都沒見上。

但困境并沒有令他意志消沉，他更相信天無絕人之路，這場慘痛的教訓，讓他明白一個道理：永遠不能做賣不掉的產品。

之后，在大哥的建議下，蔣錫培開始做電纜貿易生意，向親朋好友借了10萬塊，在宜興開設了一家電纜經銷部。

恰逢國家基建大爆發，蔣錫培意識到一個百年難遇的機會來了，他決定自己造電纜，1990年，他自籌180萬，帶領28位好友創辦了“宜興市范道電工塑料廠”，發誓要讓父老鄉親一起過上好日子。

這個主要生產照明用電線的小作坊，迎來爆發式增長，成立當年即實現銷售收入462萬元，第二年在北京、天津、蘇州等地建立17家經營部，年銷售額超1800多萬元，1992年銷售額更達到5200萬元。

以此為起點，40年間，遠東控股從一家小小的民營企業穩扎穩打，走向了“中國企業500強”，成為了全國規模最大、最具影響力的線纜生產企業。

二、一年600億，遠東做對了什么？

改革開放以來，大江大河40年，無數企業已寂滅，但遠東控股2024年卻年營收超600億，遠東做對了什么？蔣錫培分享了三點感悟。

一是順大勢者，方有大作為。

遠東是一家時代的企業，40年間，改革是企業貫穿始終的關鍵詞。

1992年是中國改革開放歷史上具有里程碑意義的一個年份，這一年，鄧小平南巡，發出了“誰不改革誰下臺”的時代最強音；這一年，中國出現“下海潮”，以至于產生了一大批后來被稱作“92派”的企業家群體；這一年，江浙一帶很多私營企業為了自我保護和得到政策支持，開始將私營企業“掛靠”在鄉鎮集體上。

當時遠東產品供不應求、形勢很好，蔣錫培希望擴大生產，但貸款比登天還難。他抱著一大堆家鄉特產去拜訪銀行行長，但行長也很無奈，國家政策在前，誰也不敢違背。

在范道鄉黨委書記張伯宏的建議下，蔣錫培毅然將遠東改為集體所有制企業，主動把手中的500萬元資產交給了國家。

圖說：左一蔣錫培；右一張伯宏，時任范道鄉黨委書記

親朋好友都說他“傻”，在做一場必然失敗的豪賭。然而，蔣錫培卻說：“既然選擇了冒險，只有往前沖了。”

事實證明，蔣錫培的決定是正確的。重組后，遠東獲得了足夠的銀行資金，四年后，遠東總銷量突破1億大關。

事實上，遠東的每一次改革都是不得已而為之，步履維艱、難度極大。

1997年，為了跟華能等四大國企合作，蔣錫培先后9次到北京談判，關鍵時刻，他突然接到家里電話，妻子被摩托車撞到腦震蕩，為了不讓他分心，專門打電話告訴他自己挺得住。

蔣錫培很煎熬，再次坐上了談判桌，歷經16次談判，誕生了中國第一家混合所有制企業——江蘇新遠東電纜。

在商業世界中，為了控股權撕破臉的案例比比皆是，像蔣錫培這樣，為了順應大勢，主動放棄控股權，實屬罕見。有人問他，是否會擔心失去企業的控制權。

蔣錫培回答，遠東改制是基于企業長期發展的考量，他從來不擔心會失去控制權，從某種意義上來講，控制是授權與被授權的關系，他相信自己是做好企業的最佳人選。

細細數來，遠東5次改制，從民營、集體、股份制、混合所有制，最后又變回了一家民企，主要受到轉軌時期的特定條件下的制度環境影響，它成功案例告訴我們——企業的成功本質上是與時代需求適配的結果，只要使自身具備主動適應環境變化的“變色龍“能力，是能夠趨利避害、取得成效，企業能走得更遠。

所謂“順勢而為”，不是一種投機，而是一種遠見，是放下自己的執念、尊重萬物和生命的規律，接受生命賦予的所有挑戰，積極主動去作為。

二是聚焦主業，堅守主業，做實主業。

許多企業家似乎都擁有超乎尋常的精力，就像一臺永動機，連身邊干活的年輕人都扛不過他，蔣錫培也不例外。

年近62歲，蔣錫培依然精神矍鑠，他熟悉遠東的一草一木，每天早上六點多，總會到廠區走一走、轉一轉，偶爾看到路邊的紙屑和煙頭，會俯身拾起；走在路上，他會熱情地和員工及其家屬打招呼，很多員工的工作和家庭情況，他能準確無誤地說出來。

一個打動人心的小細節是，我和錫培總一起穿過一條走廊時，他主動扶正員工的桌簽，很難想象，一個頭部企業家竟然親自去做一件小事。

遠東這棵大樹傾注了蔣錫培全部心血，就是他的皮膚、呼吸和心跳，是他生命里最大的價值。

在他的人生信條里，“幸福是奮斗出來的”“成功源于對事業的熱愛、樂觀和堅持”，正是懷著這種信念，遠東在走過一些彎路、踩過坑后，還能連續20年穩居全球品質榜首。

在做大做強的過程中，遠東曾涉足多元化投資，利潤率驟降，痛定思痛后，遠東最終剝離345家非核心企業，回籠資金，聚焦智能纜網、智能電池、智慧機場三大產業。

如今經濟形勢和市場環境都充滿變數，求變乃求生，這是共識，但多元化的經營，對民營企業來說也是一個不小的挑戰。一些企業由于戰略失誤或者擴張步伐過快等原因，在尋求突破的道路上不幸夭折。

蔣錫培說，多元化和專業化都是有風險的，關鍵是你有什么樣的資源，有什么樣的能力，你利用這些資源把握這些方向的時候一定要符合實際，也就是任何時候都要有一個度，一個企業一定要分清楚自己想做什么，能做什么。更重要的一點是，先把你的主業做到行業內的頂尖水平，繼而再去思考布局其他的增長點。

“我們現在是聚焦、聚焦、再聚焦，無論哪個行業有多大機會，我都不聽、不看，我只有這點資源，包括能力資源、資本等等，不可能把所有事都做好?！彼f。

遠東用實踐證明，只有聚焦主業、做強實業，在細分市場做到數一數二，才能形成自己的核心競爭力，避免淪為陪跑者，能力是企業一切的根基。

三是創新和創優：把一根電纜做到極致。

一根小小的電纜究竟能有多大的能量？又何以撐起600億的年營收？

兩百年前，富蘭克林的風箏實驗，從上天處取得閃電，世界被點亮了最初的火種，那么電纜就是連接人類與電能的物理紐帶，跨越山河湖海，串聯城市燈火，點燃了現代社會。

圖說：為了紀念富蘭克林，遠東科技館內設立了銅像

電纜的力量還在無限放大。在遠東的科技館內，擺放了上百種電纜樣品，如同中國超級工程筋骨中流淌的“毛細血管”，一根根直徑不一的線纜，以“上天入海”的硬核實力，在制造業紅海中劈開一條高質量發展航道。

它可以“上天”：在海拔千米的高空，遠東研發的特高壓電纜以±800kV直流輸電技術，架起隴東-山東、寧夏-湖南的能源動脈；為文昌航天發射場、酒泉衛星發射中心提供特種線纜，滿足極端環境下的耐高溫、抗輻射需求。它可以“入?！保涸谌f米深海，其大長度海纜技術支撐著全球最長跨海大橋港珠澳大橋的智能交通系統。它還能“遁地”：在廣州白云機場的地下空間，盾構機電纜以1000萬次彎折不斷芯的極限性能。

在?核級電纜上，遠東電纜是全球第三代核電技術“華龍一號“的核心供應商，成功攻克極端環境下電纜的抗輻照、耐高壓、長壽命等技術難題，產品通過IEEE383和RCC-E等國際權威認證，應用于國內外多個核電機組，國產化率提升至92%。

可以說，有電的地方就有遠東電纜，它持續突破物理與工程的極限，成為大國工程的“隱形脊梁”。

在遠東的展廳，有整整一面的專利墻，遠東用一根電纜的能量，丈量著中國制造的進化刻度，當遠東電纜穿梭于特高壓電網、深埋于跨海隧道、環繞于核反應堆時，它不僅是電流的載體，更成為創新勢能的導體。

圖說：遠東專利墻

創新本就是民營企業和企業家精神的內在屬性，在市場經濟的邏輯內，如果一個行業長期缺乏創新，就會陷入產能過剩和平均利潤率不斷下滑的窘境。遠東的研發與創新，不僅讓電纜實現國產替代，更推動中國標準走向國際，嵌入70%的全球市場。

正如管理學家彼得·德魯克曾說的，“創新是企業家特有的工具?！边@延續了熊彼特的論斷：創新是判斷企業家的唯一標準。

中國企業家過去的心態是：第一想賺錢，第二想賺快錢，第三想賺大錢。

不同于傳統制造業的規模擴張，遠東把一根電纜做到了極致，用40年實踐驗證改寫了中國制造基因：從“賺快錢”轉向“做難事”，從“規模崇拜”轉為“技術崇拜”，這正是培育更多“專精特新”企業的底層邏輯。

三、“給別人搬凳子，就是給自己搬凳子”

企業經營管理很復雜，是一門學問。稻盛和夫認為一個企業有“看得見的部分”和“看不見的部分”,兩者各占50%。

看得見的部分，比如說廠房、設備、商品等等；看不見的部分，就是經營者和員工所擁有的思想、價值觀、員工的積極性、歸屬感、互相之間信任的程度和溝通協調等等。

人性復雜，也最容易動搖。但人和人互相信賴后，人心是最堅牢、強大、可靠的。在與蔣錫培的交流中，一個很深刻的感觸是，遠東真正的軟實力就是人心。

遠東展覽館門口矗立著陽明先生雕塑，蔣錫培將“此心光明”這一理念深植企業基因里。

圖說：遠東展覽館門口矗立的陽明先生的雕塑

他常以開餐館作喻，電纜行業看似門檻低，實則難精，就像做一碗面容易，做出百年老店卻需匠心。40年來蔣錫培從不做交易，用坦蕩和誠信，贏得市場。

遠東早期做電纜時，市場上充斥著許多以次充好的電纜產品，曾出現工廠檢查合格率達90%以上，但施工現場合格率不足10%的現象。

蔣錫培分析，行業亂象的根源在于底線意識的缺失和僥幸心理，可電纜是人命關天的大事，做企業還是得講良心、敬畏市場，所以遠東制定了鐵腕規定，有瑕疵的庫存產品一律不準流入市場，否則撤職查辦。便損失千萬也在所不惜，有瑕疵的電纜，該報廢就報廢，該燒毀就燒毀。

“此心光明”的理念還延續到企業價值觀中，特別值得一提的是，蔣錫培的對內管理。
遠東有近萬名員工，人員構成很復雜，有老中青三代，地域來源、專業背景等方面都不盡相同，遠東卻將一群人匯聚一起，擰成一股繩，成為一榮俱榮、一損俱損的利益共同體、命運共同體。

在蔣錫培看來，企業經營的目的，首先是保障員工的生活和幸福。

很多民營企業有一個致命傷，那就是最終都做成了“家族性”企業，所有股權掌握在自家人手里，而企業員工只是被雇傭者，與企業利益脫離，最終走向老板和員工“貌合神離”的困境，路越走越窄。

華為用“分錢哲學”凝聚人心，破解了這一終極難題，而遠東同樣如此，他們的理念是“絕不會讓奮斗者吃虧”，企業求利天經地義，但比賺錢更重要的是分錢，一定要讓共同奮斗的人有一份合理的回報。

在遠東，能者居之，沒有“天花板”。從創業的第一天，蔣錫培就將薪酬制度列為第一號制度，建立事業合伙人機制，只要想干事、能干事、干成事的人，都可以順著梯子往上爬。

除了薪酬激勵，蔣錫培很重視員工的福利保障。

作為農民的兒子，蔣錫培生活很簡樸，上班時會到食堂和員工一起吃盒飯，但對員工，卻常常一擲千金、從不吝嗇。在“五險一金”的基礎上，遠東員工住房、家屬工作、子女入學等方面周到安排，硬件投入超5000萬元，建設了全國一流的樓盤，以成本價六成賣房給員工。

為了員工的持續成長，蔣錫培成立遠東大學，請來國內外知名學者進行授課，積極培養內部講師，在他的帶領下，基層員工學習蔚然成風，每年都有管理者獲得MBA學位。

2017年接觸陽明心學后，將其“知行合一”思想融入管理體系，建立起制度化學習機制：全員輪訓覆蓋各年齡段員工，特別注重化解代際認知差異，通過“學分晉升制“將學習成果與職業發展綁定，推動員工從“小我“向“大我“轉變。

當社會陷入一種巨大的恐慌，很多求職者擔心“35歲中年危機”，一些年輕人選擇“不生不育保平安”時，遠東為員工打造了“高薪、高福利、高價值”的工作環境，在當下顯得尤為珍貴。

在中國企業里，遠東的另一個獨特之處在于，它是為數不多、鼓勵員工多生優育的企業。

在一些企業在為利潤拼命壓榨員工時，他們引導員工建立長遠的生育觀：生物學角度，每多生育一個孩子可延長母親壽命；社會學層面，多子女家庭培養的協作能力更具競爭優勢。這種代際規劃思維已融入企業福利體系，形成獨特的“家業共治“文化。
為此，在遠東內部專門出臺了這方面的政策：每多生一個孩子，給女方產假多20天，給男方增加5天陪產假，獎勵雙倍以上原來標準。同等條件下，孩子多的員工機會優先、崗位優先，多生孩子多獎勵。

除了假期，遠東還直接發錢，生三胎獎勵21萬，第四胎獎勵23萬，第五胎獎勵28萬，公司每年在員工福利方面要花上大幾千萬。

這家扎根江蘇大地的電纜企業，拼盡全力提升員工的幸福感，被授予 “最具幸福感企業”，連續多次榮獲“最佳雇主企業”稱號，員工離職率長期低于行業平均水平。

在蔣錫培身上，我們似乎看到一種“仆人”般的領導精神，愿意為他人提供價值、能夠成就別人，幫助員工激發所有潛能；他發自內心地欣賞員工、關心和愛護員工；他不看重別人能為自己做什么，而更關注如何正確認識人的價值，使其獲得尊嚴。

遠東還有一群極為特殊的員工——身障人士。

中國現有身障人士接近8600萬，占總人口的6.34%（截止2023年底數據），這是一個很龐大的數字，意味著每16個人中就有1個身障人士。

他們的就業保障早已上升至國家戰略層面。政府專門頒布《產業技能法》《產業技能就業法》，明確要求企業承擔法定安置義務，并通過稅收優惠、財政補貼等組合政策激勵企業履行責任。

但現實是另一番境況，企業社會價值取向與政府宏觀戰略偏差很大，政策執行率不足1%。

而遠東，是國內安置身障人士最多的民營企業之一。

在遠東看來，8600萬不是冷冰冰的數字，而是一個個鮮活的生命，背后更是無數家庭，上蒼為他們關上一扇窗，遠東卻讓他們與企業共生共榮。

蔣錫培立了一個規矩：凡是他們能夠勝任的崗位，優先安排身障人士。

蔣錫培承諾，只要企業存在一天，就一定會關注身障人士，如無意外，讓身障人士干到退休。他說：“政府鼓勵的這些大門，你要去走，不能走偏門、后門，更不能走邪門?！?/strong>

圖說：我們抵達遠東時，蔣錫培正在為身障人士講課

在中國慈善事業上，遠東干了很多意義非凡的事情：2007年，蔣錫培出資8296萬元，是中國企業首次定向為資助身障人士就業培訓；在全國多地設立了近200個身障人幫扶點，為身障人士提供就業幫扶資金。

企業是社會公器，不止是“盈利的公共部門”，更是服務于公共利益。

蔣錫培堅信：“給他人利益就是給自己利益，給他人倒茶喝就是給自己倒茶喝，給別人搬凳子坐就是給自己搬凳子坐?！?/strong>一路走來，雖同行者眾多，但他始終問心無愧，因為不做虧心事，每晚都能安然入睡。

四、40年，遠東成功的密碼，藏在這2個字里

遠東的成功之道不僅在于其商業策略，更在于其背后深厚的企業文化。

蔣錫培說，遠東一路的發展沒有什么所謂的制勝法寶，其文化根本可以提煉成兩個字——“和靈”，拆開來看，“和”是企業使命，即“五個滿意”：讓客戶滿意、讓伙伴滿意、讓股東滿意、讓政府滿意、讓社會滿意，如果有哪一個群體不滿意，很難成為偉大的公司；而“靈”是時代對企業提出新的要求，即靈活、靈動、創新。

遠東的“和”，既是審時度勢、順應變化，如前所述的5次改制，以及對產品質量的堅守，也是與員工和業務伙伴建立一種共榮生態。如果說“和”中國文化中的“致中和”，“靈”則是一種“變化”，一種對創新的敏銳。

這是遠東40年走過的路。

從0到600億，遠東用40載證明了了一個道理——真正的領軍企業，從來不是風口上的追逐者，而是用長期主義在專業領域構筑護城河的堅守者。

未來如何？

在遠東的展廳內，赫然展示了企業2029年的目標：建成一個資產規模超千億，品牌價值超千億、營收過千億、市值過千億的電纜行業領軍企業。

這一目標不可謂不遠大。遠東要用4年實現營收接近翻倍，又當如何躍遷？

蔣錫培的回答是，過去40年，也走過不少彎路，如今的遠東“無比清晰”。這種清晰既來源于戰略的明確，也來源于企業上下同欲、敢打敢拼的狀態。

在蔣錫培看來，未來的增量主要有兩大塊。一是遠東所處行業市場需求巨大，如電纜行業在中國有1.3萬億的市場規模，占GDP約1%，且年增量與GDP增速同步；二是新業務中的電池、機場板塊市場空間更大，而遠東在該領域才剛剛起步，未來極具爆發潛力。

所以說，遠東的“四個千億”目標，投射的不僅是一個企業的藍圖，更是中國產業升級的縮影：

在高質量發展時代，唯有將國家戰略需求融入企業基因，以技術創新筑牢品質底盤，用產業報國情懷激活商業向善力量，才能鍛造出穿越周期、基業長青的中國企業范式。

這是遠東的信心、耐心與雄心。

祝福遠東40年，期待未來40年。

參考文獻：[1]. 蔣錫培：生命中的光與電，中國經營網

排版| 椰子| 微瀾主編| 孫允廣

蔣錫培是正和島江蘇企業家學習中心主任委員

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