不久前，美團面向全國消費者正式發布即時零售品牌“美團閃購”，該品牌定位為“24小時陪伴消費者的新一代購物平臺”。

很令人好奇的是，美團為什么要獨立發布這個品牌？

雖然官方的說法是，2018年前的那次發布屬于“內部上線”，從品牌邏輯上并未徹底獨立，以“非餐外賣”的身份歸屬于外賣大品類之中。

但事實上在公眾視野中，閃購早就是一個高頻、醒目、好用的業務品類，并因為其獨特的價值提供，早已植入消費者的心智。

故而，“獨立發布”只能解釋為，美團希望再度強調“閃購”之于美團的獨特意義，并希望借此更深度的寫入消費者心智，使“閃購”成為“即時零售”的默認品類代言——也就是說，美團希望當消費者想起即時零售時，腦中只會出現“美團閃購”。

這是防御，但也是進攻。

——導語

01

今天的成績與昔日的承重

雖然，人們今天提起即時零售的時候，較多的想起的是美團的閃購，但真的很難據此說美團就是“即時零售”業務的發明者。

應該說，包括京東、淘系和一眾O2O創業企業，都對此有不少的貢獻。如京東到家在2015年就已上線，每日優鮮則對前置倉模式的歷史貢獻很大，但它們彼時均未明確將業務定義為“即時零售”。

真正普及即時零售概念的應該是淘系——2016年，阿里開始大肆宣講“新零售”概念，其具體的落地實踐則是盒馬，標志性事件是2018年8月，盒馬宣布與全國500家農產品基地，品牌供應商一起圍繞買手制打造“新零供”關系。

雖然從標準意義上來講，所謂“新零售”的核心概念，是通過技術驅動提升零售效率，而非單純聚焦配送時效。但對于公眾而言，感知最深的仍是時效——這是一種從未有過的購物體驗。

可以說，“新零售”雖然至今仍是一個模糊且未閉合，也似乎永遠無法閉合的概念，但其當時的影響力超越了人們的想象。最大的效應是引發電商巨頭紛紛入局，京東和美團都在第一時間有所對應動作，而美團的具體動作就是在2018年上線閃購。

有趣的是，最早進入公眾視野的即時配送品類是生鮮，其特質似乎也與30分鐘的時效頗為吻合。但由于生鮮對基礎設施的要求太高、耗損太大，所以大部分企業均是淺嘗輒止，即時零售也一度因此不被看好。

其實，所有即時零售的基本模式都接近，都是以店為倉，通過第三方聚合形成網絡，主打一個輕快靈活，這其中并沒有什么特別的奧秘。但值得思索的是，為什么只有美團當年能堅持下來。

在筆者看來，這與美團的管理風格、運行效率和基礎設施建設理念，都密不可分。

美團閃購的直接操盤人是肖昆，更上一層則是做過百度外賣的王莆中，他們的特點都是有一線經驗，對線下業務有清醒的感知和高度的務實。他們都是美團這部龐大機器最優秀的調優者，能夠在利潤薄如刀鋒的業務中防止各種跑冒滴漏，在不可能中創造可能的盈利。

另一方面是美團有創新力，其很早期就發現——即時零售的網絡如果依賴線下已有的夫妻老婆店是非常不完美的，而且很難“均衡的達到時效”，故而發展出了閃電倉這種靈活的“只倉不店”的前置倉，不但滿足了自身的業務需求，也創造了一個新的細分領域，故堪稱業務上的神來之筆。

另一個不能忽視的是美團的底層IT建設，雖然美團較少參與當前的AI話題，但其龐大的外賣和零售體系，完全是依賴一個智能化的中心大腦而非人力進行指揮和運轉，這一體系的軟件工程，在中國零售史上也是濃重的一筆。

所以，不夸張的說，美團是對即時零售這個業態成長貢獻最大的企業且沒有之一，今天的成績是因為昔日的承重。

02

美團閃購的新獨立敘事

重新發布的美團閃購，表達了美團更大的野心。

即使在官方材料中，這種野心仍然蓬勃可感——“聯合全國近3000個縣市區旗的零售商、品牌商與本地中小商家，將服務全國10億消費者的日常購物需求”。

所以筆者認為，美團重新發布閃購品牌，除了品牌心智上的強化鏈接之外，更大的目標就是“破圈”，破的是“非餐外賣”的圈，想進入的是“電商”的圈，想講的是一個關于電商的新故事。

中國商務部研究院發布的《即時零售行業發展報告》稱，中國即時零售行業近年來保持高速增長，預計2025年即時零售市場規模將達到2022年的3倍，亦即約1.5萬億元。

假設我們采信1.5萬億這個口徑，那么相對于社會電商25萬億的總盤子來說，其占比仍不超過5%。

換言之，即便“即時零售”按照現在的增速（事實上不太可能，必然遞減）再發展5-10年，其占社會電商的總量也很難超過10%，從這個角度而言，“不破圈”的即時零售就會永遠只是現在社會電商的一個重要垂類，而非升維模式。

從客單價的角度，有第三方數據顯示，美團閃購整體客單價約為80元，這一數據是在覆蓋全品類商品（包括生鮮、日用品、數碼家電等）后算出來的，而作為美團閃購的重要供給端，閃電倉主要承接線上訂單，SKU豐富（6000-10000個），但客單價較低，僅約30元，低于傳統商超模式。

用現有的高效模式，賣以前不可企及的高客單價、高毛利率商品，是美團的終極愿望。這個敘事一旦完成，美團的想象空間將前所未有的大。

但這真的能夠實現嗎？

03

組織準備

把即時零售做大，美團是認真的。

在既往，美團對即時零售的探索其實可以分為兩部分，一部分是歸口在核心業務的餐飲零售里作為“非餐零售”的子類，就是今天的閃購。

第二部分則是歸口在新業務/第二曲線里的“食雜零售”。

前者是聚合，后者是自營，后者之所以自營，是因為這一部分中生鮮屬性突出，自營能夠較好的管理供應鏈，保障品質。

但從2024年起，變化就已然發生——美團已經將平臺、到店事業群、到家事業群、基礎研發平臺整合為“核心本地商業”，打通到家到店，在組織上提效；過去被稱為“快買優”的快驢、小象超市、優選業務合并為“食雜零售”。

簡言之，王莆中負責核心業務，食雜零售則被視為增長業務，整個美團在邏輯鏈路上更加清晰，從組織上對于即時零售業務也有了明確的劃分——幾乎可以想見的是，雖然目前“核心本地商業”是美團閃購的基石，但其實“食雜零售”也有一樣的時效和部分重疊的品類，兩者之間不會永遠保持現有的布局。而是大概率在未來或協同、或合并，一并歸入“送萬物”的大概念中。

除了對內的組織廓清，為了實現“送萬物”這個升維野望，美團閃購也在團結一切可以團結的力量——一方面是品牌供給大幅豐富，蘋果、華為、小米、美的、沃爾瑪、迪卡儂、MUJI等持續入駐加碼合作，帶動3C家電和日用百貨等核心品類快速提升。

另一方面，是閃電倉的超預期進展。為迎合消費者需求，目前覆蓋零售全品類的各類美團閃電倉已達到3萬個，2027年預計達到10萬個，這些都為推進美團閃購逐步成為多家大品牌商更為重要的線上渠道做出了鋪墊。

但問題的關鍵在于，各大品牌的入駐并不能視為成功的保證——對于品牌商來說，多個渠道不是壞事，所以這事阻力不大。但關鍵是美團是否有能力在自己的閃購業務中將高客單價的產品賣出去，并滿足高客單價產品所需要的體驗和售后服務，這才是真正的難解之題。

就在近期，美團閃購聯合數百家品牌發布了“安心閃購”計劃。據悉這是即時零售行業首個全流程服務保障體系，包含七天無理由退貨、假一賠十、品牌官方售后、空調半日送裝、啤酒不冰必賠等14項服務保障、體驗提升措施。外界發現，美團閃購不僅早已在提升售后體驗上堅決投入，也在聯合品牌和商家，著力為即時零售行業建立高標準的服務保障體系。

04

四重挑戰

客觀來說，從送百貨到送萬物，難度不是一般的大。更具體的說，有以下四重挑戰。

第一重挑戰，現有的場景心智轉換成本高。

奔著“送萬物”而去的美團，首先要面對的是一個場景問題。

美團有網絡，有效率，但場景心智與“送萬物”還有不小的距離。

舉個例子來說，截至2025年1月，中國大陸共有58家Apple Store零售店，但有7000家麥當勞門店，而且很快會擴充到1萬家。

但蘋果為什么不在麥當勞里賣手機呢？因為場景不對——人流涌動的消費快餐食品的氛圍，對消費者體驗和決策購置上萬元的電子設備，顯得非常的別扭。

第二重挑戰，美團閃購現有的優勢，可能并不是打開格局的最佳工具。

即時零售最大的優勢就是快，就是即時滿足，就是方便。

我個人的體驗是，只要有美團閃購的地方，你幾乎可以拎著空箱子去出差，因為一切日常所需應有盡有，且送達效率極高。

但是，什么才是今日的美團閃購急于擴展的sku？顯然是更高客單價、更高利潤的產品，但這類產品的購買決策不僅慢，而且更看重售后服務，而這恰好是美團現有的短板——日雜百貨、計生用品、藥品水果等等幾乎不需要售后，大不了全額退款即可；但更高價的商品選擇中，服務比商品本身甚至還更重要。

所以，美團閃購現有的最長板，并不是美團新擴充的sku的最行之有效的銷售助推器。不過，美團閃購可能更早就意識到了這個問題，我們上文提到美團閃購正在大力建設服務保障體系，就是在讓自己“消除短板，長板更長”。

第三重挑戰，基礎設施必須重構。

最近大家對即時零售的爭論很多，但有一個結論是比較公允的——綜合電商的基礎設施不適合即時零售，但反之，即時零售的基礎設施也不完全適用于綜合電商。

在即時零售模式下，美團保持極高效率的優勢就是模式夠輕——平臺是撮合型的、倉儲是第三方的……可以說除了美團自家的物流大腦這個超級基礎設施之外，一切都是社會化、第三方化的。

這也就決定了，美團如果真的切入更貴更重的商品，就必須重建基礎設施，而這幾乎是一種悖論——美團此前閃購的快速發展，是復用了送餐飲外賣的網絡。但現在的新目標，決定了美團必須構建一套有真實線下物理存在的新基礎設施，從其它企業的實踐來看，這類設施從投入到產出至少要10年時間，美團愿意嗎？還是另有高招？

第四重挑戰，性價比迷局。

在任何領域，快就是貴。

即時零售的缺陷，是單價一般來說比綜合電商貴，單價貴可以理解，追求極致快的需求一般對價格不敏感，極致快的效率也必須用成本堆出來。

但電商的基本心智恰好是便宜，至少比線下便宜。

如何讓消費者接受一種“值得的快”與“可以理解的貴”，是此前的即時零售業務所不曾有過成功實踐的。

不過，我們了解到，美團閃購已經在低價能力上進行較大投入的嘗試。在數碼家電類目上，“國補”政策正在美團閃購鋪開；在水、酒、乳品、零食等日用品上，美團閃購已能做到“天天低價”，使得消費者的購買頻次、粘性快速提升。

05

結語：

盡管我們充分的討論了即時零售在發展中可能遇到的種種挑戰，但我們不能否定的是美團閃購已經取得的成功和取得更大成功的努力，以及其目標——造就一種以快為主要特征之一的主流電商模式，且在“省”和“好”兩方面快速提升。

的確，“快”確實不是唯一的決策核心要素。但這也要辯證的看——無論是汽車之于馬車、高鐵之于普快、飛機之于火車，“快”都是一種迷人的、體驗后就很難回去的要素。美團的挑戰則在于，如何在更寬闊的場景和更多的sku到來后，讓消費者喜歡、接受、迷戀這種新的模式，讓品牌商支持、擁抱這種模式。

畢竟，當萬物真的迅如閃電、觸手可及之時，不善于延遲滿足的蕓蕓眾生，又怎能抵抗這種誘惑？