文 | 新識研究所

2025年，零售品牌們集體盯上了社區折扣店。

去年底，聯華華商集團旗下“聯華富德”品牌首店在杭州森禾廣場開業，SKU達1200個，店內商品主打生鮮、食品，標志著聯華華商折扣店新品牌“聯華富德”正式啟航。

3月20日，叮咚奧萊無錫店正式開業，作為叮咚買菜旗下的社區折扣店，叮咚奧萊主打性價比商品，有效解決了前置倉模式感知度較低的問題，開拓了線下消費場景。

4月12日，沃爾瑪在深圳南山開出新德家園店，更是接近1:1復制了盒馬NB和奧樂奇的結構，引發行業熱議。

就在幾天后，盒馬宣布首次實現全年盈利，而這一重要里程碑背后的主力推手，正是深入下沉市場的“盒馬NB”。這個成立僅兩年的硬折扣品牌，憑借234家門店、單店年銷售額達4500萬元的亮眼表現，特別是北京最后一家盒馬X會員店關閉，證明行業對零售業態的固有認知已經轉變，社區零售的競爭格局要被重新定義了。

隨著美團小象超市和京東七鮮在線下的卷土重來，社區超市又成為零售巨頭們爭先搶占的風口。

從崩盤到裂變，盒馬NB好起來了？

年一過完，小象和盒馬就緊鑼密鼓地開啟了招人大計，盒馬承諾五險一金、帶薪年假、晉升機制，小象則是不多設限、多勞多得，優先錄取有經驗人士，雙方勁頭十足。

社區折扣店在當下零售環境中展現出獨特優勢。它以社區為中心，緊密貼近消費者，能夠精準把握社區居民的日常消費需求，通過集中采購和高效的供應鏈管理，降低了運營成本，精準地提供便利、低價高質的商品組合，契合了當下消費者對高性價比商品的追求。

此外，線上線下融合的銷售模式，進一步拓展了銷售渠道，讓消費者能在社區折扣店找到適合自己的購物方式，這也是眾多零售品牌紛紛布局社區折扣店的重要原因，山姆、盒馬、美團小象超市和叮咚買菜等品牌各有布局。

目前山姆有500多個前置倉，盒馬430家門店覆蓋50個城市，美團小象超市雖有前置倉優勢，但日均1500單的盈虧平衡線是挑戰。

在一眾社區折扣店中，盒馬NB是繞不開的一個案例，它是從失敗中迭代的產物。

在確定聚焦“硬折扣”和“社區滲透”模式前，盒馬曾嘗試過多種業態，包括生鮮超市、社區折扣、會員制超市等，但均因高成本、低盈利而受阻。

運營、體系和模式的反復捯飭，使得盒馬失去了一定勢能，阿里組織架構上的“1+6+N”劇變，要求各業務單元自負盈虧，盒馬一度處在要被賣掉的邊緣。

直到原CFO嚴筱磊接任盒馬CEO，盒馬開始回歸“零售”本質，集中資源拓展基礎店和升級后的盒馬奧萊。

去年3月，盒馬的部分門店員工轉向了外包模式，同時取消了餐補，到了4月會員店業務停止擴張，并裁撤了大約10%的員工。這些措施帶來了顯著的成效，年底時CEO在全員信中宣布，公司實現了連續9個月的整體盈利。

在具體業務上，盒馬開始聚焦盒馬鮮生大店和盒馬NB，進一步滲透下沉市場。在江浙滬地區擁有近220家門店，其中上海有143家，其余則分布在嘉興、湖州、無錫等城市，并計劃今年進軍常州、南通等地。

盒馬NB通過“城市倉+社區店”的雙層倉儲體系，成功地將補貨響應時間從8小時縮短至4小時，庫存周轉率達到了行業平均水平的1.8倍。其自有品牌“盒馬NB優選”占總銷售額的35%，憑借源頭直采和規格調整，商品價格比市場同類低15%-20%。

例如，750克的草莓蛋糕在盒馬鮮生售價為79元，而在盒馬NB僅售49.9元。此外，通過動態定價機制和夜間5折促銷策略，鮮食商品的損耗率控制在了3.8%，遠低于行業平均水平。

盒馬NB的成功首先歸功于其精準的市場定位和獨特的選品策略，專注于社區折扣店，主要服務于人口密集社區內的居民，滿足他們的日常高頻需求。

其采用“自營+加盟”的雙軌制運營模式，自提點的加盟費用低至6萬元，借助社群裂變和私域運營迅速擴展。加盟商利用“異業合作”模式（如快遞代收、美團優選結合）實現收入多元化，部分門店的日均銷售額達到8000元。

其次，盒馬NB強大的供應鏈優勢也是其成功的基石。依托盒馬的全球直采資源，盒馬NB不僅能夠采購到高質量且價格合理的商品，還能通過調整采購規格降低成本和損耗。在上海，盒馬NB的門店覆蓋半徑500米內常住人口超過10萬，客單價保持在35-50元之間，滿足高頻次的家庭日常消費。

通過“1+N”模式（核心店+自提點），盒馬NB在低線城市實現了廣泛的覆蓋，如徐州門店月銷售額高達4500萬元，泰興、宿州等城市以每5天開設一家新店的速度快速擴展。

最后，盒馬NB的數字化運營能力為其提供了強有力的支持。

與大數據平臺協作，盒馬的ERP系統能夠在2小時內完成競品價格分析并制定促銷策略。這種高效的“數據-決策-執行”閉環使得管理成本僅為傳統連鎖便利店的60%，從而實現了精細化管理，大幅提升了運營效率和市場競爭力。

品控與效率，讓盒馬NB再次逆襲，也拉開了線下零售新一輪的競爭格局。

美團和京東陣營互換，放不下的話語權爭奪

雖然最近美團與京東在外賣業務上的針鋒相對，但其實在線下零售端，雙方的攻勢只增不減。

早在2017年7月，美團就在北京望京地區開設了一家名為“掌魚生鮮”的零售測試店，試水線下生鮮市場。隨后在2018年5月，美團正式推出“小象生鮮”品牌，并將其作為核心項目推進。同年，掌魚生鮮轉型為小象生鮮，并在北京方莊時代life廣場開設了融合生鮮零售、餐飲服務、電商與即時配送于一體的綜合性門店。

彼時，小象生鮮曾制定了雄心勃勃的擴張計劃：2018年內開設20家門店，2019年擴展至50家。然而，實際發展并不如預期，高昂的運營成本和生鮮品類的高損耗率，讓項目嚴重入不敷出。

2019年4月，小象生鮮陸續關閉了位于常州和無錫的五家門店。美團在財報中解釋稱，關閉部分門店的主要原因是投資回報未達預期，項目也轉向以前置倉為核心的運營模式。

于是，美團買菜服務應運而生，并將原小象生鮮的業務逐步整合其中。在此過程中，美團買菜初期主要聚焦于尾貨及長保質期商品的銷售，并依托美團優選及前置倉已有的供應鏈資源，不斷優化和升級其供應體系。

根據2024年美團發布的財報數據，以小象超市為代表的新零售業務實現營收873億元，占公司總營收的25.9%，并在上半年實現了數億元的盈利，這也為線下業務的重啟提供了支持。

由于小象超市要做的是2-3公里范圍內居民的日常生鮮需求，定位和盒馬NB是高度重合的，因此市場上的傳聞都是小象要對標盒馬NB切入下沉市場。不過目前小象在生鮮標準化和自有品牌的“硬折扣”上與后者還存在較大差距，更多還是在探索線下門店與線上前置倉“雙業態并行”的策略。

這種模糊的戰略謀劃，一方面體現了美團對市場細分機會的敏銳捕捉，另一方面也暴露出其在實體零售運營方面經驗相對不足的問題。

因此，小象超市開拓線下市場的決策，更像是作為業務的補充。

另一邊，京東的線下業務的推進一直不太順利。

京東七鮮超市在入局時便遭遇了不小的挑戰，2022年關閉了位于長沙、西安等非核心區域的門店，并減少了在二線城市的布局，其規模一直保持在一個較小的舒適區。然而，這并未阻止京東集團對線下零售業務探索的腳步。

2023年6月，京東集團成立了“創新零售部”，決定將七鮮、拼拼等業務整合為一個獨立業務單元，標志著京東重啟了線下零售市場的戰略布局，意圖通過創新和資源整合讓七鮮超市重獲新生。

經過一系列調整后，七鮮超市在商品種類和服務質量方面實現了顯著提升，客流量明顯增加。去年10月，七鮮超市在上海開設了首家店鋪——上海薈聚店并開始試運營，在前三天內日均訪問量便超過了1萬人次。

值得注意的是，京東的前置倉模式不僅僅局限于七鮮超市。某種程度上，京東通過倉店結合的方式為七鮮找到了發展的重點方向。

自去年年底以來，京東七鮮在天津進行了多項服務升級，包括將三公里內的配送平均時效提升至30分鐘以內，并全面下調運費標準。現在非京東PLUS會員在五公里內線上訂單滿39元即可免運費，未達到免運費門檻則收取基礎配送費3元，而京東PLUS會員則享有直接免郵費的優惠。

今年3月，京東APP首頁的生活服務專區中原有的“京東買菜”入口正式更名為“京東七鮮”。這一改變不僅意味著京東七鮮與京東買菜業務的整合完成，也預示著京東將借助此次品牌升級進一步推動其前置倉業務的發展。

據北京商報報道，今年京東七鮮計劃在全國范圍內加速倉店建設的步伐，預計到6月底前將在天津新增20家倉店，覆蓋南開、河北、和平等多個區。

此前，京東七鮮已經在天津樂賓百貨、保利廣場等地開設了多家線下店鋪，向市民提供產地直采的新鮮水產、水果、蔬菜等商品以及超過百款自有品牌產品。特別是標有“擊穿價”的商品，價格較其他平臺便宜近10%，擁有不小的價格吸引力。

不過，七鮮超市在京東內部的地位仍不穩定。主要問題在于集團內頻繁的組織架構調整，每個高管的戰略和管理思路并不相同，導致七鮮始終沒有一個明確的打法和思路，也沒能跟友商做出明顯的差異化。

這導致經歷了7年的發展，七鮮僅擁有70家門店，主要集中在京津地區，在深圳、廣州、上海等地僅有少量分布。

從小象生鮮與七鮮超市的發展路徑來看，二者起初采取了截然不同的策略。小象生鮮曾一度弱化線下布局，將重心轉向前置倉模式，發力即時零售；而京東則反其道而行之，暫時擱置線上業務，專注于打造類似盒馬的線下生鮮門店。

然而到了2025年，兩家公司又開始戰略互換。京東逐漸認識到即時零售的戰略意義，開始通過外賣體系和七鮮超市大力拓展這一領域，展現出向即時零售全面傾斜的趨勢。美團則重新啟動線下門店布局，以線上即時零售為核心，借助自身配送與本地零售生態，補齊此前的短板。

十年沉浮，零售業進入了循環，線上與線下業務不斷融合進化。

從現有格局看，盒馬NB憑借成熟的商品體系和品牌認知暫處上風。但美團與京東依托本地生活生態和流量入口，仍有后來居上的機會。