中國市場的競爭格局，合資和自主將重建新的平衡點。東風日產N7（參數丨圖片），正是重建行動的先行者。

文 / 張敏

2025年的車市競爭，正在走入殘酷的下半場。今年前幾個月，市場整體趨勢沒變，但產生了一點微妙的跡象。

三四月份，合資品牌市占率先升后降，很難說明合資進入上升階段，但合資的確做出了改變，正謀求擴大改變的范圍，站穩腳跟的勢頭正在變得明顯。現在合資品牌任何大的舉動，都可以追溯到兩年前的決策。

2025年的智駕平權、新能源平權等一系列平權浪潮，歸根結底是原屬于中高端的產品力向下普及。合資車這幾年份額節節退守，就是產品節奏落后了。市場的年度變化，所有人都心知肚明，但想做出改變，必須立足于自身架構改變。

合資品牌以往依賴總部技術輸入和國內市場分賬的方式，有歷史積極意義，那就是引進了先進生產技術和管理經驗，提升了國內制造水平，培養了人才，擴張了市場選擇。

但是現在這種長鏈條的決策，已經不適應當前劇烈變化的市場。等到總部反應過來，進行資源傾斜，往往慢了好幾拍，而且全球研發已經不適應中國市場。因此，必須充分授權合資車企，大刀闊斧地進行研發本地化，尤其是智能化，拋棄以往的定價體系，授權積極的價格策略，順勢進行渠道改革。

研發本地化和敏捷化

東風日產不久前正式發布N7，剛好以實踐形式，證明了以上改革方向可行。

東風日產的改革，不是最快的，但很可能是對路的。市場是唯一且終極裁判員。從預售開始（4月13日）到上市發布會（4月27日）的兩周（店鋪有車的時間只有一周），N7訂單量達到10138輛。

如果按照東風日產高層的說法，單品月銷過萬才能叫“爆款”，N7至少有爆款的底子了。據最新發布的首批大定用戶畫像顯示，Max版占比超過60%，舒適大滿配成為標配。

N7的發布，標志著合資品牌從“被動防御”轉向“主動進攻”。

合資品牌相對中國品牌最大的產品力短板，莫過于智能化。

幾乎所有的合資品牌，最晚的自2023年開始，也迅速和中國智駕供應商達成合作。一汽-大眾探岳引入了卓馭科技，廣汽豐田鉑智3X搭載了momenta方案，上汽大眾、上汽奧迪與華為展開合作，東風日產N7與Momenta合作，都屬此列。

東風日產步子邁得比想象的大，華為、Momenta、科大訊飛、高德，都是其合作伙伴。其中，與華為合作的首款旗艦產品將在年內亮相。東風日產暗示這是一款“油電同智”產品，即燃油車擁有不輸于電車的智能化方案。

顯然，股東雙方都支持東風日產進行本地化開發。而 “品牌本地化從1.0階段進入2.0階段”，其中的關鍵區別，就是思路的變化。

在接受“汽車人傳媒”采訪時，東風日產營銷總部副總部長高政浩坦承，在新能源轉型大潮中，合資車企原有的優勢變成了一種負擔，東風日產也一樣，但現在獲得了清晰的認知和目標，轉型會快速且順暢。

對中國市場和中國技術、中國客戶的承諾，全部轉為本土化。技術、人才、標準、合作伙伴、開發流程，也隨之本土化，表現為“敏捷開發模式”。

目前，東風日產的研發團隊從1800人擴至4000人，并引入“中日雙CVE（首席車輛工程師）”機制，確保決策效率。同時，保留日產7000項品質檢測標準，但采用中國市場的智能化驗收體系。

東風日產官方對N7不吝譽美之辭，“行業首創、同級第一、行業最多、同級最優”等等。大家都聚焦于產品，但N7的研發，才體現出東風日產對本土化的理解達到了什么程度。

簡單說，就是洞察客戶需求。在N7開發過程中，每兩三個月，品牌方都會組織一次大型共創活動，即從模型階段開始，就讓客戶、媒體參與到研發過程中，哪些地方要調整，哪些地方要改進；而品牌方則不斷地敏捷診斷，即不斷以“客戶需求”為標準，審視產品，這讓“技術凍結”非常晚。

至于如何提煉客戶需求，東風日產沒有明示，表示自己擁有1600萬用戶，“我們非常了解用戶”，欠缺的只是迭代更新的敏捷性。現在這一課補上了。

這種“在中國，為中國”的研發模式，標志著合資車企從“技術搬運工”向“本土創新者”的蛻變。

新價格思路與市場策略

決策不止于研發鏈的縮短和不斷反饋，還有市場決策鏈的縮短。

以前的定價策略，往往滯后于快速的市場變化。被簡單理解為“傲慢”，其實是基于成本和自身產品體系定價（即品牌溢價）。現在全面本土化過程中，研發成本壓下來了，價格也就有了降低的空間。很多合資車企開始將價格決定權下放，中方決定權越來越大。

而性價比路線，被合資追捧，也就成了新趨勢。多個合資品牌率先探索“一口價”模式，雖有代價，也不是所有合資車企都能從中受益，但新的價格模式贏得了市場重新關注，這比單純的銷量更重要。對于品牌生存而言，無人關注才是退場的警訊。

東風日產并未采取“一口價”模式，但似乎比“一口價”還猛。N7的預售價格被輿論估計為15萬-20萬元，這種預估既是外界基于成本判斷，也是基于合資品牌慣常的思路判斷。

但這個判斷走眼了，N7價格為11.99萬-14.99萬元，對標什么競品不言而喻。和能否賺錢相比，作為轉型的第一款車，“需要把失去的客戶找回來”。

不僅是價格降低了，更重要的價格思路的轉變。以前對標競品的思路讓位于小區隔、集中做爆款，高配的兩款（Pro、Max）只有組合輔助駕駛不同。尋求破圈之后，銷量才能上來。

而銷量上來，品牌力歸位后，日產N系列的殺招還在后面。2026年至少有五款車（包括三廂轎車/SUV、插混/純電）投放到市場。這意味著N7是突破的箭頭，后續大部隊將沿著突破口一擁而入。

渠道“變輕”

價格思路和市場策略的重構，必然連帶著渠道變化。改革不能是半截子工程，需要順勢梳理渠道，并重新制定規則體系。整個合資體系在市場競爭中，都面臨類似的挑戰。

合資品牌4S店，作為典型的重資產渠道，在市場節奏變快之后，盈利能力被削弱，導致服務優勢也被抵消，而其靈活性不足的短板充分暴露。

東風日產推行的渠道改革，有一部分是被迫的，因為已經很難支撐變化的市場體量。但現在，東風日產從渠道重構中，獲得了新的市場競爭力，那就是渠道“變輕”。

東風日產汽車銷售有限公司新能源品牌總經理王騫告訴“汽車人傳媒”，東風日產在全國設立500家訂單中心，專注于試駕與體驗，服務好客戶；另外成立100家交付中心，負責交車和售后，交付中心提供“78秒下線、30天提車”的產能承諾，整合國補、品牌置換補貼等政策，降低決策門檻，打破了傳統4S店庫存壓力導致的市場動作變形。

過去的渠道體系被人詬病為“重價格、輕體驗”。而新模式將客戶體驗服務和產品交付、售后分開，各司其職，資源集中度高，提升了效率。這其實是直營體系的變種，降低了渠道成本，同時保留了合資高密度渠道優勢。渠道盈利壓力也隨之降低，整個體系力會快速地提升。

與線下渠道功能拆分并列，東風日產強化了數據驅動客群維護。通過1600萬保有客戶數據庫，定向推送置換補貼（如天籟車主最高可抵8萬元），將燃油車用戶轉化為新能源客群。

N7的開局亮眼，而勢頭的可持續性取決于后續跟進產品，讓利必然是短期的。市場重新打開局面后，后續車型負責溢價能力這一部分。在這個過程中，合資品牌形成“成本-技術-生態”的正向循環。

據悉，東風日產即將成立出口公司，而“穩轉拓”，即“穩油車、轉電車，拓海外市場”，其中的關鍵在于油電同智、資源再平衡，依賴海外擴張實現規模效益。這不僅證明東風日產“深度本土化”的路子可能走對了，也證明了合資車企仍有能力通過重構中國市場競爭力，重建活力。

東風日產的這套方法論可以總結為：從價格戰到價值戰，在智能化和服務生態上構建新競爭力；從單點突破到體系跟進，后續多款車型打開局面；從中國市場到全球輸出，實現“In China, For Global”轉型。

如果這幾個方面都能做到位，中國市場的競爭格局，合資和自主將重建新的平衡點。東風日產N7，正是重建行動的先行者。【版權聲明】本文系汽車人傳媒原創稿件，未經授權不得轉載。