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出品 | 潮起網「加盟指南」

作為蜜雪冰城旗下咖啡品牌，“幸運咖”憑借母品牌的供應鏈優勢和低價策略，近年來在咖啡市場快速擴張。

數據統計顯示，截至2024年11月，幸運咖全國門店已突破4000家，并計劃沖擊5000家目標。照此規模，品牌看似在不知不覺當中，已經成長為中國頭部咖啡連鎖加盟品牌之一。

不過，在高速增長的背后，幸運咖也正面臨加盟商盈利困境、產品同質化競爭及品牌定位模糊等多重隱憂。不如結合最新數據與行業動態，一同來剖析一下幸運咖發展至今的擴張邏輯與潛在風險。

低價驅動是把“雙刃劍”

幸運咖的擴張策略沿襲了蜜雪冰城的核心模式：依托成熟的供應鏈體系，通過低價策略吸引加盟商快速下沉市場。

在此背景下，品牌核心優勢在于蜜雪冰城全球采購網絡和自建生產基地，使得咖啡豆、奶粉等原材料成本比行業平均水平低10%-20%，并通過自建倉儲物流實現12小時觸達90%縣級區域。

以幸運咖2024年推出的“66幸運季”活動（飲品6.6元封頂）為例，品牌將低價策略玩得爐火純青，將價格戰推向極致，成功拉動當月GMV增長近20%、新用戶環比激增105%。

然而，這一模式同時對加盟商群體形成了雙重擠壓。

一方面，低價策略導致公司毛利率僅為45%，遠低于瑞幸咖啡的63%和星巴克的68%；另一方面，總部雖對每杯6.6元產品提供補貼，但加盟商單店利潤空間被壓縮至1-2元/杯，導致部分門店日營業額不足3000元，回本周期從早期的3個月延長至半年以上。

更加嚴峻的是，2023年至2024年，幸運咖閉店數連續兩年超過新開門店數量，部分地區閉店率高達30%。

可以看到，幸運咖的供應鏈優勢雖能支撐其低價策略，但過度依賴價格戰可能導致品牌陷入“規模不經濟”的陷阱。于是在2024年，即便在蜜雪冰城市值成功突破千億后，仍有不少投資者對其子品牌的盈利能力和第二增長曲線持保留態度。

市場競爭白熱化，價格戰與產品創新乏力

目前，咖啡賽道競爭已從單純價格比拼轉向綜合實力較量。

對比同行來看，瑞幸咖啡、庫迪咖啡通過“9.9元咖啡”和聯名爆品（如醬香拿鐵）持續搶占市場，而相較之下幸運咖的產品創新始終滯后。

例如，瑞幸咖啡推出生椰拿鐵一年后，幸運咖才上線相似產品椰椰拿鐵；品牌旗下茉莉拿鐵產品雖將研發周期縮短至27天，但未能形成差異化競爭力。2024年的一項消費者調研顯示，60%的縣城青年認為幸運咖咖啡“口味寡淡”，品牌調性被貼上“廉價咖啡飲料”標簽，難以吸引品質敏感型客群。

與此同時，蜜雪冰城自身推出的如椰椰拿鐵、茉莉拿鐵等咖啡產品與幸運咖形成內部競爭，進一步分流客源。

加之瑞幸咖啡通過“帶店加盟”模式加速下沉，2024年其門店數已突破2萬家，庫迪也以“8.8元咖啡”搶占縣域市場，幸運咖的先發優勢正面臨逐漸喪失的窘境。

更關鍵的是，下沉市場的咖啡消費潛力被高估。盡管縣域市場線上咖啡訂單增速達69.19%，但消費者對咖啡的日常需求仍遠低于一線城市，低價策略難以轉化為高頻復購，對幸運咖的影響或將是長期的。

品牌定位困局：蜜雪基因與咖啡消費邏輯的沖突

蜜雪冰城的成功，建立在“極致性價比+高頻茶飲消費”邏輯上，但咖啡市場對品牌調性和品質的要求其實更高。

為此，幸運咖其實暗藏定位困局。

幸運咖沿用蜜雪的“紅白視覺+低價策略”，在一線城市難以突破消費者對星巴克、瑞幸的品牌認知壁壘；在下沉市場，6.6元定價既無法與蜜雪自身3元奶茶形成價格梯度，又因過低價格引發品質質疑。2024年相關媒體報道的另一項調查顯示，僅有15%的消費者認為幸運咖是“專業咖啡品牌”，多數仍將其視為“蜜雪副牌”。

此外，品牌營銷短板日益凸顯。

相較于瑞幸頻繁的聯名營銷（如茅臺、黑神話），幸運咖長期依賴蜜雪的“佛系”風格，直至2024年才簽約首位代言人王俊凱，導致品牌錯過流量紅利。盡管蜜雪宣稱將加大數字化和健康概念投入，如推出低熱量“超模芝士拿鐵”等，但市場反響平平，未能扭轉品牌形象。

深層的矛盾在于，蜜雪冰城與咖啡消費的底層邏輯存在沖突。

奶茶的高頻消費與咖啡的“提神剛需”屬性差異顯著，導致幸運咖在下沉市場的用戶黏性不足。舉例來說，比如內蒙古某大學城的幸運咖門店因瑞幸入駐后單量驟降，反映出低價策略在品牌認知度不足時的脆弱性。

對于幸運咖而言，規模擴張之外更需重構競爭壁壘。

幸運咖的困境折射出新消費品牌“路徑依賴”的風險——蜜雪冰城的成功模式在咖啡賽道遭遇“水土不服”。若要突破增長瓶頸，品牌需在包含優化盈利模型、制定差異化產品策略、重塑品牌價值等多方面進行發力。

咖啡市場的競爭已進入“持久戰”階段，幸運咖若僅依賴蜜雪冰城光環，恐難逃“規模不經濟”的陷阱。只有構建獨立的品牌護城河，才能在紅海中突圍。正如某知名行業分析師所言：“低價可以打開市場，但只有品質與品牌才能守住市場。”