即使懷有最大善意的領導者，有時也難免淪為糟糕的傾聽者。本文總結了導致這種失敗的五大常見且有破壞性的原因：倉促回應、帶有抵觸情緒、表現出不在意、身心疲憊和不作為。同時本文將解釋如何避免這些陷阱，讓你成為團隊需要的傾聽者。

大量研究表明，當員工相信領導和高層在真正傾聽他們的想法與顧慮時，職場關系會更加牢固，員工敬業度會提高，工作表現也會有所改善。這就是為什么老板會定期與直接下屬進行一對一溝通，新上任的部門主管會開展“傾聽之旅”，CEO會主持全體員工會議和集體討論。

然而，研究也表明，這些做法往往收效甚微，部分原因在于許多管理者就是不擅長傾聽。全面回顧關于職場傾聽的117篇學術論文后（涵蓋個人對話、團隊會議或大型會議中的傾聽情況），我們發現，想要運用這項技能實在是知易行難。

為什么會這樣？因為傾聽是一種需要投入心力的活動，它對同理心、耐心，以及對聽到內容做出回應的能力都有要求。而且由于傾聽可能會給精神造成極大負擔，特別是當討論的主題復雜或涉及強烈情緒時，人們往往會走捷徑，甚至完全分心。

以谷歌全體的“周五問答會”（Thank God It’s Friday，TGIF）為例。多年來，公司領導會在這個每兩周舉行一次的公開論壇上分享最新動態、討論戰略發展，并回答員工提問，這對維持公司的信任文化至關重要。正如谷歌前人力資源高級副總裁拉斯洛·博克（Laszlo Bock）曾經解釋，會議內容：“從咖啡館的食物是否太健康，到我們在特定國家或產品上的戰略究竟是好是壞等非常深刻的問題，應有盡有”。然而在2019年，谷歌CEO桑達爾·皮查伊（Sundar Pichai）認為這類會議已經沒什么作用了：員工希望討論公司應對仇恨言論和性騷擾等有爭議的話題，而且經常把會議內容泄露給媒體。于是皮查伊降低了會議頻率，并改變了會議形式——想聽到所有人的意見也太難了。

類似情況也發生在了動視暴雪（Activision Blizzard）：在一次全體大會上，公司試圖處理騷擾指控，卻引發了大規模的員工罷工，員工抱怨領導層只是淡化問題，而沒有切實解決他們的擔憂；亞馬遜也是如此，在一項旨在評估他們情緒的每日調查中，員工表示明顯感受到了來自領導要求給出積極回答的壓力，同時也擔心回答無法得到匿名處理。

我們的研究發現，即使懷有最大善意的領導者，有時也難免淪為糟糕的傾聽者。我們總結了導致這種失敗的五大常見且有破壞性的原因：倉促回應、帶有抵觸情緒、表現出不在意、身心疲憊和不作為。在本文中，我們將解釋如何避免這些陷阱，讓你成為團隊需要的傾聽者。

1、倉促回應

2023年4月，MillerKnoll 的CEO安迪·歐文（Andi Owen）舉行了一場全體線上會議。會議開始時，她擔心會士氣低落。為了讓包括自己在內的員工拿到年度獎金，公司需要完成營收目標，但當時的銷售進度還未達預期。不過歐文相信，只要最后再沖刺一把，他們就能成功。她后來接受《快公司》（Fast Company）雜志采訪時表示：“我的目標是讓員工……說‘天啊，我們怎么能沒有達到預期呢’。也許會花上一分鐘難過，然后走出這種情緒。還有一個季度，我們還是可以做到的?！?/p>

會議接近尾聲時，歐文被問到了一個大家都關心的問題：那獎金怎么辦？事情就是在這時失控的。歐文回答：“不要問‘如果拿不到獎金我們該怎么辦’這種問題，員工應該專注于完成業績?！彼€補充道：“以前一位老板曾對我說，‘你可以沮喪，但不要止步不前’，所以各位，不要止步不前！”這段回應視頻在網上迅速走紅，播放量近600萬次，在網上引起了軒然大波。

歐文就陷入了“倉促傾聽”的陷阱。她的爭議性發言出現在漫長會議的最后時刻，她沒有留出足夠時間回答問題，也沒有提前做好準備，于是只是快速做出回應。這種情況常會發生在管理多個下屬或整個團隊的忙碌領導者身上。

但倉促傾聽可能比根本不傾聽更糟。當你太快給出回應時，對方很可能會感到沮喪、覺得自己被看不起或沒有受到重視。而且因匆忙而誤解對方傳達的信息時，你可能還會基于不完整的信息做出決策，這會進一步打擊士氣。

良好的傾聽是一項需要投入時間的艱巨任務。研究中我們發現，只有當傾聽者專注、表現出興趣并保證理解了對方的意思時，說話的人才會覺得自己的聲音被聽到了。

如何避免倉促回應？留出充足、不受干擾的時間來進行對話，這表明你真正有興趣傾聽對方的觀點，并有助于避免忽略重要內容。如果遇到無法當場解決的問題，可以約定時間，后續再跟進。

雖然這種方法可能并不適用于像歐文那樣遇到突然提問，不過還有其他方法可以讓你放慢節奏，有效傾聽。一個好方法是提出需要澄清的問題，探索模糊的地方或詢問更多細節，這樣既能幫你充分理解對方傳達的信息，也能鼓勵對方更加坦誠、毫無保留，因為你在表明你真的在意他們的觀點。

最后，抑制打斷對方的沖動。包括意大利那不勒斯第二大學研究在內的多項研究顯示，打斷行為基本都會引發負面反應。傾聽者的首要任務是理解說話者的信息和意圖，因此要在完成這項任務后再做出回應。

2、帶有抵觸情緒

面對員工提出的擔憂或批評性反饋，領導者會下意識產生抵觸情緒。例如，Clearlink的CEO詹姆斯·克拉克（James Clarke）就曾被報道在回應員工對重返辦公室政策的抱怨時，表現出了抵觸情緒。該政策突然要求總部大約80公里內的所有員工每周四天到辦公室工作。許多人都對此感到驚訝和不滿，但克拉克并沒有聽取他們的意見，反而對其進行了猛烈抨擊，質疑反對者的動機，懷疑職場母親能否保持高效，還奇怪地贊揚了一位為了遵守該規定而賣掉自家狗的員工。

歐文的回應也有類似問題。她沒有認可員工的擔憂，而是以抵觸態度做出回應：讓員工不要問這個問題。桑達爾·皮查伊將“周五問答會”的重心從多元化話題轉向產品和業務戰略，也反映了抵觸情緒。

這種反應不僅沒有成效，還會侵蝕信任和士氣。那些感到被忽視的員工更可能會消極怠工，這會破壞人際關系并導致組織績效不佳。相反，蓋伊·伊茨查科夫（Guy Itzchakov）、亞伯拉罕·克魯格（Avraham Kluger）和多坦·卡斯特羅（Dotan Castro）的研究顯示，當傾聽者不帶評判并表現出同理心時，說話者就不會那么焦慮，并能更好地應對分歧。

這里我們可以學到，在做出回應前先讓自己冷靜下來，試著理解對方的意圖。在開口說話前，先審視一下自己的情緒。如果感覺自己受到了批評或威脅，你可以通過復述對方的話或者感謝對方的分享來給自己爭取一些時間，也可以通過提問獲取更多信息。這些舉動可以規避反擊，表明你是在傾聽后才表達了觀點。

3、表現出不在意

我們在管理者身上看到的最常見的問題之一是沒有表現出傾聽姿態，而是顯得冷漠疏離。領導者有時會在幕后努力解決全體大會或員工調查中的問題，卻并未向員工公開宣傳這些努力；或者管理者確實聽到并理解了員工訴求，卻未表現出任何干預跡象。

以谷歌為例，皮查伊并未停止傾聽員工的反饋或解決問題，多數評價都認為他是體貼專注的領導者。但在改變“周五問答會”的形式后，他失去了一個表明傾聽意愿的明顯信號。再想想1992年美國總統大選辯論中的著名時刻：當時尋求連任的老布什（George Bush Sr.）在一位選民提出關于國債和經濟衰退的問題前，看了看手表。他的回答：“當然，擔任美國總統時，是會看到這些問題，所以我正在積極采取措施，通過刺激出口、加大投資和改善教育體系來解決這些問題”，也被他看表的動作蓋過。許多人認為這個動作表明他希望大會快點結束。

為了避免顯得冷漠，領導者必須更加善于溝通且保持坦誠，可以使用“反饋式溝通”（back channeling）的身體語言來表示自己正在聽對方說話：保持眼神交流、點頭、采用開放姿勢（如手臂自然下垂而非交叉胸前）。珍妮特·巴韋拉斯（Janet Bavelas）和同事的研究表明，這些暗示可以有效提升對話效率：當傾聽者表示理解時，說話者可以繼續說下去；當傾聽者表現出困惑時，則在暗示說話者換種說法或展開詳述。

語言上的肯定也很重要。“我明白”“有道理”等簡單回應能讓對方知道你在認真傾聽、重視其觀點，并在積極處理他們傳達的信息。

最后，可以重復對方的觀點來表明你在傾聽。總結聽到的內容是確認理解對方意思的有效方式，例如：“所以我聽到的是，你擔心截止日期不合適，因為可能沒時間做測試，對嗎？”這種方法不僅讓說話者感受到了關注，還能避免誤解。公司高管在收到員工調查結果或在全體會議后，也可以在郵件或公司其他溝通渠道中使用這種方法。

4、身心疲憊

疲憊是有效傾聽的無形殺手。領導者在身體或精神上感到疲憊時，就會失去專注、有效處理信息并參與解決問題的能力。想象一位老板剛開完一連串的會，沒吃午餐，現在又在傍晚時聽著電話里的下屬講述緊迫問題——盡管人在電話這頭，他的注意力卻已經分散，無法做出周全的回應。

谷歌的領導者在一場接一場的“周五問答會”中，面對員工提出的一系列棘手問題時，可能就是這種感覺。讓所有員工都能與高管交談的周會在一家小型初創公司也許可行，但在一家擁有10萬名員工的公司里，就會變得更加困難。同樣，歐文、克拉克和老布什在犯下傾聽錯誤時，無疑也都是因為自己管理組織或國家而疲憊不堪。

克里斯托弗·羅森（Christopher Rosen）及其同事的研究顯示，傾聽過多抱怨的管理者最終會不堪重負，更可能會苛待下屬。

避免因疲憊而影響傾聽的最佳方法是設定一個明確的邊界。比如設定開放辦公室或溝通狀態的時間；為討論設置時長限制；或者在長時間的對話中休息一下。

此外，領導者應該認識到自己的極限。如果感到疲憊，你可以重新安排一個精力更充沛的時間，這個理由合理，效果也會更好。通過承認高質量傾聽需要良好的腦力和情緒準備，可以展現出你的坦誠和尊重，對方也會因此更加感激你。

還要記住，你可以尋求幫助。傾聽員工問題是領導者的重要工作，但你不必獨自承擔一切。我們經常會看到，一位管理者成了辦公室里的“心理治療師”，于是每個人都會找他傾訴和尋求建議。在這種情況下，可讓同事和團隊成員分擔傾聽責任。公司有類似“周五問答會”等定期會議時，也可以輪換主持人。這將有助于避免壓垮個人，同時培養集體責任感。

5、不作為

最后一個陷阱可能最具危害：收到信息卻沒有后續行動。例如，2018年谷歌面對員工對性騷擾問題的擔憂時反應遲緩，導致2萬名員工罷工，并加劇了對“周五問答會”的爭議。

研究同樣證實，員工提出問題后，管理者的不作為會破壞自己和下屬間的信任。在一項研究中，米凱拉·克里西（Michaela Kerrissey）及其同事采訪了新冠疫情期間的護士，許多人都表示感到“被忽視、沮喪和疏離”，因為在與管理者多次開會討論問題后，沒有看到任何結果。

傾聽后不采取行動或做出解釋，會讓員工覺得自己和管理者的努力都是徒勞。這里有一個解決方法：閉環溝通。對話結束前，確認聽到的內容，明確下一步行動與跟進時間。這強調了你向前推進解決問題的動力，也確保了責任落實。

坦白承認自己能做和不能做的事，無論怎樣都要解釋原因。如果采納了員工建議，記得勾勒出團隊的實施計劃。因為預算、公司規定等限制無法實施所要求的變革時，承認這一現實。描述不作為背后的原因，就有機會在頭腦風暴中找到替代方案。

傾聽是一項對認知和情感要求極高的活動，需要刻意的專注和努力才能避開以上五大陷阱。掌握這一管理技能后，你將建立更牢固的關系、培養更深的信任、減少誤解，并為有意義的變革創造機會。不要讓它們阻礙你成為更好的傾聽者和領導者。

關鍵詞：

杰弗里·葉普（Jeffrey Yip）科林·M.費舍爾（Colin M. Fisher）| 文

杰弗里·葉普是西門菲沙大學比迪商學院管理與組織研究系的助理教授。科林·M.費舍爾是倫敦大學學院管理學院組織與創新副教授，著有《集體優勢：解鎖團隊的秘密力量》（The Collective Edge: Unlocking the Secret Power of Groups，Avery出版，即將出版）。

DeepL | 譯 孫燕 | 編輯

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