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多元決策思維

筆記君說：

這一次，京東又站在了臺前。

5月13日晚，京東發布2025年一季度財報。財報數據顯示，這是2022年以來京東業績最好的一季度：收入上，同比增長15.8%至3011億元，其中京東最為核心的帶電品類（3C）和日百都實現收入同比雙位數增長。

在收入增長的同時，京東的用戶量也在同步提高。數據顯示，京東季度活躍用戶數同比增速達到20%。

在利潤端，京東保持了以往的薄利模式，但季度內實現同比增長：非美國通用會計準則下經營利潤同比增長31.4%至117億元，季度經營利潤率從去年一季度的3%上漲至本季度的3.5%。

在劉強東回歸京東一線后，也親自參與到京東外賣業務、即時零售業務之中。但他并沒有給業務團隊設置“收入或利潤側的短期考核目標”，并在內部表達了對于外賣和即時零售業務“堅決投入”、“投入不設上限”的明確態度。

這種長遠的商業思維，其實早在京東自建物流就有所體現。

劉強東認為，“我不相信在這個世界上有一種商業模式，為你的合作伙伴創造很多價值，為你的用戶創造很多價值，結果你倒閉了，失敗了，如果是的話，那一定是我們執行出了問題，或者是我們管理團隊出了問題，并不是商業模式出了問題?！?/p>

為此，筆記俠整理出劉強東過往的演講分享，希望他的商業思考對你有所幫助。

一、創業是要真正解決問題

如果大家要創業的話，希望每個人問自己一個非常關鍵的問題：我這個項目解決了什么問題？

如果你什么問題都不能解決的話，那么我可以說你的項目注定會失敗。只要你能夠真正解決一個問題，你的項目就一定會成功。

對此，我想講京東歷史上發生的兩件事。

1998年，我帶著積攢的12000塊錢在中關村租了一個四平方米的柜臺。那時候中關村幾乎所有的商家做生意都是一個模式，老板對員工的培訓都是：一臺筆記本兩萬五，你怎么用三萬五賣出去。

由此中關村還有十大“招術”教你如何欺騙顧客。

我覺得這注定是不對的，終究有一天這種混亂的情況會改變。這就是問題，誰能把這個問題解決，誰就可以取得成功。

所以從開柜臺第一天起，我是唯一明碼標價、所有產品都開發票的商家。不接受討價還價，只賣正品行貨。

到2003年的時候，我擁有了12個店面，其中3個在北京，而且每個店的營業額都非常好。

第一件事發生在2003年非典時期，我迫不得已把所有的門店都關掉，所有的人員都擠在辦公室，面對每天的租金、開銷，店面都不敢開門營業。

我們有同事提出來說，為什么我們不去做網上銷售呢？我們去搜狐、新浪、163各種各樣的網站發帖，發了帖很快就被管理員刪了，偶爾沒被刪也沒有人訂貨，因為沒人相信。

后來，我們開始在專業的測評論壇里發帖。論壇總版主看到了，不僅回復了，還把我們的帖子置頂說：京東多媒體，我知道，這是中關村唯一一個不賣假光盤的廠家。這一天我們接到了10個訂單。

我們在最關鍵的時刻，得到了一個不記得他姓名的人的一次簡單幫助，從而使京東開始由線下轉到線上，做起了電商。

第二件事發生在2006年和2007年融資的時候。好多人都說，你們是沒法成功的。為什么?

他說幾乎想要買的所有東西，都可以在當當、卓越或者淘寶上購買，還都能找到比京東更便宜的。

所以沒必要做，注定沒有前途。但是我們不這么認為，為什么？

因為我覺得那個時候網上的銷售有很多問題，比如說商家的誠信、商品的質量、送貨的速度和服務，我想解決這個問題。

在這個時期我們推出“當日達”。亞馬遜的物流速度很慢，但你是亞馬遜Prime會員只要兩天。

京東幾乎每個用戶都是Prime會員（般的體驗），并且不用花99美金（Prime會員費），只要一次購買滿79塊錢的商品就可以免運費，在北京、上海這些大城市還是當日達。

正因為對解決問題的堅持，我們解決了網絡購物領域長期存在的大量問題，這就是京東得以生存和快速發展的基礎。

二、自建物流：

做的事情有價值，盈利一定不是問題

自從2007年我拿到第一輪融資后，獲得了1000萬美金。

到2007年底，我們決定自建物流。之后，市場出現了各種各樣的質疑：有的人說很好，這是我們的核心競爭力；有的說這是胡來，最愚蠢的決定，終有一天會把企業拖垮。

我們虧最多的時候，一年虧了十多億人民幣。很多人問我，你睡得著覺嗎？你不怕嗎？其實也不是不怕，有時候也會想，要是企業倒閉了怎么辦。

但現在，我可以用一句話來概括：過去十幾年來，我們一直不為外界，甚至不為我們的投資人和股東所動，原因是我認為我們做的事情有價值，盈利一定不是問題。

為什么京東要選擇自建物流？這個決策背后藏著我們對零售行業本質的深刻洞察。

表面上看，物流是為了保障用戶體驗——2014年一季度，我們70%的自營訂單實現了當天或次日送達消費者。

上門刷卡、貨到付款、上門取退貨、當面退款換貨……這些服務細節構成了用戶能切實感受到的體驗壁壘。

但如果物流的價值僅僅停留在用戶體驗層面，而忽略了成本與效率的平衡，那這樣的模式注定不可持續。

試想，如果只是為了極致的用戶體驗，我們可以采取一種“簡單粗暴”的方式：在全國700個城市每個城市都建立一個巨大的庫房，庫房里盡可能備足所有商品。

然后所有訂單都用順豐配送——順豐的服務品質大家有目共睹，這樣的模式下，消費者無論何時下單都有貨，加上順豐的配送速度，用戶體驗可能比現在的京東還要好。

但這種模式能成功嗎？答案顯然是否定的。

因為這樣的做法會導致成本完全失控：700個城市的庫房需要巨額的倉儲成本，大量備貨需要龐大的現金流支撐，而順豐的高運費又會進一步推高履約成本。

更關鍵的是，這樣的模式效率極低——每個庫房都備足全品類商品，意味著庫存周轉速度會大幅下降，現金流會迅速惡化。

正如財務課上老師講的：“一家盈利的企業可能會倒閉，但一家虧損但現金流為正的企業卻不容易倒閉?！?/p>

如果采用這種高成本、低效率的模式，即便短期用戶體驗好，長期也必然會因為資金鏈斷裂而崩盤。

所以，京東打造物流系統，前端是為了給客戶提供最佳的用戶體驗，后端則有著更深層的訴求——降低整個社會化的物流成本，提升行業效率。

我們在決定自建物流時，看到了中國物流行業存在的三個巨大機會：

第一，中國缺乏世界級的物流基礎設施。

美國有UPS、Fedex這樣成熟的物流巨頭，貝索斯在太陽谷峰會見到我時曾說，亞馬遜做了那么多創新，唯一的遺憾是沒能自建物流，只能依賴Fedex，因為美國的物流體系已經非常發達，沒有留給亞馬遜重新構建的空間。

但中國不一樣，2007年我們開始自建物流時，中國還沒有類似UPS、FedEx的全國性高效物流企業，這給了我們一個歷史性的機會窗口。

第二，中國的物流成本高得驚人，存在巨大的效率優化空間。

2013年國家公布的數據顯示，中國全年的社會化物流成本占GDP的17%-18%，這相當于整個國家在物流環節的損耗和浪費達到了17%-18%。

對比一下，歐洲的物流成本占GDP的6%-7%，日本只有5%-6%，中國的物流成本比他們高出了整整10個百分點。

這意味著，在其他條件相同的情況下，中國企業的利潤因為物流成本高而少了10%。

舉個直觀的例子，山東的大蒜從地頭到消費者手中，要經歷多次搬運：

農民把大蒜賣給地頭販子（第1次搬運）

地頭販子拉到產地批發市場賣給大卡車司機（第2次搬運）

大卡車司機把大蒜從山東運到北京的批發市場（第3次搬運）

批發市場的批發商再分給各個小攤販（第4次搬運）

小攤販可能還要運到更小的農貿市場（第5次搬運）……

每一次搬運都伴隨著成本的增加和時間的損耗，最終消費者買到的大蒜價格可能是農民賣出價的5-10倍。

但全鏈條的參與者——農民、地頭販子、運輸司機、批發商、小攤販——都沒賺到多少錢，整個物流環節成了“效率黑洞”。

第三，中國快遞行業的加盟模式存在根本性的服務缺陷。

中國快遞行業早期快速發展靠的是加盟模式，比如三通一達，創始人帶著一輛桑塔納、2萬塊錢就開始創業，通過招募各地的加盟商快速擴張。

但加盟模式下，加盟商和品牌方的利益是沖突的：加盟商靠收件賺提成，所以收件時服務熱情；但派件沒有收益，屬于義務勞動，所以派件時往往敷衍了事。

這就導致快遞行業服務品質不穩定，旺季爆倉、丟件、延誤等問題頻發。

基于這三點判斷，我們認為中國物流行業需要一種全新的模式——自營+倉配一體化的模式。

京東的物流模式和傳統快遞公司有著本質區別：傳統快遞公司（比如三通一達、順豐）的核心是“讓貨物快速流動”，他們追求的是如何把一件貨從北京發到上海，又快又便宜。

所以采用的是網格狀的網絡結構，每個站點既負責收件又負責派件，干支線運輸網絡非常復雜。

而京東的物流模式是“倉配一體化”，核心是“讓貨物離消費者更近”。

我們在全國36個城市建立了86個庫房，商品從工廠直接運到庫房（第1次搬運），然后從庫房直接送到消費者手中（第2次搬運），沒有中間商，沒有多余的庫房周轉。

這種輻射狀的網絡結構，讓貨物移動的距離越來越短，速度越來越快，成本越來越低——隨著規模的擴大，我們建的庫房越來越多，離消費者越來越近，形成了一個“規模越大-效率越高-成本越低”的正向循環。

再回到山東大蒜的例子，在京東的模式下，大蒜從工廠（或種植基地）直接運到我們的庫房，然后從庫房直接送到消費者手里，中間只經過2次搬運。

沒有地頭販子、批發商、代理商等中間環節，不僅降低了成本，還提高了效率。

根據我們的財務數據，京東的物流成本占銷售數的比例長期保持在5%-6%，而傳統零售行業的物流成本占比普遍在15%-20%；我們的庫存周轉天數只有32天，而傳統零售商往往需要70-90天。

這些數據的背后，是我們通過減少物品的流動、優化供應鏈結構帶來的效率提升。

有人可能會問，京東做物流這么多年，一直虧損，為什么還能堅持下來？

因為我們堅信，只要做的事情有價值，能為用戶和行業創造價值，短期的虧損只是暫時的。

我們的低價不是靠犧牲利潤換來的，而是靠成本控制和效率提升實現的；我們的現金流健康，不是靠盲目擴張，而是靠供應鏈的高效運轉。

自建物流的路上，我們經歷了質疑和挑戰，但我們始終相信，真正的商業價值，在于能否為用戶提供更好的體驗，能否為行業提升效率，能否為社會創造價值。

這就是京東自建物流背后的邏輯，也是我們對商業本質的理解和堅守。

三、十節甘蔗理論：

零售行業的底層邏輯

小時候吃甘蔗的經歷，或許大家都不陌生。而京東在零售模式選擇上，為何沒有采用最輕模式，背后正是基于“十節甘蔗理論”。

這個理論將零售產業鏈劃分為十個環節：前五個環節（創意、設計、研發、制造、定價）歸品牌商，后五個環節（營銷、交易、倉儲、配送、售后）歸零售商。

需要明確的是，十節甘蔗理論主要適用于零售和消費品行業，并不適用于游戲、資訊、高科技等領域，比如Facebook和Twitter這類平臺就不適用。

在消費品和流通行業中，這一經營規律長期存在，從未被打破。

十節甘蔗理論的核心在于：市場競爭的結果，使得各個行業，尤其是消費品行業的利潤存在固定規律。

就像成熟的甘蔗，其節數和長度是既定的，行業利潤也類似，存在一個相對穩定的水平。

或許有人會質疑，蘋果公司利潤率極高，如何解釋？事實上，能達到蘋果這樣利潤率水平的品牌，在行業中僅占1%。而且在消費電子行業，從來沒有常青樹。

回顧歷史，幾十年間消費電子領域不斷涌現創新產品。

曾經風光無限的諾基亞，短短三四年便從巔峰隕落；Walkman時代，愛華收音機、索尼品牌備受追捧，松下、摩托羅拉、戴爾、IBM的PC等也都曾輝煌一時，但它們的輝煌都難以持續十年以上。

雖然蘋果憑借喬布斯的天才創新獨樹一幟，但如果未來不再創新，同樣難以維持長期優勢。

排除這些極少數的成功案例，大多數品牌面臨著激烈的市場競爭。

以電子商務行業為例，前些年有40多家企業獲得融資，大量參與者涌入市場，導致行業競爭異常慘烈，原本的利潤空間被壓縮，就如同甘蔗在競爭中逐漸變短。

隨著行業整合與并購，如今已有20多家企業出局，但剩下的10多家企業依然過多。

縱觀互聯網細分行業，通常只有三四家頭部企業，如游戲行業的三大巨頭，門戶網站中的搜狐、新浪，社交領域的微博、微信。美國市場更是往往只有一家獨大，而中國市場還能容納三四家頭部企業。

當行業不斷有企業出局，市場便會趨于理性，電子商務行業也終將回歸合理利潤區間，甘蔗的“長度”也會恢復正常。

市場競爭規律決定了，從短期看，行業和品牌的利潤會有波動；但長期看，行業利潤和品牌利潤會維持在一個相對固定、合理水平。

高利潤難以持久，因為會吸引大量競爭者進入市場；若行業被某一家企業壟斷，如電商行業僅剩京東一家，那么它也將很快面臨眾多新進入者的挑戰，甚至走向衰落。

甘蔗的長度相對固定，至于這十個環節具體是什么并非關鍵。重要的是，在利潤空間固定的情況下，產業分工包含這十塊內容。

京東之所以選擇越做越重的模式，正是因為其堅信：在產業中，企業承擔的環節越多，占據的“甘蔗節數”就越多，當行業競爭趨于理性時，便更有能力和資格獲取行業最大利益。

所以，在消費品行業，代理商、分銷商的消失或許只是時間問題。

品牌商負責創意、設計、研發、制造、定價，零售商承擔營銷、交易、倉儲、配送、售后，這將成為行業常態。

對于標準化產品，零售商的正常凈利潤率通常維持在3-5%之間，即便像沃爾瑪這樣的零售巨頭，利潤率也很難突破7%，這正是自然商業規律的體現。

四、企業失敗的唯一根源：

團隊能力不足

“倒三角理論”是整個京東商城常用的戰略框架，我們用了十年了，每年都能找到三到五件不一樣的事情。

但是不管是年度戰略也好，還是中期的戰略也罷，京東商城做的所有戰略，都是在這個框架里面，我們從來沒有離開過“倒三角理論”。

這個倒三角形發展，即在團隊基礎上的財務系統、物流系統和技術系統這三大核心系統，再上面是成本和效率，最上面是用戶體驗（產品、價格、服務）。

我們是從下往上進行發展的，基礎就是團隊。

團隊的培養、團隊的選人、用人、培養激勵等等，這永遠是我們最重要的事情。任何一家公司成功一定是因為團隊，失敗也因為你的團隊。

過去很多人失敗的時候說是因為政策的變化、市場的變化、消費者需求的變化、技術的發展等等，導致了失敗，都是瞎說，最終都是人不行。

舉兩個例子，一個是IBM。IBM發現PC不賺錢，真正賺錢的應該是來自系統軟件和服務，那個年代賣PC還是暴利。

當IBM賣PC還處于暴利的時候就已經發現了，所以向軟件和服務進行轉型，奠定了IBM又一個20年的輝煌的成功。

反面例子就是柯達。柯達做傳統相機時，喬治·伊士曼說過一句話：我只發現一種東西的利潤比柯達更高，就是毒品。即世界上只有賣毒品的利潤高于我們。

他說這句話的時候很驕傲，很自豪。每家企業當你走向成功的時候，特別是到達頂峰的時候，后面就是下坡路。

所以，一個企業的創始人和管理者最可怕的是在頂峰的時候，你利潤非常好，你是世界的英雄，你到哪里都是尊重和羨慕，我每次被這樣夸獎，都背上發涼。

柯達也是全世界第一個發明數碼相機的，大家千萬不要認為是佳能或是索尼發明的，是柯達發明的。

但它如果做出來這個，僅次于毒品的高利潤就沒了，他自己就產生抵觸，不積極發展，結果導致企業反而倒閉了。

假如它當初能夠接著數碼的浪潮，今天依然還能賺很多錢，你有營收，有現金流，有利潤收入，還可以源源不斷地研發新的技術，在研發數碼相機的過程中，柯達有更多的機會找到更多的商業模式，來維持自己公司的發展。

是技術發生了變化？其實還是柯達的團隊發生了問題，它的戰略選擇有悖于消費者利益。

這也是我反復強調的價值，你任何的選擇，千萬不要有悖于消費者利益。你的目的可以不用多么高尚，就是為了讓你的企業存活，能夠有利潤，能夠讓員工活得有尊嚴，能夠讓企業不倒閉。

但是基于你生存、賺錢的需要，你所做的事情都不能違背消費者價值。

柯達就違背了消費者價值，它選擇了自己的利益。數碼相機注定是低利潤，它的選擇和消費者的選擇不一樣。

消費者選擇的是數碼相機更方便、簡單，可以編輯，永遠存儲，可以不用沖印、隨時跟別人分享。這都是傳統的相機做不到的。

所以一家企業的利益選擇和消費者的利益選擇發生矛盾時，那注定是失敗的。

還是一句話，我認為全世界不管在什么樣的國家、在什么樣的社會環境，以及在什么樣的法律和文化環境下，企業的失敗只能是因為你的團隊不行。沒有任何別的因素，其他所有的因素都是借口。

五、結語

身處我們這個時代，如果大家不去做點事情，會讓你一生感到后悔，后人終將記住我們這一代人。這是一個偉大的時代，是值得我們每個人記錄、奮斗的時代。

當然，在看到時代的同時，也需要反觀自身。

我管不了這個社會，但我一定要管好這家公司。

我希望在這個社會上，干凈的公司越來越多。比如，京東。如果這家公司有任何違法犯罪行為，不管賺多少錢，對我來講都不會有成就感。

我把所有的青春都傾注在這家公司上，我不愿意它走上邪路。

參考資料：

1.《劉強東：不要以為，有了用戶就能賺錢》，筆記俠

2.《劉強東最新中歐商學院演講：用甘蔗理論解讀京東的重模式》，京東

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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