寫這篇隨筆的由頭，是聽了一家城商行基層網點員工的訴苦。自從這家銀行刮起動員式的“降本增效”之風，他們網點就被砍剩了一個主管和一個柜員。從此不敢休假，因為沒人替班。

既然只剩下一枚小桂圓兒了，于是本來網點一周開7天8:00-17:00，現在開五天8:30-11:30 & 13:30-16:30。

其實到這里他都可以接受，站在銀行經營的角度他能理解是降本了。真正讓他不適的，是發現今年領導（或許是有意地）整出了一些基層根本完不成的指標考核。

既然完不成，就能名正言順扣工資。

大學畢業曾開開心心躊躇滿志踏進銀行的他，最近很emo，說每天消極怠工。

一、

從這名員工的故事出發，我又在“愉見財經”的幾個銀行群里匿名征集大家腹誹的“降本增效”大法，收集了以下見聞：

有人發現“形式主義”的加班變多了，顯得很卷很忙很努力，但同時原本正常加班的打車費補貼和日常免費咖啡還被取消了。“這是又要馬兒跑，又要馬兒不吃草么？”

聽完我舉例的網點減員，群里一網點員工說，“我們這兒不止減了柜員，還把保安都辭了，銀行員工自己臨時代班保安。” “這算違規不？真有什么險情他保得了安不？”

A說，他們營業網點的中后臺，把辦公職場搬上了樓，因為省租金。

B說，A家的做法挺合理的，省的還是大錢。他們行已經搞起了“限定電費開支”，不該開的空調不開，比如周六又要他們來行里開會、又因為非工作時段不給開空調。如果電費超過了上限，超額部分要員工們自己掏腰包。

C說，電費是挺貴的，他們行連更小的錢，比如打印紙張、廁所的洗手液都要省。自從“降本”以后，洗手液消失了，A4紙也不給訂80g的了，要改訂70g的——“空氣一潮就卡紙”。

群里還有位銀行家屬也補了一刀：“我那從前不進廚房的老公，最近都主動做家務，因為又降薪了20%。”

二、

首先，“愉見財經”想說，當銀行業進入營收放緩、息差收窄、盈利能力減弱的新周期，傳統的規模擴張、以量補價的經營模式難以為繼，“降本增效”確實是有它的現實意義的。

要說“降本”的核心，其實一是降資金成本，因為以量補價的老路子走不通了嘛；二是降風險成本，風險管理才是銀行的核心能力；三是降獲客成本，有沒有可能更多借力數字化的方式？

另外，恕我斗膽講些自己的想法。比起省些細枝末節的小頭而損了員工士氣，是不是可以看看有哪些成本項增長的大頭、或是浪費的大頭？比如營銷費用，有沒有重復投入和根本沒必要投入的部分？比如聽起來大勢所趨的科技投入，有沒有真的和產能掛鉤、真的提升了業績，還是多年來只見投入無甚回報？比如網點統籌，有沒有低產出的意義不大的網點？

大家說的運營成本精細化管理，人力資源優化和網點轉型，我同意是勢在必行的。以前的“養尊處優”的確沒啥必要了，大家一起過一段緊日子，一起“抱樸守拙”“艱苦創業”一把。

但是，硬幣的另一面是，有兩件事情很沒必要，內耗且內損。

一是沒必要“層層加碼”。銀行嘛，家大業大管理半徑長，有些政策從總行下來，層層傳導就很容易被搞得層層加碼，最后基層行之間還卷起來了，你不允許彩打、我連打印紙都控量。

二是沒必要“形式主義”。業績上不去，有時候真不是基層開開會動員動員、或是搞思想教育能解決的，也不是窩在職場加班能找到新路子的，還得是頂層設計得找到更好的戰略、總行得有不那么同質化的思路和產品；至于基層，答案其實是在“客戶需求”、“用戶價值”上，而不是苦哈哈寫報告上。

其實我們也要理解，本身輿論對金融業就沒之前那么友好了；加上市場環境也難，金融是為實體經濟服務的，還想著過錦衣玉食好日子肯定是不對頭滴。

況且銀行的“婆婆”也多，總行也苦于要向集團、要向股東、要向監管交代的。大環境如此，人家上級單位自己在行政要求下收緊，下面市場化運營的子公司不看齊能行嗎？

所以，“降本增效”自然要推進，但也要把好鋼用到刀刃上。而不是層層加碼、形式主義、基層作秀，畢竟一線員工的斗志和士氣，才是“增效”的動力源啊。