內容來源：筆記俠（Notesman）

責編| 賈寧排版| 沐言

第 8964篇深度好文：9377字 | 25 分鐘閱讀

商業思維

筆記君說：

自古人紅是非多。

最近，胖東來創始人于東來因不堪惡意詆毀，直言 “若不能整治惡意行為，將關停胖東來” ，瞬間讓這家企業被推到了輿論的風口浪尖。

前段時間，網紅 “柴懟懟” 毫無根據地質疑胖東來玉器暴利，盡管胖東來迅速曬出銷售數據自證清白，但網絡暴力的陰霾如今依舊籠罩。

再之前，4 月 6 日博主宋清輝稱其 “無核心競爭力靠流量活著”，“躺平叔” 也質疑其幫扶其他超市是為高額利潤，各類無端指責層出不窮。

雖然胖東來一次次用事實有力回擊，贏得了許多人的支持和信任，但是這些風波也讓胖東來創始人于東來飽受困擾，甚至說出了“主動關閉或永遠離開胖東來”這樣的話。

能看出來，于東來是被磨沒了耐心，也是被傷透了心。

最近幾年胖東來在網絡上的爆火，讓我們看到了一個誠心經營、以人為本的胖東來，讓我們看到了人性化管理的力量；

同時，也有一些人開始“神化”胖東來和創始人于東來，甚至有一些人把胖東來當成了流量密碼，開始拿著放大鏡挑毛病，或是碰瓷蹭熱度。

于東來說過這樣一句話：“我們無非就是善良了一點，無非就是真誠了一點，可社會上把我們捧成神了，這不是我們的悲哀嗎？”

今天，就讓我們一起解碼胖東來成功的最根本因素，打碎“神化光環”，還原一個真實的胖東來。

希望今天的內容，對你有所啟發。

一、解碼胖東來

軟硬結合，全面發展

如果我們沉迷于“造神”，把胖東來的成功歸結于“價值觀”、“大愛無邊”這種烏托邦式的陳年雞湯，那就是大錯特錯。

我們更需要從細節中找到胖東來成功的最根本邏輯，才能發現我們真正可以學和學得會的東西。

誕生于上世紀70年代的“麥肯錫7S模型”有個核心觀點：企業的成功不僅僅依賴于單一因素，而是由七個相互關聯的要素共同促成的。

麥肯錫7S模型把影響組織發展的7個要素分成“硬性要素”和“軟性要素”。

硬性要素包括：戰略（Strategy）、結構（Structure）、系統（Systems）；

軟性要素包括：人員（Staff）、技能（Skills）、共同價值觀（Shared Values）、風格（Style）。

接下來，我們一起來拆解分析胖東來的這7個要素，是怎樣讓它走向成功的。

1.戰略：不做巨頭，不搞擴張

戰略是企業對“生存邏輯”的清晰回答：為誰創造價值？怎樣持續盈利？是一套包含“價值主張、競爭路徑、資源配置”的行動綱領。

在戰略上，其實胖東來也走過彎路。

2010年的時候，于東來雄心勃勃，他希望在河南的每個地市縣都開一家胖東來，甚至計劃開到600家以上。他認為，只要占領了河南市場，就能進一步占領全國市場。

隨著胖東來的規模擴大，越來越多的問題也逐漸暴露出來。比如商品質量頻繁出現問題，服務和管理跟不上。

于東來后來反思發現，他過去所強調的“真品”其實并不是企業的核心能力，它只是用戶的基本需求。沒有核心能力支撐，企業的發展是不可持續的。

同樣，他的“真心”也只是經營理念，并非真正的核心能力，也無法支撐企業持續擴大規模。當企業發展到一定階段時，一些“硬能力”的不足就會暴露出來。

于東來還說了一句讓人印象深刻的話：“永遠不要讓責任和欲望大于自己的能力。”

于是，在2012年胖東來達到鼎盛之時，于東來卻選擇大規模關店。從當年1月到9月，他關閉了旗下仍在盈利的16家門店。

面對行業質疑，創始人于東來在2014年公開回應：當管理能力跟不上開店速度，服務質量必然下滑，與其讓顧客忍受不達標的商品和服務，不如親手關掉賺錢的門店。

同時，胖東來拒絕多元化，一直深耕零售這個“老本行”，不涉足金融、地產等非核心業務。

商業史上，多元化失敗的案例比比皆是：

家樂福嘗試房地產折戟，永輝拓展便利店虧損，而胖東來用反例證明：在一個領域做到全球頂尖，比在十個領域做到平庸更有價值。

所以，戰略不是告訴我們要做什么，而是告訴我們不要做什么；戰略也不是告訴我們未來怎樣做，而是告訴我們怎樣做才有未來。

2.結構：體制管理，發動參與

結構決定了組織怎樣分工協作，任務怎樣分解和整合，是企業組織機制賴以生存的基礎。

雖然于東來是胖東來這家公司的靈魂人物，但于東來從來都非常注意用體制進行組織管理。

他說：“我干了20多年了，從來沒有為招人發愁，而是為趕人趕不走發愁。

胖東來公司管理層的流失，基本上是被開掉的，我的脾氣也非常不好，原來只是家長式企業，現在過渡到用體制來經營企業，像西方發達國家一樣用體制管理企業。我最近兩年已經沒有參與經營，它已經實現了獨立的管理經營。”

同時胖東來建立了自下而上的考評體系，每年胖東來管理層要接受全體員工的民主評議決定任免，以確保員工對管理層的民主權利。

在這個考評過程中，胖東來每年在5月和 11 月份會有兩次對班長以上所有管理層的一個民主評議，通過系統的無記名投票進行，以此決定一個管理層的去留。

對于民主評議60分以下的管理層作免職處理，60-80分區間的管理層設置兩個月的降級考察，在實施一定的幫扶方案后再度進行評議，二次不合格再作免職處理。

這種考評體系使每個級別的管理人員都能主動參與到團隊建設中，改善了上下級之間的溝通和管理關系，讓一線員工擁有更多的管理建議權。

通過這種民主的考評方式，胖東來有效防止了高薪酬激勵下的官僚制誕生，確保了企業的管理效率和活力，為企業的穩定發展提供了有力的保障。

于東來說：“體制上更加透明、明確，方法上更加民主，讓大家積極地去參與，去討論，不要上級什么事都做完，老板什么都做完，更多讓員工去討論，然后去制定相關的標準。”

另外，為了保證管理層休假時的正常運營，胖東來實現了管理層輪值制度，下級員工需要熟悉上級管理者的所有工作。

比如門店的員工要輪值科長的班，就是科長的所有工作，員工要知道，處長的工作，課長要知道，店長的工作處長要知道......

當管理層不在工作崗位時，下級員工需要代替他進行決策，這既是一種信任的放權，也是對下級員工的一種鍛煉。

3.系統：品質為王，善待他人

系統涵蓋了流程、制度、信息傳遞等日常運作機制。它的核心價值在于把戰略轉化為可重復的“行為慣性”。

于東來特別明白一個道理：隨著物質的極大豐富，消費者除了追求商品多樣化之外，更重視商品的品質。

為此，胖東來一直努力打造商品的品質，并把它形成了一個重要經營理念，至今還寫在賣場的墻上：好商品是最好的服務，好品質是超市的靈魂。

保證品質從來不是一句空話，而是要下硬功夫。

① 胖東來的采購原則是：只關注排名前三或前五的品牌—優先考慮品質，其次才是性價比。

于東來曾說過：“什么樣的產品才會拿來促銷？那些臨近到期的、沒有品質自信的，或者想做推廣的三四線品牌才會做促銷。

所以我直接把那些沒有特色的三四線產品從采購清單中清除掉，重點推廣一線品牌。我們要借助顧客的壓力來優化自身的品類管理。”這一點是胖東來獨有的。

還有，胖東來采用的是一種與其他超市完全不同的買手制。它不僅建立了直采體系，還讓采購人員直接與源頭廠家對接，從而更好地控制品質、降低了成本。

實行買手負責制，誰采購誰對產品負責，這意味著胖東來在那時就開始為采購人員積累供應鏈經驗。如果沒有這一舉措，胖東來后來所謂的自主品牌根本是搞不出來的。

胖東來選擇做難而正確的事，而不是選擇賺輕松的錢。

胖東來的收貨標準非常嚴格：

胖東來對活魚的要求是能在水中自由游動，反應敏銳，成活率要達到80%以上；

活蝦要求顏色青灰、半透明，身體完整、活動自如，成活率要達到70%以上。低于這些標準的產品，胖東來一概不收。

胖東來對供應商提出了嚴格的要求，主要包括以下幾個指標：

首先是原材料質量； 其次才是商品質量的穩定性、技術水平、供應能力、生產環境和商品成本。 其中，原材料質量的要求極高。

胖東來會根據銷售利潤、缺貨率、支持度等多個維度，結合日常管理情況，將供應商分為優秀、一般、淘汰三個層級，以此進行供應商管理。

看到這里，你是不是會覺得，胖東來對供應商太苛刻了，簡直是不講道理？

別著急，我們繼續往下看，就會明白為何在這么苛刻的條件下，許多供應商對胖東來還是不離不棄。

第一，胖東來胖東來從不拖欠供應商的貨款，都是當月結清。

許多供應商發現胖東來的財務比自己的財務還要積極。每到月底，胖東來的財務人員會主動給供應商打電話，提醒他們來結清貨款。

第二，一旦選定了供應商，胖東來從不輕易更換。

胖東來選擇供應商時，基本是一簽五年。它的邏輯是如果每年一簽，供應商可能會擔心明年不再合作，從而在原材料采購和品控方面偷工減料，因為合作不穩定。

但如果簽訂長期合同，作為供應商，就愿意在生產資源、設備和原材料采購上進行長期投入，從而換來穩定的產品供應。

再看看現在一些大企業是怎樣做的呢？它們以能夠拖欠上游原材料的應付款為榮，同時要求經銷商預先打款，以集中采購拼命壓價為榮，以合作模式為絞索，對供應商進行壓榨。

第三，胖東來的要求越來越高，這倒逼供應商不斷提升經營水平。

因此，當他們與胖東來合作后，更有信心承接更多客戶、更大訂單，生意也得到了很好的發展。

還有一個反常識的例子：

胖東來曾經推出了一款果汁，每次一上架就斷貨。按照正常的商業邏輯，銷量上來了，就可以和供應商談價格了。

但胖東來卻做了一個完全反常識的反向操作：不僅沒有壓低供應商的價格，反而提高了采購價格。

比如，原來給供應商的利潤點是1.2%，現在產品賣得好，采購量增加了幾倍，利潤點提高到了2%。

大家可能會覺得這邏輯不對，但胖東來的邏輯是這樣的：企業需要提高產量，就要增加生產線，招聘更多管理人員和工人，這些都是成本。

當增加供應時，如果完全不考慮供應商的成本增加，反而還要砍價，那供應商為了完成大單，只能在原材料質量上偷工減料，或者在生產線上壓榨工人工資。自然品牌質量越來越差，消費者就會用腳投票。

所以，不能一味追求低價壓供應商，而是要保證供應鏈的確定性，確保品質的穩定性。此時，反過來要向供應商讓利。也許只有這樣，我們才能走出無限價格戰的內卷死循環。

所以，當你對供應商好的時候，反過來別人也愿意支持你。當下很多企業把降本的方向轉向供應商，稱之為供應商管理。

但胖東來不僅在內部做員工的人性化管理，也在企業與企業之間做人性化管理。他把供應商稱為自己的共生伙伴，供應商在與他的合作過程中，充分感受到平等、互助和扶持。

于東來說：“胖東來的員工永遠要把社會利益放在第一位，第二位是對方的利益，第三才是我們企業自己的利益。這樣你才會做得舒心，才會問心無愧、坦蕩。”

就這樣，胖東來通過與供應商的共生關系，不斷追求品質，從而把商品品質落在了實處，打造了堅固穩定的系統。

4.人員：把人當人，以人為本

人員不是簡單的“人力資源”，而是“組織基因”的攜帶者，是企業最重要的資產。

于東來說過：“企業死，肯定是團隊不成熟，說白了就是企業對員工不好，員工沒有熱情，都不用心，商品和服務肯定就不好，企業就爛了。”

胖東來一直強調“員工幸福，顧客才會幸福。”公司不吝嗇給員工提供高薪酬、超長假期，結果是員工高度忠誠，服務做到極致。

胖東來工資比行業平均水平高出50%甚至更多，2025年前兩個月的月平均工資達1萬元以上，遠超零售業平均水平。

據許昌市人社公布的數據，2023年當地近8成居民的工資在3000元至7000元之間，超過7000元的占比約為11%。

胖東來不搞壓榨式管理，不靠削減員工福利和加班來提高利潤。

胖東來入職滿一年的員工，享有30天帶薪假期，這樣的福利別說在本行業，在其他行業內也少見。

胖東來還為員工設置了“委屈獎”—員工在按照正常工作流程工作時，受到不公待遇，公司會進行金錢補償，最高據說是8000元，這大概是于東來“快樂工作”理念下的一大制度創新。

2024年胖東來合計流失171人，其中包括3名管理人員及168名員工，人員流失率為2.01%。2025年1-2月，胖東來合計流失28人，其中包括管理人員2人，人員流失率為0.33%。

于東來多次強調：“什么是尊重？讓員工生活有保障，在企業工作感覺有希望和信任。信任怎么來？掙的錢生活能說得過去，上班時間能說得過去。”

高薪資高福利的同時，是高標準嚴要求，胖東來員工在日常工作中所面臨的壓力，也是很多其他超市員工體會不到的。

工作細則中對顧客問詢、員工話術、工作細節等都有明確規定，一旦觸犯也會有程度不同的扣分。且員工扣分后，主管也會被連帶扣分。

如果最終分數考核不合格會被降級處理或者直接免職。胖東來的管理層每年還有兩次無記名民主評議，如果部門30%的人投反對票，主管也會被免職。

你看到了嗎？這里不是烏托邦，也不是理想國。在看到胖東來員工高工資高福利的同時，我們更應該看到胖東來的高標準嚴要求。

就這樣，在寬嚴并濟的政策下，胖東來能夠將這些細致入微的服務持續下去，激發了員工的積極性和創造力，并能在時間的累積中實現不斷的自我進化，形成了正向循環的飛輪效應。

5.技能：博采眾長，持續精進

技能指企業核心團隊的能力，包括技術專長、管理能力、創新能力等。技能不是個體能力的疊加，而是組織層面的“集體熟練度”。

于東來認為，要么不學，要學就學世界上最優秀的企業。

胖東來始終有著超強的學習能力，做到了博采眾長。

比如在剛開始創業的時候，生鮮產品設計借鑒了永輝超市，商品結構學習了家樂福，賣場動線設計參考了宜家家居，服務細節學習了伊藤洋華堂。可以看到，胖東來一直把世界上最優秀的企業當成學習榜樣。

2012年，于東來就帶著管理團隊去法國、歐洲考察商業，學習這些先進的商業理念和運營模式。所以，培養出來的這批人眼界非常高，他們的經營能力遠遠高于許昌這樣的三線城市，甚至高于北上廣一線城市的商超負責人。

世界上任何事情的底層邏輯，都是高維打低維，總能居高臨下勢如破竹。

胖東來要求員工依據科學做事，對每一件商品、每一個環節都要用專業精神去做，讓員工成為有知識有能力的人才。

通過“星級員工評定”設置員工成長通道，要求員工通過努力學習成為崗位或品類專家。

胖東來共有784個崗位有實操標準，其中管理崗位356個，員工崗位428個，這些崗位已全部制作了實操手冊，其中21個崗位已制作了實操視頻。

胖東來的一名員工在學習筆記里這樣解釋專業能力：專業能力不是死記硬背不靈活的百科，而是因為喜歡去主動了解商品的季節性、上市時間、口感、食用方法、營養價值、加工方法等，專心地了解后再分享給顧客。

我們員工不是搬運工，不應該只是規規矩矩地把手頭的事重復性地做好，而應該發揮出創造力，主動思考如何變動會有提升，哪怕是微不足道的小細節。

于東來說：“不管是人生，還是做企業，不能按習慣認知去做，而是要有科學的價值觀，所用的制度、方法都要是科學的，這樣不管在什么方面，你都能比別人先知道什么是正確的答案，什么是正確的方法。”

可以說，胖東來始終是一個學習型組織，持續精進專業技能，這也是它成功的一個重要因素。

6.共同價值觀：以誠待人，建立信任

共同價值觀回答了“什么是對的”、“我們為何存在”這兩個根本問題，決定了其他要素的設計邏輯，是組織內部凝聚力的源頭活水。

顧客信任來自哪里？

在于東來剛開始創業的1995年，許昌零售行業的基礎服務信任度很低。無論是在商超還是街邊煙雜店購物，老百姓經常買到假貨，吃了很多虧。

于東來敏銳地看到了這個絕佳機會，提出了“用真品換真心，不滿意就退貨”的經營理念。用一個關鍵詞來概括，就是“正品、真品”。胖東來早期經營的產品主要是煙、酒、茶。

首先，這類產品的信息極度不透明；

其次，消費者很難辨別其真偽。

直到今天，這種情況依然存在。比如給你一包茶葉，你能判斷出它到底值2000元還是2萬元嗎？你無法準確區分和判斷。而且這類產品的毛利率通常很高，甚至能達到百分之幾百。

問題來了，消費者會擔心：萬一買到假貨怎么辦？萬一買貴了怎么辦？萬一買到不喜歡的，能退嗎？

正是基于消費者這種對安全感的需求，胖東來制定了以下服務規則：

① 產品保真，假一賠十； ② 如果消費者發現買貴了，無條件退差價； ③ 消費者購買后不滿意，無條件退貨。

這些服務承諾正是針對消費者的安全恐懼心理而制定的。

胖東來追求真品，站在客戶的視角，實行無理由退貨政策，真誠待客，消除了消費者內心被“宰”的恐懼。

胖東來的核心共同價值觀就是“信任復利”。一旦老百姓開始信任你，只要你不做違背基本商業原則的事，他們就會一直信任你。

所以，無論是去年的搟面皮事件，還是今年年初的紅褲頭事件，抑或是最近的珠寶高利潤自曝事件，胖東來每次都在贏得消費者信任的同時，產品賣得越來越好。

胖東來似乎總有一種把壞事變成好事的能力。這種能力的背后，正是它以“我愿意吃虧”的心態來建立與消費者的信任。

這種信任一旦建立起來，就會形成一種長期的復利。這正是胖東來在價值觀方面打下的堅實基礎。

7.風格：極致透明，至誠無私

風格就是企業的整體文化，它反映了企業的信仰、行為準則和與外界的相處方式。

只有“拿人當人”和“以誠待人”，還不足以讓胖東來如此成功。真正讓胖東來在一眾同行里脫穎而出的，其實是另一種“真誠的陽謀”：極致透明。

① 透明的價格

胖東來在部分商品價簽上明確標注進貨價、毛利率及供應商信息。

例如，一雙售價126元的小白鞋，其進貨價為102元，毛利率不到20%。這種“算得清楚”的定價方式，不僅打破了傳統零售業對進貨價的保密慣例，也讓消費者明白每一分錢花在哪里。

② 透明的產品信息

胖東來超市的透明不僅體現在價格上，更貫穿于產品信息的傳遞。從水果區標明的產地、甜度到生鮮區告知的食品處理方式，胖東來力求讓每個細節都清晰呈現。

例如，其熟食區明確說明蝦是否去蝦線、生肉區使用圖示告知肉材來源部位，甚至蛋糕區用實際模具展示尺寸。

通過這種細致入微的信息傳遞，胖東來不僅幫助消費者更好地選擇商品，還強化了品牌可信賴的形象。

③ 透明的供應商信息

胖東來把自己的供應商信息全部公開，為前來學習的企業提供便利。每年有成千上萬的全國各地商超老板來學習，他們做的第一件事就是拿著手機把胖東來的供應商名錄全部拍下來。因為這是“東來嚴選”。

其中，聯系方式和人名會不斷更換，因為供應商也可能更換。

胖東來還會寫明產品的優點和缺點，并給出建議。這樣的做法讓軟硬件設備廠商和商品供應商，都將最優質的資源投入到與胖東來的合作中。來學習的人越多，這種勢能就越大。

很多企業把自己的供應商資料當作寶貝一樣藏起來，但胖東來卻全部開放，這叫供應商開源，也是一種降維打擊。

于東來也常說：“我們要培養成人之美的習慣，成就合作伙伴，向更好的方向成長。”

你看，當透明成為一種習慣，成為一種信仰，它就不再是負擔，而成了最珍貴的信用資產。

我們來總結一下：許多媒體和自媒體一般從“人性化管理”、“商業向善”、“內卷時代的一股清流”等情緒化內容來描述胖東來，這是嚴重的誤解，更不是全部事實。

胖東來的成功，只是一個結果。我們真正應該關注的，不是這些果，而是產生這些結果的因。

我們真的要靠無休止的內卷，才能活下去嗎？我們一年到頭卷生卷死，到頭來沒有時間也沒有錢去消費，這樣的模式真的可以持續嗎？

我們難道要做“世界工廠”做到天荒地老，永遠成不了“世界市場”嗎？

我們常把“降本增效”掛在嘴邊，通過優化人員提高利潤，這真的完整嗎？

我們常說“用戶至上”和“用心服務用戶”，真的全都做到了嗎？

這些問題，值得我們好好思考。

二、胖東來不是神

是可以學會的

一些人認為，胖東來的成功不可復制。

但于東來認為，世界上有很發達的國家，有先進的哲學，中國也有自己傳統智慧，我們應該把其中優秀的地方沉淀下來。

哪些體現出向善的狀態，能讓企業更健康、美好，哪些就是更加科學的價值觀，我們就朝著這個方向、用科學的方法展開自己的人生，展開企業的發展，自己樂在其中，也能為人類帶來美好。

這樣企業就能走在自己的路上，走在為人類創造美好的理念上，去展開戰略、創造產品、建設團隊，這樣的企業發展肯定就會更穩健，更可持續。

但大部分企業不懂這個道理，就老去模仿別人，偶爾碰上機會，有紅利就做大了，但是卻沒有形成真正的能力，也沒有自己的真誠，怎么能長久？

一旦你的模仿跟不上時代步伐的時候，產品就滯后，企業家就會迷茫，感覺吃力，那么企業做得再大，也不快樂，就是方法錯了。

其實只要我們每個人擁有了這種思維，朝著美好的目標，做企業就一點都不難。不能帶來美好的方法，就再去尋找其他的方法。

比如，在胖東來看來，把員工培養得越優秀，越倒逼企業的管理不斷提升。這才是真正聰明的老板。

既然員工是忠實于職業，組織就幫他，讓他意識到現在所就職的公司就是他職業發展生涯中的關鍵一環。

企業和員工一起成長，這就叫價值同頻。在胖東來，不分學歷，不分男女老幼，不分年齡，每個人都有成長的機會。

從長期來看，優秀的員工只忠于職業，而不是忠于企業。

當員工能力提升以后，他會獲得很多的信任和榮譽，這時候就會激發他更多工作的價值感，從而不斷地提升員工的敬業度，不斷地循環，成為一個飛輪。這個時候，組織才能健康發展。

還有，在私域流量成為熱詞的今天，胖東來的實踐證明：真正的私域不是流量池，而是信任池；不是收割用戶，而是經營關系。這種理念，為傳統零售轉型提供了新路徑。

當行業沉迷于“流量收割”，胖東來證明：最好的私域，是把每個顧客變成“自己人”，把每次交易變成“情感存款”。

這種基于信任與愛，不僅適用于商超，更是所有零售業破局的關鍵。

結語

優秀的企業家，都要懂經營哲學

胖東來的成功不是偶然，是理念、文化、管理、定位等多方面因素共同作用的結果。想學胖東來，不能只學表面，得深入理解背后的邏輯，結合自身實際情況，慢慢摸索出適合自己的發展道路。

比起商品、陳列這些“術”的層面，胖東來最值得我們學習的，正是它的經營哲學。

畢竟，有道無術，術尚可求；有術無道，止步于術。

胖東來不是神話，是活生生的案例，它證明了：真正的商業文明，是讓每一個參與者都能成為更完整的“人”，正像于東來的經營哲學所說：“商業的本質，是教會人們更好地生活。”

站在商業文明迭代的轉折點上，中國企業不只需要高歌猛進的解題高手，更需要能夠重新定義問題的哲學型企業家。

這不僅是商業競爭的突圍之道，更是一個古老文明向創新文明蛻變的必經之路。

筆記俠PPE（政經哲）課程的價值，正在于為這場思維革命培養第一批哲學企業家，同時致力于培養新一代中國企業家的政經哲思維。

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政治學要厘清政體、政府、治理的基本理念，深查政權的建立與程序、權利的分配與制衡、政策的提出與論證，研究如何能最有效地貫徹落實特定的政治價值與理想；

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參考資料：

1.《讓于東來走下神壇吧》，混沌學園

2.《于東來的無奈：善良如此艱難，遠非我想象》，礪石商業評論

3.《深度解讀麥肯錫7S模型：解構組織效能的底層邏輯》，領導者管理筆記

4.《胖東來也沒有奇跡》，遠川研究所

5.《解碼胖東來，年營收170億的核心密碼？》，零售商業評論

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