隨著淘寶閃購的加入，這一輪外賣大戰全面升級，作為競爭的率先發起者，劉強東這段時間更沒閑著。

有網友開門拿外賣，發現送外賣的正是劉強東本人；有網友去餐廳吃飯，偶遇劉強東跟騎手們碰酒干杯；在路上被偶遇的劉強東，他也還是穿著印著京東外賣二維碼的T恤……

兩年前，京東CFO許冉接替徐雷出任公司CEO，京東管理層迎來大變動，久違幕前的劉強東重新坐鎮一線業務。

兩年下來，京東回歸“定價戰略”，推進“百億補貼計劃”，明確用戶體驗優先，更將目光進一步拓展至外賣業務，發起新一輪攻擂戰。

近日，京東終于交出了近三年以來最好的“成績單”：根據京東2025年一季報，公司實現營收3011億元，同比增長15.8%，創下了近三年營收增速新高；歸屬于普通股股東的凈利潤為128億元，同比增長43.4%。

商海沉浮如棋局，在這場翻身仗中，京東究竟做對了什么？外賣業務對京東而言，真的是真金白銀的“流量密碼”嗎？

京東重回“高增長”

近年，京東正在經歷一場前所未有的“中年危機”。從2021年下半年，京東的營收增速開始走下坡，從過去幾個季度超20%、30%的增速，跌至僅有個位數增長。

疫情期間，各大電商平臺的線上生意都難免受到一定影響，對于京東來說，“疫情”也一度是其解釋營收增長下滑的“遮羞布”。

來到2022年，京東營收下滑的趨勢仍在持續，但彼時的消費零售市場已經出現了復蘇勢頭。2022年四季度，國內線上實物零售規模同比增長了近10%，但京東的線上零售收入增速卻反而進一步下跌至7%左右。

誠然，過去幾年京東依然“很賺錢”，過去三年，其凈利潤幾乎是逐年翻倍。但對于交易平臺而言，利潤的重要性排序往往是最后的。

因為每一筆訂單背后，是消費者與平臺建立信任和連接的機會，平臺需要拓展源源不斷的訂單，才能有持續增長的機會，然后獲取收入、利潤。但如果平臺只是圍繞著有限的用戶池來挖掘利潤，則反而容易出現“漁澤而竭”的危機。

意識到問題所在，劉強東從2022年底開始逐漸回歸到一線業務。據悉，劉強東在回歸之后，馬上在內部講話中強調，“低價是我們過去成功最重要的武器，以后也是唯一基礎性武器。”

某種程度上來看，徐雷之所以在2023年退休，也是因為其在“低價戰略”上跟劉強東有所分歧。但市場環境在變，京東也需要迎接新趨勢。

2023年5月，京東CFO許冉接替徐雷出任公司CEO，劉強東重新掌舵，多次強調對“低價戰略”的重視。在劉強東看來，零售生意萬變不離其宗，應當為消費者省錢，提供超出消費者預期的服務。

在內部調整上，劉強東也是帶頭“開卷”，面對京東內部逐漸滋生的PPT文化、代打卡灰產，劉強東直接喊出了“無法容忍員工躺著睡大覺，不拼搏的人，不是我的兄弟” 。

一系列變革之后，京東終于掙回一口氣。2024年四季度，京東的營收增速回歸兩位數增長，今年一季度，京東更交出近三年來最高的營收增速，重回增長快軌。

其中，京東最為核心的帶電品類（3C）和日百品類，都實現收入同比雙位數增長，同比增速分別為17.1%、14.9%。

值得注意的是，京東的季度活躍用戶數同比增速超過20%，連續6個季度保持雙位數增速。用戶生態暢旺意味著京東在激烈的市場競爭中，正在獲得更多消費者的青睞與信任。

外賣業務邊虧邊引流

京東交出如此亮眼成績單的背后，政策紅利起到了重要作用。過去兩個季度，京東帶電品類的銷量增長達到了雙位數。政府補貼直接惠及用戶，減少了京東平臺的讓利促銷成本，從而對京東的營收和利潤增長起到了顯著的推動作用。

但“國補”畢竟只是一陣東風，假如補貼后撤，京東的增長又何以為繼。劉強東也明白這點，因此才會在今年率先發起外賣大戰，借著國家補貼的“紅利”，補貼外賣業務的“虧損”。

不可忽視的是，今年一季度京東利潤大幅增長的同時，包含外賣業務的新業務板塊實現營收57.5億元，同比增幅18.1%；虧損翻番至13.3億元。

當然，新業務的虧損規模僅占集團總經營利潤的12.6%，結合其增長情況來看，依然屬于可控范圍。

但需要注意的是，京東外賣在今年2月才正式官宣，而二季度才是補貼戰的重要階段，因此預計下個季度新業務的虧損情況或許會進一步加劇。

“燒錢”是必然的，關鍵是能夠帶來多少效益。首先，京東活躍用戶增長，日百、帶電品類營收狂飆，一定程度也得益于外賣業務的流量反哺。

畢竟，京東的核心業務是通電產品，但通電品類跟日百、餐飲相比，雖然利潤率較高，但卻屬于低頻消費，很難為平臺帶來流量。

外賣業務雖然利潤率不高，劉強東更表示“京東外賣利潤率不會超過5%”，但這個“引流器”卻可以幫助平臺打開更多消費場景，增加用戶黏性，也是一筆劃算的生意。

其次，京東高調打響外賣大戰，進一步強化了用戶對其品質和效率的認知。京東入局外賣市場，主打品質外賣，這與京東的品質定位高度契合，再加上“30分鐘送達”的口號，進一步凸顯了京東“多快好省”的品牌主張。

最后，京東外賣能夠與京東的物流基建產生協同效應，包括達達配送、本地倉儲物流，這些基礎設施都可以與外賣訂單進行整合，幫助京東攤薄邊際成本。

今年一季度，京東在倉儲、配送、客戶服務等環節的履約開支達168億元，同比增長了17.4%，比集團業績增速高出1.6個百分點。

京東不再低頭賺錢

若說低價是京東的“盾”，那么外賣則是其“矛”，用外賣高頻場景撬動用戶增長，反哺電商低頻消費，這當中的邏輯并不復雜。

但劉強東這位創始人躬身入局，甚至不惜化身外賣騎手制造熱點話題，這表明外賣業務已經不僅僅是“紙上數據”，而是重構京東增長邏輯的關鍵舉措，堪稱京東的“二次創業”。

當越來越多互聯網創始人選擇隱身幕后，甚至定居海外時，劉強東卻選擇扎根一線，除了為京東的長遠發展錨定戰略方向之外，也希望能夠以外賣市場為突破點，激勵京東內部從上至下重回創業狀態。

近日，有京東員工爆料，稱劉強東不僅親自參與多個零售、物流板塊的日會，更直接充當講師給管理層培訓，光去年就做了1800人次的培訓，涵蓋戰略設計、業務打法、團隊能力建設等直接指導，一度講得聲帶撕裂，聲音嘶啞。

誠然，外賣業務可以和京東現有業務產生巨大的協同價值，但外賣業務的發展也有著很大的不確定性，在商戰當中誰也沒有必勝的把握。

近日，相關部門約談了京東、美團、餓了么等平臺企業。外界認為，這是為了給白熱化的外賣大戰“降降溫”，希望各平臺不要以“內卷式”的投入來爭奪市場。

長遠來看，京東能夠從外賣市場中撕下多少份額依然是未知之數，但對于京東而言，外賣大戰就像一場充滿挑戰與機遇的“馬拉松”，重新激發京東團隊的創新力和戰斗力。

誠如許冉所言，“在這場外賣大戰中，我們看到了很多有價值的變化。激烈競爭中企業努力提高服務質量和效率，對消費者來說也是受益的。”

盡管近年來京東憑借低價戰略、將用戶體驗置于首位、打通POP與自營渠道等諸多策略，持續推動零售業務的穩步增長，但這些舉措均非一蹴而就的捷徑。

對于京東來說，要走的路還有很長，因此，探索新業務成為其“從存量中挖掘增量”的關鍵舉措。

然而，開拓新業務的難度遠超堅守既有業務領域。假如京東期望在新業務中取得優異成績，就必須重拾“一無所有”的創業精神，不僅要低頭賺錢，還要抬頭突圍。

正如阿里多次重提“二次創業”，劉強東的創業精神也亟待快速傳遞至每一位員工，成為企業持續發展的文化基因，才能推動京東在新業務的征程中披荊斬棘、穩步前行。