最近幾天，商業(yè)圈最震動的消息，莫過于萬達與京東的 “世紀交易”。國家市場監(jiān)管總局一紙公告，揭開了這場資本大戲的面紗：太盟、騰訊、京東等五大資本聯(lián)手，以 500 億巨資收購萬達 48 座萬達廣場，其中京東通過旗下潘達商業(yè)直接入局。消息一出，輿論嘩然 —— 那個曾調(diào)侃 “一個億小目標” 的劉強東，為何在萬達最困難的時候伸出援手？這場看似 “仗義” 的接盤背后，究竟藏著怎樣的商業(yè)邏輯？

一、萬達的 “至暗時刻”：500 億拋售背后的債務重壓

要理解這場交易，必須先看看萬達的處境。曾經(jīng)的商業(yè)地產(chǎn)巨頭，如今正經(jīng)歷著前所未有的危機。天眼查數(shù)據(jù)顯示，2025 年以來，大連萬達新增多條股權凍結和被執(zhí)行人信息，被執(zhí)行總金額超 75 億元。而更早之前，萬達商管沖擊 IPO 失敗、美元債違約傳聞等消息，早已讓市場對其資金鏈憂心忡忡。

王健林不是沒有掙扎過。從 2023 年開始，萬達就開啟了 “賣賣賣” 模式：兩年內(nèi)賣出近 20 個萬達廣場，2025 年更是加速拋售 —— 僅上半年，就有 53 座萬達廣場易主，其中 48 座被京東等資本打包收購。這些項目遍布北京、廣州、成都等一二線城市，單座估值超過 10 億，堪稱萬達核心資產(chǎn)。有業(yè)內(nèi)人士感慨：“這哪是賣資產(chǎn)，分明是在割肉求生。”

但拋售背后，是萬達不得不走的 “輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型” 之路。早在 2017 年，王健林就提出 “去地產(chǎn)化”，但轉(zhuǎn)型談何容易？重資產(chǎn)模式下積累的債務，如同滾雪球般越滾越大。此次 500 億交易，看似是資產(chǎn)出售，實則是萬達斷臂求生的無奈之舉 —— 通過剝離重資產(chǎn)，降低負債率，為后續(xù)輕資產(chǎn)運營爭取喘息空間。正如一位投行人士分析：“萬達商管保留運營權，卻失去所有權，這是典型的‘借船出海’，用未來收益換當下現(xiàn)金流。”

二、京東的 “醉翁之意”：500 億買的不是廣場，是線下入口

那么問題來了：京東為何愿意當這個 “白衣騎士”？要知道，劉強東和王健林幾乎沒有私交，甚至在 2017 年還曾公開調(diào)侃過 “小目標” 言論。但商場無義氣，只有利益。京東的每一步棋，都藏著深層的商業(yè)考量。

（一）線下場景：京東零售的 “最后一塊拼圖”

作為電商巨頭，京東的線上流量早已見頂。根據(jù) QuestMobile 數(shù)據(jù)，2025 年京東 APP 月活用戶約 5.2 億，增速同比下降 3.5%。如何突破增長瓶頸？線下場景成為關鍵。而萬達廣場，恰恰是中國最優(yōu)質(zhì)的線下流量入口之一 —— 全國超 300 座廣場，年客流量超 40 億人次，覆蓋 90% 以上的一二線城市核心商圈。

早在 2018 年，京東就通過戰(zhàn)略投資萬達，開啟了線下布局。當時 50 億的投資，換來了京東之家入駐萬達廣場的 “門票”。如今 7 年過去，京東之家已覆蓋 48 個城市，成為 3C 產(chǎn)品線下體驗的重要渠道。但這遠遠不夠：京東物流需要社區(qū)網(wǎng)點，京東超市需要生鮮自提點，京東 MALL 需要大型體驗中心…… 而此次收購 48 座廣場，相當于為京東的線下業(yè)務量身定制了 “基礎設施”。正如一位零售分析師所言：“京東買的不是房子，是線下流量的控制權。”

（二）供應鏈協(xié)同：從 “商品流” 到 “場景流” 的升級

京東的核心競爭力，在于強大的供應鏈體系。但傳統(tǒng)供應鏈聚焦 “商品流”，而線下場景需要的是 “場景流”—— 即根據(jù)不同消費場景，提供定制化的商品和服務。萬達廣場作為綜合商業(yè)體，涵蓋餐飲、娛樂、零售等多元業(yè)態(tài)，正好為京東供應鏈提供了 “試驗田”。

比如，京東物流與萬達合作的 “萬物快閃計劃”，在廣場內(nèi)設立臨時倉儲點，實現(xiàn)周邊 3 公里 “1 小時達”；京東超市與萬達打造的 “線下空間站”，讓線上生鮮品牌在線下展示，解決 “最后一公里” 體驗問題；未來，京東還可能將智能家電、家居產(chǎn)品植入廣場體驗店，實現(xiàn) “線下體驗 + 線上下單 + 即時配送” 的閉環(huán)。這種 “場景化供應鏈” 模式，正是京東對抗拼多多、抖音的差異化優(yōu)勢。

（三）資本算盤：跟著騰訊 “賺人情 + 賺收益”

在此次交易中，騰訊的角色不容忽視。作為京東的大股東（持股約 17%）和萬達的老合作伙伴，騰訊既是 “媒人”，也是 “出資人”。2018 年那次 340 億的戰(zhàn)略投資，就是馬化騰牽頭促成；如今再次聯(lián)手，京東顯然要給 “老大哥” 面子。但商業(yè)合作光靠人情不夠，還得算經(jīng)濟賬。

根據(jù)交易結構，太盟作為主導方注資 50 億次級份額，承擔主要風險；國有大行提供 300 億貸款，京東等資本通過夾層融資認購剩余 150 億。這種 “優(yōu)先級 + 次級” 的結構化設計，既能降低京東的資金風險，又能通過杠桿放大收益。更重要的是，萬達商管承諾繼續(xù)運營這些廣場，意味著未來租金收益、資產(chǎn)增值等長期回報有保障。對于京東而言，這是一筆 “低風險、高確定性” 的投資 —— 既有社會價值背書，又能獲得穩(wěn)定現(xiàn)金流，何樂而不為？

三、行業(yè)啟示：當互聯(lián)網(wǎng)巨頭 “愛上” 實體經(jīng)濟

這場交易的背后，折射出中國商業(yè)格局的深層變化。曾經(jīng) “輕資產(chǎn)至上” 的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如今紛紛擁抱重資產(chǎn)、重倉實體經(jīng)濟。劉強東早在 2017 年就預言：“所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都會朝重模式發(fā)展。” 如今京東用行動驗證了這一點 ——72 萬員工、全國 1500 多個倉庫、超 500 座萬達廣場，京東早已不是單純的 “電商平臺”，而是蛻變?yōu)?“實體 + 科技” 的復合型企業(yè)。

這種轉(zhuǎn)型，既是迫于流量焦慮，也是出于戰(zhàn)略遠見。在消費分級的大背景下，單純的線上流量廝殺已經(jīng)過時，“線上線下一體化” 成為新賽道。拼多多通過 “農(nóng)地云拼” 連接產(chǎn)地，抖音通過 “興趣電商” 重構人貨場，而京東選擇用資本和供應鏈打通線下場景 —— 路徑不同，目標一致：都是為了抓住消費的 “最后一米”。

對于萬達而言，此次交易是 “活下去” 的關鍵一步；對于京東而言，則是 “走出去” 的重要跳板。但這場資本聯(lián)姻能否長久？關鍵在于兩點：一是萬達商管的運營能力能否維持廣場價值，二是京東的線下業(yè)務能否真正落地生根。畢竟，500 億買的不是 “友情”，而是真金白銀的回報。

當王健林的 “小目標” 變成劉強東的 “大布局”，我們看到的不僅是兩個企業(yè)家的命運轉(zhuǎn)折，更是中國商業(yè)從 “互聯(lián)網(wǎng)狂飆” 轉(zhuǎn)向 “實體與科技共生” 的縮影。未來的商業(yè)江湖，或許不再有 “線上 vs 線下” 的對立，只有 “如何用科技重構實體” 的共同命題。而這，才是這場 500 億交易留給行業(yè)最大的啟示。

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