「核心提示」
極氪被“冤家”小米“打趴下”后，還得靠銷量找回面子。

作者 |陳法善

劉楊

管理層調(diào)整、私有化退市、代理制變革……極氪汽車近期密集采取了一系列變革，引得外界議論紛紛：這是要醞釀什么大動(dòng)作？

5月15日，吉利汽車管理層一反常態(tài)，通過(guò)“線上+線下”的方式，公開(kāi)回應(yīng)了這一系列調(diào)整背后的考量，而按照慣例，這類季報(bào)會(huì)一般是以線上電話會(huì)議的形式進(jìn)行。

吉利汽車行政總裁及執(zhí)行董事桂生悅在財(cái)報(bào)會(huì)上表示，“大家肯定有許多問(wèn)題，希望和管理層當(dāng)面溝通。”可見(jiàn)不僅投資人關(guān)心，吉利自己也“急了”。

著急背后，是極氪汽車并不樂(lè)觀的銷量。在2024年6月，僅極氪001這一款車，單月銷量就達(dá)到了1.4萬(wàn)輛，是20萬(wàn)-30萬(wàn)元區(qū)間的大爆款。但今年4月，據(jù)汽車之家統(tǒng)計(jì)，極氪001當(dāng)月銷量不足2200輛，極氪全系銷量只有約1.37萬(wàn)輛，相比之下，小米SU7賣出了2.8萬(wàn)輛、比亞迪漢銷量約1.2萬(wàn)輛。

要知道，極氪當(dāng)前在售的車型至少有6款，但全系的銷量不及競(jìng)品單一車型的銷量，這正是桂生悅口中“小而散”“散而亂”現(xiàn)象的直觀體現(xiàn)。

在發(fā)布《臺(tái)州宣言》后，吉利通過(guò)這一系列操作，希望讓散亂的子品牌“回歸一個(gè)吉利”“把公司的資源凝聚成一個(gè)拳頭”，才有可能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得勝利。作為其中的關(guān)鍵棋子，極氪汽車的成敗至關(guān)重要。李書(shū)福求變之后，極氪能否重新振作起來(lái)？

1、捏緊拳頭拆墻

在過(guò)去一段時(shí)間，吉利一直是民營(yíng)車企“一哥”。然而，近幾年，比亞迪抓住新能源風(fēng)口，逆襲成為汽車行業(yè)的領(lǐng)頭羊。盡管吉利迅速調(diào)整了方向，但在銷量、營(yíng)收、品牌等方面，跟比亞迪還有一定的差距。

雖然吉利目前已經(jīng)構(gòu)建了完整的品牌矩陣，但不少處于“小而散”“散而亂”的狀態(tài)，造成了資源浪費(fèi)，削弱了吉利整體競(jìng)爭(zhēng)力。在《臺(tái)州宣言》之后，吉利陸續(xù)開(kāi)始在“加法上”做文章，試圖通過(guò)內(nèi)部整合，實(shí)現(xiàn)1+1大于2的效果。

備受關(guān)注的案例要數(shù)極氪跟領(lǐng)克合并成立極氪科技，以及極氪科技私有化退市并入吉利。在這一系列操作中，涉及到多家公司的協(xié)調(diào)與整合，的確存在不少挑戰(zhàn)。首先，極氪科技、吉利作為兩家獨(dú)立的上市公司，溝通成本高，影響了整合效率。正如桂生悅指出的，“雖然是內(nèi)部整合，但很多事情都要通過(guò)各自的董事會(huì)或股東大會(huì)批準(zhǔn)，大大降低了整合效率，延緩了整合進(jìn)度，彼此溝通的成本也非常高”。

其次，整合也會(huì)造成利益不一致的問(wèn)題。例如，兩家公司各有自己的員工激勵(lì)機(jī)制，在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，難免會(huì)出現(xiàn)各自為自己所在的公司爭(zhēng)取利益傾斜的情況，從而讓整合效果不及預(yù)期。

而讓兩家公司合并，回歸一個(gè)吉利，則能從根源上解決這些痛點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)真正的整合。“時(shí)間不等人，現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境對(duì)吉利汽車而言，已經(jīng)沒(méi)有容錯(cuò)的空間，這就是我們這么快進(jìn)行合并的基本邏輯。”桂生悅說(shuō)。

今年2月，極氪完成對(duì)領(lǐng)克的收購(gòu)并成立極氪科技，開(kāi)啟了此番整合的序幕。從結(jié)果看，經(jīng)營(yíng)效率提升明顯。5月15日，極氪發(fā)布了合并之后的首份財(cái)報(bào)，一季度營(yíng)收220億元，其中整車銷售收入191億元，同比增長(zhǎng)16.1%；凈虧損7.63億元，同比收窄60.2%；綜合毛利率攀升至19.1%。

極氪科技并入吉利，或能更大程度上降本增效。吉利控股CEO李東輝透露，合并之后，將通過(guò)統(tǒng)一管理團(tuán)隊(duì)，在保持各品牌獨(dú)立面向客戶開(kāi)展?fàn)I銷及產(chǎn)品設(shè)計(jì)的前提下，將最大限度協(xié)同中后臺(tái)工作。每年在研發(fā)、聯(lián)合采購(gòu)環(huán)節(jié)分別能節(jié)省數(shù)十億元，同時(shí)，也能降低管理和營(yíng)銷費(fèi)用。

這種變革反映在C端市場(chǎng)，就是產(chǎn)品隱形的“隔離墻”或?qū)⒈淮蚱啤Ｔ?jīng)，極氪只是領(lǐng)克孵化的電車子品牌，后來(lái)分拆成兩家獨(dú)立的公司，但又帶來(lái)產(chǎn)品“打架”的問(wèn)題。為此，吉利采用“一刀切”的方式，極氪只賣電車，領(lǐng)克則把重心放在混動(dòng)上，在一定程度上限制了用戶的選擇。例如，混動(dòng)車沒(méi)有里程焦慮，增長(zhǎng)勢(shì)頭迅猛，但極氪卻沒(méi)有這方面的產(chǎn)品，影響了銷量。

如今，極氪“以下克上”兼并領(lǐng)克，有助于內(nèi)部“拆墻”。今年內(nèi)，極氪將推出兩款混動(dòng)SUV——9X和8X，告別用純電“一條腿”走路的局面。在一位資深車評(píng)人看來(lái)，對(duì)極氪來(lái)說(shuō)，按自己的節(jié)奏推產(chǎn)品至關(guān)重要。去年，極氪被對(duì)手牽著鼻子走，001“一年磨三劍”，導(dǎo)致一些用戶對(duì)極氪的關(guān)注點(diǎn)沒(méi)放在車身上。“但車是好車。”

2、內(nèi)部求變

“回家”之外，極氪還通過(guò)一系列高層調(diào)整、渠道變革，提升自我造血能力。

上述財(cái)報(bào)發(fā)布會(huì)透露，安聰慧將出任吉利控股集團(tuán)CEO，全面負(fù)責(zé)吉利控股集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理工作；在合并完成前，安聰慧仍擔(dān)任極氪科技集團(tuán)CEO。

五一期間，極氪已經(jīng)任命領(lǐng)克銷售公司總經(jīng)理林杰出任極氪品牌國(guó)內(nèi)營(yíng)銷服務(wù)負(fù)責(zé)人，全面接管品牌營(yíng)銷、用戶增長(zhǎng)與交付體系。林杰是吉利系的“營(yíng)銷老將”，1995年就加入了吉利，長(zhǎng)期負(fù)責(zé)營(yíng)銷工作。2016年起，林杰將重心放在了領(lǐng)克上，2024年領(lǐng)克總銷量超28.5萬(wàn)輛，創(chuàng)歷史新高，新能源車型占比55%。領(lǐng)克在混動(dòng)車型、下沉市場(chǎng)渠道方面的優(yōu)勢(shì)，正是極氪所欠缺的。

雖然被極氪兼并，但領(lǐng)克的銷量卻高于極氪。截至4月底，領(lǐng)克銷量超10萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)26%，而極氪賣出5.5萬(wàn)輛，僅完成年銷量目標(biāo)的17.2%，銷量壓力較大。林杰的上位，或?qū)⒓铀贅O氪營(yíng)銷從互聯(lián)網(wǎng)模式轉(zhuǎn)向傳統(tǒng)模式。

5月9日，據(jù)《第一財(cái)經(jīng)》報(bào)道，極氪將在直營(yíng)模式之外，引入合伙人（代理制）模式，以便更快打開(kāi)下沉市場(chǎng)渠道，追趕2025年32萬(wàn)輛的銷售目標(biāo)。

極氪選取了衢州、惠州、三亞、烏魯木齊、臨沂這幾個(gè)非核心城市試點(diǎn)合伙人模式，跟極氪試圖打進(jìn)下沉市場(chǎng)的戰(zhàn)略意圖相吻合。

具體來(lái)看，在四、五線等下沉市場(chǎng)，主要依靠合伙人模式拓展市場(chǎng)空白；在三線市場(chǎng)，已有的直營(yíng)門店會(huì)保持直營(yíng)模式，但也會(huì)引入合伙人，去填補(bǔ)較為低效的區(qū)域，完善銷售網(wǎng)絡(luò)；而在一、二線城市，仍保持直營(yíng)模式。屆時(shí)，極氪將形成“直營(yíng)為主、合伙人模式為輔”的渠道網(wǎng)絡(luò)。

不同于傳統(tǒng)的經(jīng)銷商模式，合伙人模式的核心是代理制。合伙人在前端，為用戶提供銷售、交付、售后等服務(wù)，但用戶需要在極氪APP下單和選配，車輛按訂單制生產(chǎn)。不論是直營(yíng)店，還是合伙人門店，車子售價(jià)全國(guó)統(tǒng)一。

傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式下，經(jīng)銷商從主機(jī)廠進(jìn)車，會(huì)形成庫(kù)存，4S店有時(shí)為了沖業(yè)績(jī)、減輕庫(kù)存壓力，相互之間難免會(huì)“放血”打價(jià)格戰(zhàn)。代理人模式銷售壓力小、不壓庫(kù)，議價(jià)權(quán)小，可以跟直營(yíng)店一口價(jià)。“代理人可能只需要提供場(chǎng)地、員工，每賣出一輛車從中分潤(rùn)。但具體細(xì)則還不確定。”一位極氪銷售負(fù)責(zé)人表示。

顯然，極氪是想讓代理人遍地開(kāi)花，替自己深入下沉市場(chǎng)，觸達(dá)更多用戶，畢竟都靠自己開(kāi)直營(yíng)店的方式獲客，不僅速度慢，還很花錢。例如，特斯拉、蔚來(lái)堅(jiān)持純電直營(yíng)模式，門店主要開(kāi)在了城市，難以覆蓋下沉市場(chǎng)，一些地區(qū)的用戶只能長(zhǎng)途去看車、買車。

實(shí)際上，越到下沉市場(chǎng)，品牌的輻射力減弱，就更看重代理商在當(dāng)?shù)氐膶?shí)力，例如人脈、場(chǎng)地、渠道等資源，可以更快地解決開(kāi)店速度、成本、售后的問(wèn)題。雖然合伙人議價(jià)權(quán)小，但可以賺交付和售后的錢。

從這個(gè)角度看，吉利、領(lǐng)克體系內(nèi)的投資人或許會(huì)成為“第一批吃螃蟹”的人。吉利、領(lǐng)克的定位比極氪要低一些，在下沉客戶、渠道等方面有先發(fā)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，有跟吉利集團(tuán)打交道的經(jīng)驗(yàn)，再合作極氪汽車也更順暢些。

此外，傳統(tǒng)合資油車的經(jīng)銷商，或許也是潛在目標(biāo)。隨著合資燃油車在中國(guó)市場(chǎng)的節(jié)節(jié)敗退，經(jīng)銷商有較強(qiáng)的代理新能源汽車的沖動(dòng)。加上其本身就有門店、人力資源，更有利于極氪代理人模式的加速落地。

3、一切為了銷量

在不少城市，人們常能看到，新能源車品牌集體入駐大商超，承包了人流量最密集的門店和中庭。這跟傳統(tǒng)經(jīng)銷商把4S店開(kāi)在租金更便宜的郊區(qū)形成鮮明反差。

浙江一新勢(shì)力品牌員工表示，曾在當(dāng)?shù)匾缓诵纳虉?chǎng)中庭租了一個(gè)月場(chǎng)地，租金約為13萬(wàn)元，但銷量只有個(gè)位數(shù)。由此可見(jiàn)，廠家直營(yíng)開(kāi)店花費(fèi)不菲，但效果并不一定跟人流量成正比。

正是出于這一點(diǎn)，除特斯拉、蔚來(lái)堅(jiān)持純電直營(yíng)模式外，不斷有電車品牌采取經(jīng)銷商模式。其中，比亞迪、吉利、埃安等有傳統(tǒng)主機(jī)廠背景的品牌，主要依靠經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，而小鵬汽車在前期開(kāi)設(shè)自營(yíng)門店后，也通過(guò)發(fā)展經(jīng)銷商拓寬渠道，削減運(yùn)營(yíng)成本，提振銷量。

特別是在沖業(yè)績(jī)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，經(jīng)銷商模式可以通過(guò)向下壓庫(kù)的方式，減輕廠家的壓力。弊端則是不同經(jīng)銷商之間可能會(huì)相互競(jìng)價(jià)，對(duì)價(jià)格體系造成沖擊。

但在關(guān)乎車企生存的銷量面前，價(jià)格失調(diào)只能算作疥蘚之患，通過(guò)經(jīng)銷商鋪開(kāi)下沉網(wǎng)絡(luò)，擺脫自營(yíng)渠道的制約、提升銷量明顯更為重要。

一方面，比亞迪通過(guò)經(jīng)銷商模式，已經(jīng)在下沉市場(chǎng)“先到先得”，其在售的車型以10萬(wàn)-20萬(wàn)元的中端車為主，與下沉市場(chǎng)的客戶需求更吻合。高端新能源渠道，誰(shuí)下沉得更快，就越有可能吃到蛋糕。

另一方面，混動(dòng)、增程車型在下沉市場(chǎng)頗受歡迎。通常，下沉市場(chǎng)更偏保守，用戶對(duì)純電車仍有充電不方便、電池安全性、里程焦慮等顧慮，因此更愿意選一輛沒(méi)有續(xù)航焦慮的車。而極氪將于今年內(nèi)推出兩款混動(dòng)車型，打開(kāi)下沉市場(chǎng)就顯得至關(guān)重要。

眼下，極氪銷量連連下滑，面對(duì)小米等友商來(lái)勢(shì)洶洶的攻勢(shì)，把下沉渠道搭建起來(lái)、把銷量提上去才是重中之重。