這幾天,，以“好品質、夠低價”為核心理念的奧樂齊（ALDI）超市掀起熱潮，其“窮鬼天堂”的標簽引發熱議,，也上了網媒的熱點。在此背景下，全球企業排名第一的沃爾瑪旗下的社區超市品牌“惠選”被媒體重新聚焦，并被貼上學奧樂齊“調改”的標簽。

然而，這一說法存在明顯的時間錯位：沃爾瑪惠選的首家門店于2018年4月在深圳開業，而奧樂齊直到2019年才在上海開出首店。沃爾瑪惠選的誕生，實則是其自身全渠道布局和社區化戰略的早期嘗試，而非對標奧樂齊的產物。

不過，從2024年下半年開始，沃爾瑪惠選開始了調改。只是，同為商超的“外來戶”，沃爾瑪惠選的調改不是學習胖東來的“胖改”，而明顯是在學奧樂齊的“奧改”！

外界常將沃爾瑪惠選與奧樂齊的調改關聯，但時間線顯示這一說法存在偏差。2018年4月，沃爾瑪惠選首家門店在深圳開業，定位為社區超市，主打生鮮、熟食及日用品，面積約1200平方米，SKU控制在8000左右。按照當時媒體的報道，沃爾瑪惠選的開張，是沃爾瑪在中國的全渠道布局的重要一步。

反觀奧樂齊，直到2019年6月才在上海開設中國首店。從時間順序看，沃爾瑪惠選在中國社區零售領域的探索早于奧樂齊，非要說沃爾瑪惠選“偷師”奧樂齊，似乎本末倒置。

不過，近期沃爾瑪惠選重回輿論風口，顯然與其向奧樂齊的模式看齊正相關——在太多商超以胖東來為模范開始大規模“胖改”的當下，沃爾瑪惠選在默默學著奧樂齊模式進行“奧改”。從這個角度看，沃爾瑪惠選的確在調改，只不過樣本是奧樂齊。

2018年沃爾瑪惠選開業時，曾引發媒體廣泛關注。當時，它打出了“智能社區超市”的旗號，主打全渠道融合與高效服務。直到今天，當時被媒體關注的沃爾瑪惠選的創新點依然先進性滿滿。

首先是小型化加社區化。在深圳開設的首家沃爾瑪惠選，面積僅約1200平方米，僅僅是當時流行大賣場的10%；選址居民密集社區，覆蓋2公里范圍內最快29分鐘配送服務。

其次，生鮮與便民服務并重。生鮮SKU占比近10%，并引入配鑰匙、洗衣等社區服務。門店采用“全品類、精單品”策略，從大賣場2萬SKU中精選8000支高頻商品，并通過標準化生鮮、如凈菜、小包裝鮮肉之類提升周轉效率。

最重要的是數字化技術加持。90%商品上線“京東到家”，線上訂單占比開業初期即超25%。

2018年高調入場，這些年來卻默默無聞。若不是奧樂齊走紅，沃爾瑪惠選這個國際第一大企業旗下的親民品牌幾乎沒人知道。

2018年之后的沃爾瑪惠選，每家店的面積標準是1000～12000平米，曾經在廣州、深圳、東莞等地開設了大約20-30家門店，但現在，僅有個位數。

造成沃爾瑪惠選這么多年來“默默無聞”的深層原因是什么？“食材界”認為最主要是這樣幾條：

1、定位模糊，戰略搖擺

中國社區零售賽道競爭激烈，盒馬、永輝等新零售物種搶占流量，而沃爾瑪自身資源更多向山姆會員店傾斜。惠選超市在“大賣場補充業態”與“獨立品牌”之間的定位模糊，進一步削弱其聲量。

2018年定位為社區超市，但在大賣場、山姆會員店的資源擠壓下，未能形成獨立發展路徑。此外，商品結構長期未明確差異化，既未像奧樂齊聚焦極致低價，也未像盒馬強化生鮮體驗，導致目標客群不清晰。

2、客群錯配，左右為難

惠選超市早期試圖兼顧“低價”與“社區便利”，但生鮮占比雖高、有750+的SKU，卻未形成差異化優勢。其目標客群被描述為“快節奏上班族”，但社區生鮮需求更依賴高頻次、高性價比，與奧樂齊“精簡SKU+極致低價”的模式相比缺乏吸引力。

3、擴張失當，成本壓力

中型社區超市需平衡規模效應與運營成本，惠選面積約1200平方米，遠超普通社區店300平方米標準，導致租金與人力成本居高不下。

相比之下，奧樂齊通過約600個左右極簡SKU和90%以上自有品牌，大幅壓縮成本。

2024年下半年開始，沃爾瑪惠選開始了“調改”的進程。這一舉動，被媒體戲稱為“偷師奧樂齊”。截至到2025年5月，據媒體報道，沃爾瑪惠選的新店策略明顯向奧樂齊靠攏，進行了“奧改”，具體措施包括SKU精簡、自有品牌強化及社區精準選址等。

沃爾瑪惠選的這一轉變，可以看作是對奧樂齊在中國市場成功的反思，尤其是后者通過自有品牌和高效運營實現的高坪效與高毛利。

沃爾瑪惠選的“奧改”，集中體現在以下方面：

業態升級與商品精簡

新開的社區店面積縮減至500平方米，SKU控制在2000以內，對標奧樂齊的極簡策略。例如，深圳新德家園店將生鮮品類占比提升至30%，采用預包裝標準化模式降低損耗，并引入現制烘焙、燒臘等高頻品類提升體驗感。

自有品牌“沃集鮮”進一步聚焦鮮食、乳制品，通過小規格包裝適配小家庭需求。

供應鏈協同與全渠道融合

借鑒山姆會員店的“云倉”模式，惠選構建“門店+云店”庫存同步系統，缺貨時自動從周邊大店或云倉調撥，配送履約效率顯著提升。同時，與美團等平臺合作強化即時配送，線上銷售占比逐步提升。

成本控制與運營優化

門店采用開放式貨架、原包裝陳列等方式降低人工成本，并引入自助收銀系統提升結賬效率。此外，通過集中采購和供應商直采，部分商品價格較周邊菜市場低15～20%，逐步建立“高質低價”心智。

沃爾瑪惠選的發展歷程折射出傳統零售巨頭在社區賽道的困境與轉型。作為中國社區超市的“先行者”，其早期探索為行業提供了全渠道融合的范本，但戰略搖擺與供應鏈短板使其錯失先機。如今，通過借鑒奧樂齊的經驗，惠選正試圖以“精簡SKU+自有品牌+高效運營”重塑競爭力。

然而，面對奧樂齊、盒馬等對手的合圍，惠選能否在商品差異化、供應鏈柔性化上實現突破，將是其能否從“后來者”躋身第一梯隊的關鍵。對于沃爾瑪而言，這不僅是業態的調整，更是一場關乎零售本質的重新思考——在規模與效率、標準化與本土化之間，找到真正契合中國社區消費的平衡點。

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