作者丨佑木??????????????????????????????????

編審丨橘子

近期，全球食品飲料品牌雀巢（Nestlé）的新任首席執行官（CEO）傅樂宏公開否認前任馬克·施耐德對雀巢戰略的正面貢獻，并直言施耐德任內推行的在健康補充劑等多元化方向上的激進擴張“削弱了組織根基” 。

這一罕見的高層隔空批評吸引了業內關注，也將雀巢過去幾年戰略路線之爭擺上臺面。傅樂宏作為雀巢“土生土長”的老將，此番言論不僅是否定前任功績，更預示雀巢戰略將從激進多元化回歸基礎業務。

馬克·施耐德：激進多元化擴張

作為雀巢百年來首位“空降”的外部CEO，馬克·施耐德在2017年上任時肩負著加速增長的使命 。施耐德出身醫療保健行業（曾任德國費森尤斯醫療集團CEO），因此他把目光投向了食品行業中更高利潤、更高增長的板塊，例如營養健康、功能性食品等。彼時，雀巢增長放緩，他決心通過“大刀闊斧”的并購和業務重組來扭轉局面。

施耐德上任后的戰略特點可以概括為“聚焦高增長領域，舍棄低回報業務”。在他的主導下，雀巢進行了頻繁且激進的資產組合調整，包括多起矚目的收購和剝離。

例如，斥資 23億美元收購北美維生素及膳食補充劑廠商Atrium Innovations，迅速擴大雀巢在營養保健品領域的版圖 ；以5億美元收購美國精品咖啡品牌藍瓶咖啡（Blue Bottle Coffee） ，進軍新興咖啡潮流市場；豪擲71.5億美元獲得星巴克零售咖啡產品的全球經銷權，通過并購獲取星巴克即飲咖啡和包裝產品的銷售網絡。

此外，雀巢健康科學部門在他任內并購了一系列保健品牌，如2019年收購美國個性化維生素訂制公司Persona 、2020年收購美國膠原蛋白品牌Vital Proteins多數股權 、2021年以57.5億美元收購知名維生素保健品企業Bountiful（旗下Nature’s Bounty等品牌） 等，全面押注“大健康”領域。

面對傳統糖果巧克力等品類增長停滯甚至下滑（因健康消費趨勢下高糖高脂食品不再走俏），施耐德果斷退出部分市場。2017年底，他出售了雀巢在美國的全部糖果業務（包含Butterfinger、Crunch等16個品牌）給費列羅，宣告雀巢退出北美糖果市場 。同樣地，他關停或賣掉了多個與核心食品主業關聯度不大的部門，包括將旗下皮膚健康業務（Galderma）和壽險資產等一并出售，總計處理了約150億美元資產。

在中國，雀巢也對此前收購的本土品牌重新評估：由于銀鷺花生奶和八寶粥等傳統產品銷售“令人失望”，雀巢在2020年將銀鷺業務出售給本土合作伙伴 ；對于另一中國子公司徐福記糖果，也曾一度考慮出售股權止損。

施耐德這一系列“買買買”和“賣賣賣”的組合拳，意圖將雀巢從一個傳統快消食品巨頭，轉型為“聚焦營養健康和高端品類”的現代食品公司。通過并購外延增長和聚焦高價值業務，他在任近八年間將雀巢的營業利潤率從16.5%提升至17.3%（略有改善）。

更重要的是，公司業務結構發生了顯著變化：雀巢健康科學和營養品板塊占比不斷提高，2014年約占14%的營收到2016年已升至17% 。施耐德為雀巢開辟了功能營養、醫學食品等新跑道，試圖讓百年食品企業沾上高增長東風。

然而，快速多元化的背后也埋下不少隱憂。

首先，大規模收購帶來了整合挑戰、組織復雜度也在提升。施耐德本人在接受媒體采訪時曾強調不會讓雀巢變成單純的“控股公司”，而是會繼續聚焦核心食品業務 ；但面對林林總總的新品牌與新業務，雀巢內部消化吸收這些資產需要時間和精力。其次，對新興領域的執著追求相對削弱了對傳統核心品牌的關注。

為了騰出資金并保持利潤率，施耐德在疫情期間大幅削減了營銷和新品研發投入，后遺癥是消費者逐漸轉向競爭對手那些投入營銷更多、推陳出新更快的品牌，導致雀巢部分市場份額流失。可以說，施耐德執掌時期，雀巢一邊忙于對外開拓疆土，一邊對內勒緊成本的褲腰帶，某種程度上削弱了組織原有根基（如品牌力和員工凝聚力）。這些弊端被傅樂宏所詬病，并成為他上任后矯正的重點。

傅樂宏：夯實內部基本盤

相比之下，接棒CEO的傅樂宏是名副其實的雀巢老兵。他在雀巢服務已有40年，從一線業務一路升至高管，對這家公司的文化和核心價值有深入的理解。

2024年9月傅樂宏臨危受命出任CEO時，雀巢正面臨增長放緩、銷量幾近停滯（2024年上半年有機銷量僅增長0.1% ）的困境。董事會對施耐德激進轉型的耐心耗盡，希望這位“土生土長”的老將帶領雀巢回歸穩健增長之路。

傅樂宏上任后的戰略關鍵詞就是“聚焦”和“簡化”。他明確表示不會再依賴大型并購或重大資產出售來刺激增長，而是回歸有機增長、夯實內部基本盤。在他執掌的短短數月，雀巢宣布或推動了一系列調整，體現出與前任截然不同的思路。

首先，傅樂宏認為雀巢業務線鋪得過廣，有必要“做減法”。

他提出創新要貫徹“做得更少、但更大、更好”（fewer, bigger, better）的理念，集中資源押注少數拳頭產品和項目 。具體而言，雀巢將更專注于自身最具競爭優勢的領域，包括咖啡、寵物食品、巧克力及休閑零食、乳制品等傳統強項，以及延伸出來的營養健康食品（例如奶粉、營養補充品）。這些都是雀巢積淀深厚或市場地位領先的板塊。“我的精力將主要放在核心品牌和創新上，并配以恰當的投入”，傅樂宏強調說 。

為支持有機增長，傅樂宏大刀闊斧推動內部節流增效。2024年11月，雀巢宣布將在2027年前實現至少25億瑞郎的成本節省（約合28.3億美元），規模遠超聯合利華同期宣布的8億歐元削減目標 。省下的費用并非裝入利潤腰包，而是重新投入市場和品牌建設：根據計劃，到2025年雀巢的廣告和市場推廣支出將提高到銷售額的9%（此前這一比例在疫情后有所下滑）。

傅樂宏意識到施耐德時期削減營銷投入的教訓，決心通過加強品牌傳播與產品研發來重新贏回消費者的心。他提出要恢復“良性循環”——即通過提高運營效率和削減冗余，把更多資源投入核心業務和創新項目，以驅動增長 。在傅樂宏看來，與其砸重金收購新業務，不如把錢花在自家品牌升級和新品創新上，“磨刀不誤砍柴工”。

此外，作為公司元老，傅樂宏非常重視組織協同和企業文化。他上任后不久就宣布了一項重大組織調整：撤銷施耐德時代設立的“大中華區”獨立業務單元，將大中華區重新并入“亞大非區（Zone AOA）”，并將北美和拉美區域合并為新的“美洲區” 。

傅樂宏認為，先前各區域各自為戰反而增加溝通成本，他要求三個大區總裁常駐瑞士總部，加強高管團隊的緊密協作，以“提高決策速度，簡化管理層級”。

在中國區，雖然原有的大中華區首席執行官張西強卸任了雀巢集團執行董事，但仍留任中國區董事長兼CEO以確保平穩過渡，直到新任CEO馬凱思（Kais Marzouki）接任。傅樂宏此舉意在打破組織壁壘，重塑員工對公司整體戰略的共識，讓各市場步調一致地執行總部方針。他頻繁強調雀巢需要“敏捷起來，勤練內功”，并將數字化轉型列為重點，以提升全組織的運營效率 。

可以看到，傅樂宏傾向于專注自身最強的領域，苦練內功修煉“基本功”，少碰花哨的跨界擴張。這與施耐德大舉收購、追逐新風口的思路幾乎針鋒相對。難怪他會毫不客氣地評價前任的多元化嘗試“削弱了公司肌理”。

事實上，他上任后也提出了不少新舉措，如將全球瓶裝水和高端飲料業務拆分成獨立單元運營，以尋求更靈活的增長（未來不排除引入合作或重組）；又如投入資源開發植物基食品等符合消費新趨勢的產品，但總體上他傾向于“小步快跑”，謹慎評估每一個創新項目的產出。

兩任CEO：戰略理念的角力

中國是雀巢全球第二大市場，也是兩任CEO戰略角力的重要戰場。值得注意的是，施耐德和傅樂宏對于中國市場的認知與操作，恰是他們戰略理念的縮影。

在馬克·施耐德任內，雀巢中國業務經歷了一輪“大擴張”和“聚焦新領域”的調整。施耐德延續其全球思路，積極將“大健康”版圖拓展到中國。而傅樂宏上任后的中國戰略，則呈現出與全球思路一致的“回歸主業、深耕本土”取向。傅樂宏在2025年3月上任后首次訪華，便釋放了幾個耐人尋味的信號。

首先，堅持“中國優先”的4D原則。傅樂宏明確表示雀巢將奉行“4D”中國市場原則——在中國決策（Decide in China）、為中國設計（Design for China）、以中國速度交付（Deliver at China’s speed）、把握中國數字潮流（Digitalize for China） 。這意味著他將賦予中國團隊更大決策權，鼓勵產品創新和業務模式更貼近中國消費者需求，同時快速響應本土市場變化，并深度融入中國數字生態（如電商、新零售、社交媒體等）。

某種程度上，傅樂宏延續了雀巢對中國市場高度重視的態度，但他的方法不是像施耐德那樣給中國區特殊地位（獨立成一個大區），而是在全球一體化架構下強調本地決策的靈活性。他相信只要方向回歸正確軌道，賦予前線足夠授權，巨頭也能跑出中國速度。

其次，聚焦四大板塊。傅樂宏指出，雀巢在華將重點投入咖啡、寵物食品、營養品和休閑零食四大板塊。這與施耐德時代瞄準的領域大體吻合（健康營養、咖啡、寵物、零食），但傅樂宏更強調在既定板塊內做深做透，而非無限制擴張邊界。例如，對于營養品，他既包含嬰幼兒配方等傳統強項，也關注老年營養、功能食品等新需求，但不會盲目涉足藥品或醫療器械等雀巢不熟悉的領域。

在休閑零食方面，他用行動表明對本土品牌的信心——2025年2月雀巢斥資收購徐福記剩余40%股權，實現對徐福記的全資控股 。傅樂宏稱完全控股徐福記有助于雀巢更好拓展中國糖果市場，體現了總部對中國業務的承諾 。這一舉措與施耐德當年考慮出售徐福記形成鮮明對比，也顯示出傅樂宏選擇深耕本土優勢品牌而非抽身而退的思路。

延續全球“降本增效”的主軸，傅樂宏還要求雀巢中國也要跑出良性循環，通過削減內部浪費來為增長“供血”。據悉，他在內部推動一系列成本管控措施，同時鼓勵各業務單元拿出三年規劃，爭取讓每個重點創新項目在3年內實現10億元人民幣級別的銷售額 ，其中佼佼者甚至目標沖擊百億規模。這種KPI導向體現了傅樂宏務實的一面：不會像施耐德那樣“廣撒網”投很多小項目試水，而是精選少數項目力推成明星單品。

此外，在渠道和數字化上，傅樂宏將延續強化電商、新零售布局，并計劃通過技術和可持續農業支持中國本地的奶農和咖啡種植者，實現長期共贏。組織上，中國區被重新并入大區管理后，傅樂宏反而更頻繁親自聽取中國團隊匯報，強調中國仍是雀巢“最關鍵的增長市場之一”，投資力度不減 。他的樂觀看法是，中國市場穩定而充滿創新活力，是推動雀巢全球增長的新引擎 。因此，盡管采取了收縮戰略戰線的措施，傅樂宏對中國的投入和重視程度并沒有縮水。

總的來說，施耐德為雀巢中國描繪了一幅“多元化成長”的藍圖——從嬰幼兒到老年人、從咖啡愛好者到寵物主人，全方位拓展業務版圖；而傅樂宏則選擇了一條“本土深耕”的路徑——把既有的優勢品類扎扎實實做好，順應中國消費趨勢升級但不輕易冒進旁枝。

兩種打法沒有絕對的對錯，至于高下，仍要靠市場業績說話。