編者按：

整合，不是整活兒。重要的并不是看它們如何整，而是要看在這些個整合案例的背后，究竟能帶給我們什么啟示。

從去年下半年開始，車圈開始刮起了一陣“整合風”。今年年初，東風和長安的重組消息，仿佛又給這陣風施加了一股強勁的助力。

到了二季度，“整合風”儼然愈刮愈烈。據馬拉車市不完全統計，僅在今年4-5月期間的這一個月時間里，已有包括上汽、廣汽、吉利、蔚來和比亞迪等多家車企傳出了內部整合的消息。且從整合內容來看，已然覆蓋到了車企的組織架構，以及研發、銷售、售后，甚至品牌公關等多個領域。

無論是車企與車企之間的抱團重組，還是多家車企內部發生的組織架構重塑，仿佛都在說明，當下的車市似乎正在邁入一個全新的時代，而“整合”就是這個新時代的開篇一大趨勢。

同樣都是整合，“姿勢”卻各有不同

不得不說，在這波整合浪潮中，不同的車企所采取的“整合姿勢”實則各有不同，且各具特色。

有人開始深度整合子品牌，例如蔚來。

據多家媒體報道，蔚來近期發布的內部公告顯示，蔚來旗下子品牌樂道和螢火蟲，將被深度整合至蔚來的主品牌體系里。

據了解，蔚來此次整合的主要內容，是將樂道的產品研發、用戶服務、區域銷售等核心部門拆解為一級部門，直接并入蔚來產品設計與研發集群（PD&D）及用戶服務與體驗集群（UE）。原樂道事業部中的產品體驗、項目管理等職能劃歸蔚來CEO李斌直管，而用戶服務部門則由新任樂道總裁沈斐負責，向蔚來總裁秦力洪匯報。

消息一經傳出，就有不少人猜測，蔚來此舉是否要對現有的品牌體系和布局做出重大調整，而剛剛上道的樂道和螢火蟲，會不會“重回”蔚來的懷抱。

落實“一個吉利”，吉利汽車擬收購極氪已發行所有股份。

就在蔚來傳出整合子品牌的前幾天，吉利汽車正式遞交了對極氪私有化建議的非約束性報價函，擬收購極氪已發行的所有股份。

公告顯示，吉利汽車目前持有極氪約65.7%股份，倘若私有化建議落地并完成，極氪將成為吉利汽車全資附屬公司，實現私有化并于紐交所退市。此外，吉利集團宣布將極氪智能座艙團隊并入中央研究院，由新任首席座艙科學家姜軍領導。整合后，座艙團隊組織關系歸中央研究院，僅交付團隊獨立運作。

對此，在近日舉辦的吉利汽車控股有限公司2025年一季度業績發布會暨"一個吉利"戰略整合計劃說明會上，吉利汽車控股有限公司行政總裁、執行董事桂生悅回應道，"吉利和極氪合并的目的是進一步落實臺州宣言，聚焦汽車主業，回歸一個吉利，而戰略意義則是推動內部資源深度整合和高效協同，杜絕重復投入，降低成本，提高企業競爭力，打造企業的長期價值。"

上汽、廣汽相繼推進結構性調整。

今年年初，上汽已將上汽乘用車公司（榮威飛凡和名爵），上汽國際，創新開發總院，零束科技和海外出行5家企業，打包組成了大乘用車板塊。并圍繞該板塊，啟動了公司管理層競聘上崗機制。

到了二季度，又有新的結構性調整消息傳出。有消息稱，上汽將旗下華域汽車的幾家零部件子公司整合為一個新的智能底盤架構公司，整合工作自今年3月開始，預計會在今年6月完成。另據多家媒體報道稱，上汽集團已完成智能駕駛團隊的重大整合，零束科技與研發總院正式合二為一，有600余名工程師搬入了研發總院大樓。

廣汽集團則主要對其研發部門進行了結構調整。其整合內容主要是將廣汽研究院拆分為整車、平臺、造型三個獨立研究院，并整合至廣汽集團產品本部，共同構成全新的“大研發體系”。據悉，這一變革始于2025年4月，預計將于7月全面完成。

比亞迪的整合，涉及品牌、服務和研發多個領域。

今年4月，比亞迪向車主發布了“比亞迪APP”公測體驗官招募。據招募信息介紹，比亞迪APP將整合原有的比亞迪王朝、比亞迪海洋、騰勢（參數丨圖片）汽車、仰望汽車和方程豹汽車五個APP的積分值、會員權益等。原本五大品牌各自獨立的APP將合并為一個，此舉被解讀為比亞迪在客戶服務領域進行的深度整合調整。

此外，還有報道指出，比亞迪曾在4月發布內部公告，將旗下兩大高端品牌騰勢、方程豹的品牌公關部進行了調整。原本分別隸屬于騰勢銷售事業部、方程豹銷售事業部的騰勢、方程豹品牌公關的團隊，調整后平級移至比亞迪集團品牌及公關處，負責人為比亞迪集團品牌及公關處總經理李云飛。

不僅如此，比亞迪的智能化業務也在加速整合。據悉，比亞迪對其輔助駕駛、座艙團隊進行了業務梳理，輔助駕駛與座艙兩項業務進行了打通，并交由一人統一管理。

不難看出，在這一個多月的時間里，多家車企密集進行了整合事宜，雖然涉及領域有所不同，調整力度也有差異，但它們之間的相同點，亦很明顯。

整合不是“整活兒”，能否提效降本是關鍵

從各車企整合的核心目的，或者說是出發點來看，既簡單又高度統一。它們所進行的這些個整合事宜，最終都是為了能夠提效降本，整合核心優勢，從而更好地應對市場競爭。

這也說明了在當下，無論是傳統車企，還是大型央國企，甚至是造車新勢力們，實際上都有著幾乎相同的訴求。換言之，大家的壓力都很大，不管你是多大體量的車企。

第一重壓力，來自車企的盈利焦慮。

在價格戰持續升級且暫時看不到盡頭的當下，車企的盈利能力受到了巨大的考驗。中國汽車流通協會汽車市場研究分會秘書長崔東樹曾表示：“2024年中國汽車行業全年利潤率為4.3%。這一數據已經低于下游工業企業6%的平均水平，汽車行業需要通過進行管理架構的整合降本增效，提高成本控制水平，緩解經營壓力。”

昨日，馬拉車市匯總整理了今年一季度部分上市乘用車企的財報，從各上市車企的凈利潤表現上，也客觀上印證了這一點。畢竟價格戰打了兩年多，車企在此過程中要想跟上節奏，緊跟市場趨勢，只能一邊打出類似“一口價”的市場牌，同時還得繃緊自身的成本管控那根弦。

以此次參與整合大軍的廣汽集團為例。今年一季度，廣汽集團是上市乘用車企里為數不多的從銷量到營收，再到凈利潤，全部同比下滑的車企。具體表現為季度營收196.50億元，同比下滑7.95%；歸屬于上市公司股東的凈利潤為-7.32億元，同比由盈轉虧；銷量亦同比下滑9.42%。而在此重壓之下，提效降本的重要性和迫切性已不言而喻。

第二重壓力，源于技術門檻的愈發高企。

這使得車企不得不前瞻思考，提前布局，簡言之資金需要保障。

當各大車企邁入新能源下半場即智能化的新賽道里，越來越高的技術門檻意味著車企需要不斷投入研發資金。同樣以Q1財報為例，無論是當季取得開門紅，還是持續在虧損的車企，它們都有一項數據，基本做到了同比持平，或者說是普遍上漲，那就是研發投入。

第三重壓力，主要壓在了目光鎖定全球市場，想要走出去的那些車企身上。

這部分車企深受全球化資源調配需求影響，面臨著諸多不可控的海外政策、輿論環境制約，使其只能著手供應鏈本地化布局，這對它們的資金鏈也提出了更高的要求。此時，單獨的子品牌或許無力應對，而需要品牌合力來支撐。

多元化品牌戰略，未必適合新汽車時代

在此次的整合風潮下，似乎越來越多的車企開始意識到，原本被很多車企堅持和采納的多元化品牌戰略，似乎開始行不通了。

過去，車企推行多元化品牌戰略，目的是為了能覆蓋到更大的市場，涉及多個消費者預售區間，不斷拓寬自己的用戶群體，進而滿足用戶不同的用車需求。

可當下，在價格戰的持續洗禮之下，車企自身都有著明顯的盈利焦慮，加之智能化催生出了更為嚴重的同質化現象，讓消費者選車愈發迷茫，讓車企也失去原有的品牌自信。

同時，車企落地的多元化品牌戰略，在推進過程中，漸漸就失去了原有的軌跡，子品牌間區隔不明顯，覆蓋消費人群交叉現象嚴重，從而帶來了較大的品牌內耗。

舉個發生在我們身邊的真實例子，馬拉車市有位意向購車的用戶朋友，一開始在極氪和領克之間徘徊了半天，最后出門左轉選擇了阿維塔。問及原因時其表示，“我在A的身上想到了B的弱點，又在B的身上看到了A的不值，最后比較下來選了C。”

與其這樣內耗之后產生的結果是將用戶徹底推開，不如整合起來讓用戶在一處可選。

此外，多元化品牌戰略可能造成的成本增加，或并不只是簡單的加法。它造成的資源分散，渠道冗余，可能使得車企為此將會付出更大的成本和代價。

或許正如吉利桂生悅所說的那樣，吉利過去所面臨的是各品牌“小而散、散而亂”的問題，各品牌之間的獨立，造成了資源浪費如智駕研發重復投入，以及品牌內耗、效率低下等問題。

蔚來李斌也認識到，“蔚樂螢”三品牌獨立運營會造成資源分散、渠道冗余，只有降本增效，才能提高整個公司的運營效率。基于此，蔚來通過將樂道和螢火蟲事業部并入主品牌架構，以實現研發、營銷、服務資源共享，讓企業從規模擴張向經營質量轉型，沖刺“四季度盈利”目標。

其實縱觀汽車工業史，有關整合的案例發生了無數起，只不過目前國內車市除了長安和東風的案例之外，近期均為車企自身的整合調整與重構。相通處在于，無論是過往的故人，還是如今的新人，都產生了一個共識。

即要想在激烈的競爭中具備更強的競爭力和抗擊打能力，只能盡可能地實現資源聚焦，用品牌之合力去進行高效競爭和突破，才有可能無論在哪個時代，都能跟得上節奏，也能找到自己的生存空間和存在的價值。