縣級醫院作為基層醫療服務的核心樞紐，面臨人才短缺、資源不足、運營壓力大等共性難題，但其發展關乎縣域居民健康保障和分級診療落地。以下是系統性發展建議：

一、明確核心定位，差異化發展
1. 強化縣域醫療中心功能
- 聚焦常見病、多發病、急危重癥搶救，避免盲目追求"大而全"，重點建設胸痛中心、卒中中心、創傷中心等急診急救體系。
- 與城市三甲醫院建立差異化合作，承接術后康復、慢性病管理等下沉需求。

2. 發展特色專科
- 結合本地疾病譜（如地方病、老齡化需求）打造1-2個重點專科（如中醫康復、呼吸內科），通過專科聯盟提升技術水平。

二、破解人才瓶頸
1.“引育留”組合拳
- 定向培養：與醫學院合作開展"縣管鄉用"定向委培，提供學費補貼和編制保障。
- 柔性引進：聘請三甲醫院退休專家或兼職學科帶頭人，通過"周末醫生""遠程會診"彌補技術短板。
- 待遇留人：提高績效分配向臨床一線傾斜，提供住房補貼、子女教育等福利。

2. 提升基層能力
- 建立常態化培訓機制，選派骨干到上級醫院進修，同時利用"互聯網+繼續教育"降低培訓成本。

三、優化資源配置與運營
1. 設備升級與共享
- 政府主導采購關鍵設備（如CT、DR），避免重復投入；探索縣域內醫共體設備共享機制。

2. 精細化運營
- 推行DRG/DIP付費改革，控制成本；加強信息化建設（如電子病歷、遠程診斷），提升管理效率。

3. 醫保政策傾斜
- 推動醫保支付向縣域內傾斜，提高縣級醫院報銷比例，引導患者就近就醫。

四、深化醫共體建設
1. 縱向整合資源
- 牽頭組建緊密型醫共體，統一管理鄉鎮衛生院，實現檢查結果互認、藥品目錄統一、雙向轉診暢通。

2. 構建分級診療網絡
- 明確縣、鄉、村三級醫療機構功能劃分，縣級醫院重點收治疑難重癥，基層機構負責隨訪和健康管理。

五、爭取政策與資金支持
1. 多元化投入機制
- 申請中央財政專項（如"千縣工程"）支持基建；引入社會資本合作建設特色科室（如醫養結合）。

2. 優化考核體系
- 弱化單純經濟指標考核，強化服務質量、患者滿意度、縣域就診率等公益性指標。

六、典型案例參考
- 安徽天長模式：通過醫共體實現縣域內就診率超90%，醫保基金結余共享。
- 浙江德清經驗：數字化醫共體+智慧醫療，實現檢查預約、遠程會診一站式服務。

關鍵突破點

短期優先解決急診能力和人才缺口，中期完善專科建設和信息化，長期依靠醫改政策深化。需政府、醫院、醫保三方協同，避免"單兵作戰"。

縣級醫院的發展需兼顧公益性與可持續性，核心目標是讓群眾"看得上病、看得好病、看得起病"。

案例：

富順縣人民醫院每個科室門前都設有兩塊醒目的任務看板，一塊寫著“核心目標”，明確年度任務；另一塊是“核心問題”，實時更新科室存在的具體問題。

這是醫院黨委書記何其志推動的管理方法。他要求醫生在每日交班查房時關注展板內容，每周拍照反饋落實情況。在何其志看來，在醫院如果大家都看不到問題，甚至把問題隱藏起來，是最大的問題。

2023年，富順縣人民醫院晉升為三級甲等綜合醫院，成為川南地區縣級首家三甲醫院。何其志向全院宣貫：“這次的評審標準不同以往，更加注重數據的抓取。但評三甲不是目的，重點是以評促改，以此做抓手促進醫院繼續發展。”

建設基層急救體系

在富順縣人民醫院的下屬醫療機構中，板橋鎮衛生院地處最偏遠。過去，當地群眾突發急病而衛生院無法收治時，往往需要先撥打120，由縣人民醫院派車前往接回，來回最快也需兩個小時，容易耽誤病情。如果轉送到縣外費用又比較高，這給居民就醫帶來了極大不便。

今年3月，經過研判，富順縣人民醫院牽頭在板橋鎮中心衛生院設立急診科，為縣西部片區提供24小時急診服務。同時，醫院為該院配備了一支24小時值班的急救隊伍和一輛救護車，實現患者來電后30分鐘內即可收治，大幅提升了當地急救響應效率。

除了建設急診急救平臺提升應急就診能力，富順縣人民醫院還逐步完善板橋鎮的內外科診療體系，選派一名副主任醫師和三名主治醫生常駐基層，重點覆蓋急診、心內科和神經內科等群眾最迫切需要的專科，使患者在當地即可接受專業救治，無需外出轉診。

同時，醫院著力打造“一體化聯合門診”“聯合病房”“專家工作室”等平臺，重點加強神經內科、呼吸內科、普外科、康復科、老年病科等基層特色科室建設。通過技能培訓、進修帶教、專家輪崗、技術引進等多種方式，將優質醫療資源沉下去，全面提升板橋鎮中心衛生院的診療能力和醫護人員水平。

目標責任制貫穿醫院每一位職工

“當前更重要的是提質升級。”何其志表示，近兩年醫院的目標任務不再追求增量，而是聚焦于質量提升。例如，手術設計更注重微創化，醫療服務趨于精細；將神經內科與神經外科整合為神經疾病中心，優化資源配置，通過合并護理單元節約人力，以便投入到其他重點學科建設中。

“醫院要實現高質量發展，關鍵在于高素質人才。”他說，“未來我們會有選擇地壓縮規模，減少對數量的追求，更加注重人力的綜合素質和結構優化。”

為新技術提供發展空間

何其志深知培養人才的不易，對創新人才寄予厚望，也對他們有更高的要求。在績效分配上，醫院的整體績效發放方案向有創新能力的業務骨干傾斜。

“大醫院的虹吸很嚴重，如果我們不創新、故步自封，很快就會被淘汰。”何其志指出，醫院培育一項新技術往往需要2至3年，甚至更長時間，這對人才的鉆研精神提出了更高要求。為鼓勵技術突破，他設計了專項激勵機制：對具有創新性的技術，根據類型提供1至3年的保護期，但要求在保護期內，技術負責人必須帶出一個完整團隊。

何其志認為，人才首先要服務于學科建設，學科規劃必須明確：要建設什么樣的學科，需要什么樣的人才。這一點，離不開醫院對當地疾病譜的深入研究。

目前，富順縣人民醫院在神經科和胸外科兩個專業上，已實現了學科能力的突破。（案例來源：醫學界）

信息來源：健康促進網

信息采集：衛健君

聲明：本文著作權屬原創者所有，不代表本微信公眾號立場。如涉著作權事宜請聯系刪除。