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有市場人士告訴《商業(yè)觀察家》，大潤發(fā)擬裁掉華中大區(qū)總部、東北大區(qū)總部，所裁撤大區(qū)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)及門店，將會并入到大潤發(fā)的其他大區(qū)。華中區(qū)已經(jīng)開始動作，預計到6月底結(jié)束，原華中區(qū)所覆蓋的川渝市場門店將并入大潤發(fā)華南區(qū)，湖南湖北市場并入大潤發(fā)華東大區(qū)，西北門店并入大潤發(fā)華北大區(qū)。

《商業(yè)觀察家》求證大潤發(fā)一些人士，得到回復稱：“華中區(qū)確實分拆合并至華南、華東、華北大區(qū)了，東北區(qū)的分拆則沒有聽說過，應(yīng)該不會（裁撤）！”

一

撤區(qū)

目前，大潤發(fā)于全國設(shè)置了華東、華北、華南、東北、華中五個大區(qū)總部。大區(qū)總部駐地分別在上海、濟南、廣州、沈陽、武漢。

此次，大潤發(fā)對華中大區(qū)的調(diào)整，則相對低調(diào)，動作沒有永輝正在做的區(qū)域調(diào)整那么大、那么“激進”，看起來屬于有步驟、有計劃，甚至試水性的作為。

有市場人士對《商業(yè)觀察家》稱，此次，大潤發(fā)的大區(qū)調(diào)整，相關(guān)的分拆及裁撤有可能會涉及到千人左右的“調(diào)動”，“當然，整個過程可能也有挑戰(zhàn)，因為這會涉及到區(qū)總部人事賠償，及分流問題?！?/p>

而從此次大區(qū)調(diào)整來看，它的意義在什么地方？

《商業(yè)觀察家》認為，可能主要有以下三塊：1、降本增效。“分拆”大區(qū)，有助于節(jié)省人事、行政等開支。

2、集權(quán)集中資源做存量市場。分拆合并大區(qū)，有助于集中資源發(fā)力市場，并可能增強剩余大區(qū)總部的市場議價能力，進而產(chǎn)生更好的規(guī)模效應(yīng)。這個其實也算是做存量市場的邏輯，在增量市場階段，很多企業(yè)都是到處開設(shè)區(qū)域分公司及總部來“跑馬圈地”與“開疆拓土”，拼得是快速與靈敏。但到存量競爭階段，各家企業(yè)則都在做資源整合、總部集權(quán)，與業(yè)務(wù)協(xié)同了。

3、為變革鋪路。區(qū)域太分散，后續(xù)可能也不好推進相關(guān)改革。

二

廉政

市場一直在關(guān)注德弘資本“入主”高鑫零售（大潤發(fā)+歐尚）后，會對大潤發(fā)做什么，及開出什么樣的轉(zhuǎn)型解決方案。

之前，有市場人士告訴《商業(yè)觀察家》：“高鑫零售被德弘資本收購后，大潤發(fā)業(yè)務(wù)部分變化不大，當下的主要精力先放在了合規(guī)廉政上，經(jīng)營戰(zhàn)略幾乎還沒有太多調(diào)整?，F(xiàn)在，有不少高管在協(xié)助調(diào)查，離職好像也不可以?！?/p>

“大潤發(fā)快速發(fā)展時期的一個‘理念’，或者說某種程度上其實也支撐了過去大潤發(fā)快速發(fā)展的一個理念是：‘水至清則無魚’。但這個‘理念’在大賣場市場到頂，業(yè)態(tài)紅利期結(jié)束進入到了轉(zhuǎn)型變革期后，也留下了后遺癥，甚至，成為了一種‘包袱’?！?/p>

所以，看起來，德弘資本當下首先要做的工作，似乎是了解，及理順內(nèi)部關(guān)系。

與同行業(yè)對比的話，同樣是在做大賣場轉(zhuǎn)型的全國性超市零售商——永輝超市則相比大潤發(fā)要更“激進”。

近半年來，永輝高管大面積“換血”；組織架構(gòu)在做深度調(diào)整——標品采購總部遷廣州，區(qū)域采購中心裁撤；經(jīng)營戰(zhàn)略與市場策略則出現(xiàn)了比較大的變化，或者說相比之前更激進了，永輝正在大力度推進去中間化、去經(jīng)銷化、去KA化舉措，門店運營端則在加快調(diào)改與閉店。

根據(jù)永輝管理層在2024年年度股東大會上的表述，永輝的改革“理念”似乎是：“以前，改革最大的阻力是人，零售核心是管人，商品相對好管。但現(xiàn)在供應(yīng)鏈商品進行了重建，換掉了70%-80%的團隊，最大的阻礙已不再是阻礙?！?/p>

自股權(quán)交割日算起，目前，德弘資本“入主”大潤發(fā)已一個季度。似乎也快要到做選擇、出動作的時候了，接下來，就要看德弘資本怎么選擇，怎么走了。

2025年1月1日，阿里巴巴發(fā)布公告，與私募機構(gòu)——德弘資本簽訂股權(quán)購買協(xié)議，阿里巴巴及New Retail將所持高鑫零售（大潤發(fā)+歐尚）的全部股權(quán)（合計占高鑫零售股權(quán)78.7%），出售給德弘資本，讓出了高鑫零售控股股東位置。

2025年2月27日，高鑫零售發(fā)布公告，德弘資本收購阿里及相關(guān)股東所持高鑫零售股權(quán)的買賣協(xié)議交割已于2月27日完成，德弘資本已向阿里支付69億港元，剩下的34.53億港元連同每股最高利息0.2港元，將于協(xié)議第二次付款日期以現(xiàn)金支付。

當時，與交割同步宣布的還有高鑫零售董事會的一系列人事調(diào)整：黃明端辭任高鑫零售董事會主席、非執(zhí)行董事，阿里的兩位代表也辭任高鑫零售董事職位；德弘資本聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官，51歲的華裕能獲任高鑫零售董事會主席、非執(zhí)行董事；德弘資本36歲的王冠男女士、31歲的梅夢雪女士則獲任高鑫零售非執(zhí)行董事。

三

挑戰(zhàn)

相比永輝，大潤發(fā)的轉(zhuǎn)型，一個更大的挑戰(zhàn)則在于，它的門店面積太大了，單店差不多都在2萬平米以上，而門店面積大，就更難轉(zhuǎn)型、更難掉頭。

所以，這可能也是為什么永輝的轉(zhuǎn)型會更“激進”的原因之一，大潤發(fā)要掉頭更難，想“激進”可能也沒有那么容易。

門店面積太大，“大雜鋪”的特征就更明顯，但在供給過剩的存量競爭時代，消費者越來越不喜歡“大雜鋪”了。他們不想花費大量時間去翻找海量同質(zhì)化的商品，他們想要零售商幫他們做精選，幫他們?nèi)ス?jié)省購物時間。但大賣場以前則陳列幾萬支SKU，做的是“強制動線”，力圖讓消費者多停留，盡量“榨取”消費者的時間，從而來提升賣場內(nèi)的交易轉(zhuǎn)化。這一套放到現(xiàn)在，不行了。

門店面積太大，就要裝進來海量SKU，而每多一支SKU都意味著多一份管理成本、庫存成本、面積成本、人力成本等，在大賣場客流下滑的當下，成本壓力顯現(xiàn)。

門店面積太大，比較難出商品的規(guī)模效應(yīng)，1000元的訂單只買同一支SKU，與1000元訂單分散到10支SKU，單品的規(guī)模效應(yīng)不同。很顯然，1000元買同一支SKU，它的庫存周轉(zhuǎn)效率、供應(yīng)鏈成本會更好，進而，它的價格也會更具有市場競爭力。在存量競爭階段，拼的就是極致的運營效率與極致的質(zhì)價比了。

門店面積太大，要做門店現(xiàn)場升級調(diào)改，及門店整體數(shù)字化升級等，所需要的投入就越大。

門店面積太大，SKU太多，就更難去培育商品能力、更難去做專業(yè)化。進而轉(zhuǎn)型做買斷經(jīng)銷，去KA化就更難。一方面是sku太多都來做買斷經(jīng)銷，那所需的資金壓力更大、管理壓力大。另一方面則是SKU太多，精力分散、訂單分散，難出爆品，進而影響庫存周轉(zhuǎn)。

門店面積太大，SKU砍也相對不好砍，幾萬平米面積的賣場，SKU砍成了中型超市的體量，那何必再去租這么大面積的賣場，去多付這么多的租金與人力成本。

門店面積太大，影響可復制性。尤其是隨著全國性購物中心品牌的下沉，現(xiàn)在購物中心等商業(yè)地產(chǎn)商不會再低價給零售商這么大面積來開超市了。除非你是選址城郊做倉儲會員店，但倉儲會員店這個業(yè)態(tài)門檻高，培育能力需要時間，是個“慢賽道”。

商業(yè)觀察家

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