交流大潤(rùn)發(fā)及賣場(chǎng)改革,實(shí)名添加微信lihua759321進(jìn)群
有市場(chǎng)人士告訴《商業(yè)觀察家》,大潤(rùn)發(fā)擬裁掉華中大區(qū)總部、東北大區(qū)總部,所裁撤大區(qū)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)及門店,將會(huì)并入到大潤(rùn)發(fā)的其他大區(qū)。華中區(qū)已經(jīng)開(kāi)始動(dòng)作,預(yù)計(jì)到6月底結(jié)束,原華中區(qū)所覆蓋的川渝市場(chǎng)門店將并入大潤(rùn)發(fā)華南區(qū),湖南湖北市場(chǎng)并入大潤(rùn)發(fā)華東大區(qū),西北門店并入大潤(rùn)發(fā)華北大區(qū)。
《商業(yè)觀察家》求證大潤(rùn)發(fā)一些人士,得到回復(fù)稱:“華中區(qū)確實(shí)分拆合并至華南、華東、華北大區(qū)了,東北區(qū)的分拆則沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò),應(yīng)該不會(huì)(裁撤)!”
一
撤區(qū)
目前,大潤(rùn)發(fā)于全國(guó)設(shè)置了華東、華北、華南、東北、華中五個(gè)大區(qū)總部。大區(qū)總部駐地分別在上海、濟(jì)南、廣州、沈陽(yáng)、武漢。
此次,大潤(rùn)發(fā)對(duì)華中大區(qū)的調(diào)整,則相對(duì)低調(diào),動(dòng)作沒(méi)有永輝正在做的區(qū)域調(diào)整那么大、那么“激進(jìn)”,看起來(lái)屬于有步驟、有計(jì)劃,甚至試水性的作為。
有市場(chǎng)人士對(duì)《商業(yè)觀察家》稱,此次,大潤(rùn)發(fā)的大區(qū)調(diào)整,相關(guān)的分拆及裁撤有可能會(huì)涉及到千人左右的“調(diào)動(dòng)”,“當(dāng)然,整個(gè)過(guò)程可能也有挑戰(zhàn),因?yàn)檫@會(huì)涉及到區(qū)總部人事賠償,及分流問(wèn)題。”
而從此次大區(qū)調(diào)整來(lái)看,它的意義在什么地方?
《商業(yè)觀察家》認(rèn)為,可能主要有以下三塊:1、降本增效?!胺植稹贝髤^(qū),有助于節(jié)省人事、行政等開(kāi)支。
2、集權(quán)集中資源做存量市場(chǎng)。分拆合并大區(qū),有助于集中資源發(fā)力市場(chǎng),并可能增強(qiáng)剩余大區(qū)總部的市場(chǎng)議價(jià)能力,進(jìn)而產(chǎn)生更好的規(guī)模效應(yīng)。這個(gè)其實(shí)也算是做存量市場(chǎng)的邏輯,在增量市場(chǎng)階段,很多企業(yè)都是到處開(kāi)設(shè)區(qū)域分公司及總部來(lái)“跑馬圈地”與“開(kāi)疆拓土”,拼得是快速與靈敏。但到存量競(jìng)爭(zhēng)階段,各家企業(yè)則都在做資源整合、總部集權(quán),與業(yè)務(wù)協(xié)同了。
3、為變革鋪路。區(qū)域太分散,后續(xù)可能也不好推進(jìn)相關(guān)改革。
二
廉政
市場(chǎng)一直在關(guān)注德弘資本“入主”高鑫零售(大潤(rùn)發(fā)+歐尚)后,會(huì)對(duì)大潤(rùn)發(fā)做什么,及開(kāi)出什么樣的轉(zhuǎn)型解決方案。
之前,有市場(chǎng)人士告訴《商業(yè)觀察家》:“高鑫零售被德弘資本收購(gòu)后,大潤(rùn)發(fā)業(yè)務(wù)部分變化不大,當(dāng)下的主要精力先放在了合規(guī)廉政上,經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略幾乎還沒(méi)有太多調(diào)整。現(xiàn)在,有不少高管在協(xié)助調(diào)查,離職好像也不可以?!?/p>
“大潤(rùn)發(fā)快速發(fā)展時(shí)期的一個(gè)‘理念’,或者說(shuō)某種程度上其實(shí)也支撐了過(guò)去大潤(rùn)發(fā)快速發(fā)展的一個(gè)理念是:‘水至清則無(wú)魚’。但這個(gè)‘理念’在大賣場(chǎng)市場(chǎng)到頂,業(yè)態(tài)紅利期結(jié)束進(jìn)入到了轉(zhuǎn)型變革期后,也留下了后遺癥,甚至,成為了一種‘包袱’?!?/p>
所以,看起來(lái),德弘資本當(dāng)下首先要做的工作,似乎是了解,及理順內(nèi)部關(guān)系。
與同行業(yè)對(duì)比的話,同樣是在做大賣場(chǎng)轉(zhuǎn)型的全國(guó)性超市零售商——永輝超市則相比大潤(rùn)發(fā)要更“激進(jìn)”。
近半年來(lái),永輝高管大面積“換血”;組織架構(gòu)在做深度調(diào)整——標(biāo)品采購(gòu)總部遷廣州,區(qū)域采購(gòu)中心裁撤;經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與市場(chǎng)策略則出現(xiàn)了比較大的變化,或者說(shuō)相比之前更激進(jìn)了,永輝正在大力度推進(jìn)去中間化、去經(jīng)銷化、去KA化舉措,門店運(yùn)營(yíng)端則在加快調(diào)改與閉店。
根據(jù)永輝管理層在2024年年度股東大會(huì)上的表述,永輝的改革“理念”似乎是:“以前,改革最大的阻力是人,零售核心是管人,商品相對(duì)好管。但現(xiàn)在供應(yīng)鏈商品進(jìn)行了重建,換掉了70%-80%的團(tuán)隊(duì),最大的阻礙已不再是阻礙。”
自股權(quán)交割日算起,目前,德弘資本“入主”大潤(rùn)發(fā)已一個(gè)季度。似乎也快要到做選擇、出動(dòng)作的時(shí)候了,接下來(lái),就要看德弘資本怎么選擇,怎么走了。
2025年1月1日,阿里巴巴發(fā)布公告,與私募機(jī)構(gòu)——德弘資本簽訂股權(quán)購(gòu)買協(xié)議,阿里巴巴及New Retail將所持高鑫零售(大潤(rùn)發(fā)+歐尚)的全部股權(quán)(合計(jì)占高鑫零售股權(quán)78.7%),出售給德弘資本,讓出了高鑫零售控股股東位置。
2025年2月27日,高鑫零售發(fā)布公告,德弘資本收購(gòu)阿里及相關(guān)股東所持高鑫零售股權(quán)的買賣協(xié)議交割已于2月27日完成,德弘資本已向阿里支付69億港元,剩下的34.53億港元連同每股最高利息0.2港元,將于協(xié)議第二次付款日期以現(xiàn)金支付。
當(dāng)時(shí),與交割同步宣布的還有高鑫零售董事會(huì)的一系列人事調(diào)整:黃明端辭任高鑫零售董事會(huì)主席、非執(zhí)行董事,阿里的兩位代表也辭任高鑫零售董事職位;德弘資本聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官,51歲的華裕能獲任高鑫零售董事會(huì)主席、非執(zhí)行董事;德弘資本36歲的王冠男女士、31歲的梅夢(mèng)雪女士則獲任高鑫零售非執(zhí)行董事。
三
挑戰(zhàn)
相比永輝,大潤(rùn)發(fā)的轉(zhuǎn)型,一個(gè)更大的挑戰(zhàn)則在于,它的門店面積太大了,單店差不多都在2萬(wàn)平米以上,而門店面積大,就更難轉(zhuǎn)型、更難掉頭。
所以,這可能也是為什么永輝的轉(zhuǎn)型會(huì)更“激進(jìn)”的原因之一,大潤(rùn)發(fā)要掉頭更難,想“激進(jìn)”可能也沒(méi)有那么容易。
門店面積太大,“大雜鋪”的特征就更明顯,但在供給過(guò)剩的存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代,消費(fèi)者越來(lái)越不喜歡“大雜鋪”了。他們不想花費(fèi)大量時(shí)間去翻找海量同質(zhì)化的商品,他們想要零售商幫他們做精選,幫他們?nèi)ス?jié)省購(gòu)物時(shí)間。但大賣場(chǎng)以前則陳列幾萬(wàn)支SKU,做的是“強(qiáng)制動(dòng)線”,力圖讓消費(fèi)者多停留,盡量“榨取”消費(fèi)者的時(shí)間,從而來(lái)提升賣場(chǎng)內(nèi)的交易轉(zhuǎn)化。這一套放到現(xiàn)在,不行了。
門店面積太大,就要裝進(jìn)來(lái)海量SKU,而每多一支SKU都意味著多一份管理成本、庫(kù)存成本、面積成本、人力成本等,在大賣場(chǎng)客流下滑的當(dāng)下,成本壓力顯現(xiàn)。
門店面積太大,比較難出商品的規(guī)模效應(yīng),1000元的訂單只買同一支SKU,與1000元訂單分散到10支SKU,單品的規(guī)模效應(yīng)不同。很顯然,1000元買同一支SKU,它的庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率、供應(yīng)鏈成本會(huì)更好,進(jìn)而,它的價(jià)格也會(huì)更具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在存量競(jìng)爭(zhēng)階段,拼的就是極致的運(yùn)營(yíng)效率與極致的質(zhì)價(jià)比了。
門店面積太大,要做門店現(xiàn)場(chǎng)升級(jí)調(diào)改,及門店整體數(shù)字化升級(jí)等,所需要的投入就越大。
門店面積太大,SKU太多,就更難去培育商品能力、更難去做專業(yè)化。進(jìn)而轉(zhuǎn)型做買斷經(jīng)銷,去KA化就更難。一方面是sku太多都來(lái)做買斷經(jīng)銷,那所需的資金壓力更大、管理壓力大。另一方面則是SKU太多,精力分散、訂單分散,難出爆品,進(jìn)而影響庫(kù)存周轉(zhuǎn)。
門店面積太大,SKU砍也相對(duì)不好砍,幾萬(wàn)平米面積的賣場(chǎng),SKU砍成了中型超市的體量,那何必再去租這么大面積的賣場(chǎng),去多付這么多的租金與人力成本。
門店面積太大,影響可復(fù)制性。尤其是隨著全國(guó)性購(gòu)物中心品牌的下沉,現(xiàn)在購(gòu)物中心等商業(yè)地產(chǎn)商不會(huì)再低價(jià)給零售商這么大面積來(lái)開(kāi)超市了。除非你是選址城郊做倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店,但倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店這個(gè)業(yè)態(tài)門檻高,培育能力需要時(shí)間,是個(gè)“慢賽道”。
商業(yè)觀察家
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