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國內(nèi)新能源汽車行業(yè)天天熱搜不斷，我寫過一些相關(guān)文章，但都局限在輿情和危機(jī)管理角度。本文將回顧汽車行業(yè)發(fā)展史上一次著名的危機(jī)--奔馳A-Class麋鹿測試危機(jī)。1萬字長文，詳細(xì)拆解奔馳如何轉(zhuǎn)危為機(jī)。

該案例的背景是：1997年10月21日，奔馳全新設(shè)計的A級車在歐洲發(fā)布僅三天后，戴姆勒-奔馳股份公司旗下的梅賽德斯-奔馳陷入重大危機(jī)：一輛A級車在記者為汽車技術(shù)雜志進(jìn)行的“基準(zhǔn)測試”中，發(fā)生側(cè)翻。

這款產(chǎn)品研發(fā)四年，總開發(fā)及生產(chǎn)成本高達(dá)14億美元。同步啟動的營銷活動長達(dá)18個月、耗資1.15億美元。梅賽德斯-奔馳當(dāng)時已收到超過10萬輛預(yù)訂單。

當(dāng)時的奔馳面臨著如下挑戰(zhàn)：

• 如何回應(yīng)專業(yè)測評對產(chǎn)品安全性能的質(zhì)疑；

• 側(cè)翻事故暴露出來的技術(shù)缺陷是否要重新設(shè)計和調(diào)整；

• 如何面對負(fù)面事件對新品上市營銷節(jié)奏的沖擊；

• 剛上市的新車，是否要停售、召回和技術(shù)改進(jìn)；

• 是否能夠承受銷量和訂單的雙降帶來的銷售壓力；
  

• 如何避免損傷奔馳其他高端車型的品牌形象；

• 如何避免危機(jī)在全球的擴(kuò)散和蔓延；

• 如何在危機(jī)修復(fù)中把人們早已遺忘的注意力重新召喚回舞臺之下；

• 領(lǐng)導(dǎo)者的決策如何平衡短期損益與長期聲譽(yù)；

• 如何展現(xiàn)危機(jī)中的領(lǐng)導(dǎo)力。

每一個都是艱難的挑戰(zhàn)。

迎面撞上一頭麋鹿

1997年10月，也就是香港回歸之后的三個月，第32屆東京車展在千葉縣的幕張展覽館舉行。這一屆的主題為“你和車“。

當(dāng)時，中國市場還是桑塔納、捷達(dá)、富康“老三樣”壟斷轎車市場，技術(shù)依賴外方。奇瑞和吉利剛剛進(jìn)入汽車市場。而戴姆勒的奔馳汽車被公認(rèn)是全世界最奢華的品牌，在歐洲豪華車市場的占有率約25%,接下來才是寶馬及奧迪。

這屆車展上，戴姆勒推出了兩個新品牌，邁巴赫（Maybach）概念性超豪華四門轎車和時尚都會小車Smart。但是，人們最津津樂道的，卻是一款剛剛上市三天的新車：奔馳A-Class。因為這是奔馳公司的一次戰(zhàn)略性品牌延伸。

公司背景與核心高管

梅賽德斯--奔馳是戴姆勒--奔馳股份公司的一個部門，該公司是歐洲最大的工業(yè)集團(tuán)之一。1997 年，戴姆勒--奔馳集團(tuán)由四個部門組成：汽車（梅賽德斯 --奔馳）、航空航天（DASA）、金融服務(wù)（debis）以及一個涵蓋多個領(lǐng)域的電子部門。

1995 年，戴姆勒--奔馳的總銷售額為 1090 億德國馬克（620 億美元），其中 66% 來自汽車部門。

集團(tuán)公司時任CEO是于爾根?施倫普（Jürgen E. Schrempp），在1995年上市后，他發(fā)起了一場重大重組，提升了公司在質(zhì)量、開發(fā)時間、成本和創(chuàng)新等方面的核心競爭力，也致力于全球業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。。

梅賽德斯--奔馳的CEO是由于爾根?胡伯特（ Jürgen Hubbert），營銷負(fù)責(zé)人是迪特爾?蔡澈（ Dieter Zetsche）。 公關(guān)負(fù)責(zé)人是沃爾夫?qū)??英赫斯特( Wolfgang Inhester)。

品牌延伸A-Class項目

奔馳的競爭對手以更激進(jìn)的定價壓低豪華車市場的利潤。CEO胡伯特認(rèn)為:“我們正面臨落人定位陷阱的危機(jī)。如果我們對于S系列的低銷量感到滿意的話(1996年的銷售量為49996臺)，最后就會和勞斯萊斯一樣被逼到相同的角落：面對企業(yè)的生死存亡危機(jī)。”

奔馳的解決方案是做品牌的向下延伸，推出A系列。

梅賽德斯最初想以新品牌名稱推出這款新車，但調(diào)研后的結(jié)論是，共享梅賽德斯品牌的好處（降低初始營銷成本和品牌正面形象聯(lián)想的轉(zhuǎn)移）超過了風(fēng)險（品牌過度延伸和由于較低級產(chǎn)品對質(zhì)量形象的負(fù)面影響）。最終決定使用奔馳品牌向下延伸的方式。

營銷負(fù)責(zé)人蔡澈說：“A 級車是公司轉(zhuǎn)型的象征。它不僅代表著不同尋常的高水平創(chuàng)新，還表明這個品牌和整個公司都有變革的潛力。”

這款車的目標(biāo)消費(fèi)群體是中低端市場的年輕人，特別是女性和年輕家庭。奔馳一旦開上A型車，品牌忠誠度會伴隨著這批人從A系列到C系列、E系列，甚至可能會買到S系列。

A系列定義的是入門級車款。奔馳希望這款產(chǎn)品能有“小型車的尺寸，中級車的空間、安全性，廂型車的多功能.....而這一切都以舉世聞名的奔馳質(zhì)量為后盾。”

A系列定價必須低于兩萬美元，而且不能傷害到奔馳優(yōu)質(zhì)、安全及創(chuàng)新科技的核心價值。只要消費(fèi)者感受到“縮水”，就會損害到奔馳的整體品牌，而不僅僅是A系列。這也是品牌延伸是否成功的關(guān)鍵挑戰(zhàn)。

A 級車的主要競爭對手是歐洲市場的大眾高爾夫、雷諾風(fēng)景、通用 / 歐寶雅特、福特 Escort 等流行車型。1993 年，在法蘭克福首次展示了名為 “Vision A” 的首款概念車。A 級車計劃于 1997 年 10 月發(fā)布，全面生產(chǎn)計劃于 1997 年 7 月在德國拉施塔特的新工廠開始。

產(chǎn)品營銷活動

A 級車的新品發(fā)布和營銷活動在為期 18 個月的預(yù)發(fā)布活動，就耗資約 2 億德國馬克（1.15 億美元）。活動目標(biāo)是將梅賽德斯定位為一家創(chuàng)新、面向未來的公司。

活動時長基于梅賽德斯 - 奔馳的一項營銷信念，即從首次考慮購買新車到實際購買的典型間隔約為兩年。

預(yù)先營銷始于 1993 年，在法蘭克福車展上展示了概念車。隨后是一個四階段的溝通策略，使用電視、報紙和互聯(lián)網(wǎng)以及直郵。

預(yù)發(fā)布活動還包括在布魯塞爾聚集 1400 名汽車記者，進(jìn)行為期六周的試駕。這次聚集的目的是傳達(dá)新車的新穎性和創(chuàng)新特性，以及它與梅賽德斯品牌的緊密聯(lián)系。

這一系列的營銷活動十分有效，A 級車于 1997 年 10 月 18 日發(fā)布，并迅速獲得超過 10 萬輛的預(yù)訂單。

所以，A級車的上市，在東京車展上備受矚目。但是沒有人預(yù)料到，高歌猛進(jìn)的征途上出現(xiàn)了一頭麋鹿。

麋鹿測試

10 月21日晚上，奔馳的高管團(tuán)隊聚集在胡伯特的酒店套房里慶祝。公關(guān)負(fù)責(zé)人英赫斯特的手機(jī)響起來。是奔馳瑞典丹麥的公關(guān)經(jīng)理打來的。

當(dāng)天早些時候，汽車雜志《Teknikens V?rld》記者羅伯特·柯林駕駛A級車，進(jìn)行一項“不剎車避讓障礙物”的基準(zhǔn)測試。車翻了，有一位乘客受了輕傷。

該測試是在特定距離內(nèi)快速進(jìn)行雙車道變換。它是在約 65 公里 / 小時的速度下進(jìn)行的，沒有剎車。這種測試模擬的是避開突然出現(xiàn)的障礙物， 比如在車道上亂逛的麋鹿。在瑞典、芬蘭和加拿大等國家，麋鹿是造成高速公路死亡車禍的常見原因。

英赫斯特和其他高管聽到這個消息，面面相覷，百思不得其解。因為A級車早在兩個月前，就已經(jīng)通過了很多項強(qiáng)制性測試，其中就包含這項基礎(chǔ)測試。

而且，這項“不剎車避讓障礙物”測試配置此前只在瑞典存在，而且由于防抱死制動系統(tǒng)（ABS）的引入，這種測試早已過時，所以德國汽車行業(yè)根本不了解這種測試。

胡伯特說：“這真是個猝不及防的消息。” 他和團(tuán)隊覺得這很糟糕，因為公司在這輛車上投入了多年的工作。沒想到事情會發(fā)展到這個地步，并引發(fā)全球反應(yīng)。

柯林把側(cè)翻納入了評測報告。報告通過歐洲各大報快速傳播，迫使戴姆勒管理層必須作出果斷決策。

初步回應(yīng)

10月21日，在收到幾分鐘后，英赫斯特就出現(xiàn)在下榻酒店的大堂。接受蜂擁而至的記者采訪。并且發(fā)布了第一次新聞發(fā)言人聲明：

此時，我們還未得知任何詳細(xì)資料。 管理委員會無法只因為一部車子在某處翻車而發(fā)表聲明，否則的話，我們必須評論每一件事。 一旦獲悉更多信息，我們樂于針對這項事件提出看法。

德國《世界報》將該聲明總結(jié)為“管理董事會認(rèn)為僅因某處汽車翻覆而發(fā)表聲明并非必要”。

在我看來，我在上面引語中劃線的這句話是最大敗筆。它體現(xiàn)出了一家公司面對媒體測評和報道的傲慢，盡管說的是事實。真話不全說，心里話只能心里說。場面上還要回應(yīng)關(guān)注公眾（媒體）關(guān)切。如果改一下，更合適：

管理委員會已經(jīng)啟動響應(yīng)。有任何重要的決策，我們會盡快發(fā)布相關(guān)聲明。

記者緊接著追問，公司是否會決定停止生產(chǎn)并且召回。英赫斯特隨后表示：“基于現(xiàn)有數(shù)據(jù)，目前停止A級車生產(chǎn)將是不理智的。”

奔馳團(tuán)隊當(dāng)天就從東京飛回德國。他們坐在 747 的機(jī)艙地板上，董事會成員和部門主管一起討論原因，以及能做些什么。

集團(tuán)CEO施倫普對團(tuán)隊表示：“每場危機(jī)中都有機(jī)遇。我們必須集中所有精力，在這場危機(jī)中尋找機(jī)遇。我尚不知機(jī)遇是什么，但我知道它存在。”

媒體反應(yīng)

媒體對事件及梅賽德斯初步聲明的反應(yīng)大多是負(fù)面。多名記者嘗試復(fù)現(xiàn)駝鹿測試，盡管A級車在大多數(shù)測試中順利通過，但部分失敗測試被拍照記錄。這些照片在各類新聞媒體中顯著刊登。在《汽車圖片報》進(jìn)行的測試中，A級車側(cè)翻至車頂。

由于營銷節(jié)奏繼續(xù)，梅賽德斯廣告繼續(xù)在德國電影院投放——這是德國新車和其他消費(fèi)品的常見廣告形式。每當(dāng)廣告標(biāo)語“我們相信下一代”出現(xiàn)時，觀眾都會哄堂大笑。

而此時，危機(jī)管理團(tuán)隊正在尋找側(cè)翻的原因。

初步分析和第二次聲明

拿到詳細(xì)測試報告后，工程師向胡伯特匯報，測試失敗的原因可能是記者試駕的這輛車，在極端條件下使用了錯誤的輪胎。

車輛負(fù)載過重、路面非常黏(航空基地的柏油路面)、不切實際的情況(在不剎車的前提下避開障礙物，除了經(jīng)過特殊訓(xùn)練的駕駛員外，對任何人來說是不自然的反應(yīng))、 速度只有專業(yè)駕駛?cè)瞬拍苓_(dá)到。

奔馳也懷疑，失敗可能跟固特異輪胎有關(guān)。為了提高駕乘舒適性，這種輪胎設(shè)計得特別“柔軟”。如果以抓地性能來看，這些輪胎太“黏”了，當(dāng)摩擦力忽然消失時，可能會導(dǎo)致打滑。在極端的駕駛條件下，打滑會導(dǎo)致車子傾斜。

A級車在正常路面條件下不會翻車。

英赫斯特補(bǔ)充說，無論是在內(nèi)部測試中，還是在之前進(jìn)行的南德意志集團(tuán)（TüV SüD）的測試中，或者是在歐洲20多位記者進(jìn)行的測試中，都沒有出現(xiàn)翻車情況。

為了證實這一猜測，危機(jī)管理團(tuán)隊在斯圖加特附近的一個舊機(jī)場，用A級車和眾多競品進(jìn)行了一次“基準(zhǔn)測試”。結(jié)果所有車輛都一樣：它們最終都翻倒了。

于是，兩天后，10月23日，奔馳總部發(fā)出第二次官方聲明，宣布：

本公司相信在瑞典發(fā)生的意外，是由于極端的駕駛條件所致。本公司已派遣產(chǎn)品研發(fā)專家前往瑞典，針對本事件進(jìn)行詳細(xì)分析。

雖然沒有明說，奔馳也暗指測試中使用的輪胎有瑕疵或者型號錯誤。這個聲明依然無法讓公眾滿意。在這段期間，戴姆勒的股價從10月15日的77.18美元跌至10月27日的68.50美元，跌幅超過11%。

在我看來，第二次聲明的問題有三點：過早歸因、專業(yè)傲慢和同理心缺乏。

意外出現(xiàn)，在沒有調(diào)查結(jié)果之前，絕對不能以內(nèi)部的猜測和推斷下定論。過早歸因，會在隨后的結(jié)果反轉(zhuǎn)時被啪啪打臉。我在陪跑咨詢中，一次次的會勸阻CEO，不要早下定論。否則會引來信譽(yù)第二次喪失的風(fēng)險。

在事件的技術(shù)層面上，公眾聽到的是對汽車質(zhì)量的信心慢慢，甚至到了自大傲慢的地步。這是專業(yè)的傲慢。在危機(jī)溝通中慎用。最常見的錯誤表達(dá)是，“我們一貫重視……”，“我們在……方面投入重金，遙遙領(lǐng)先”，“我們的……技術(shù)不會出現(xiàn)類似問題，除非……”。

承諾或同理心缺乏。事實上，只有一位新聞記者受了小傷。奔馳最初的反應(yīng)（“我們無法只因為一部車子在某處翻覆而發(fā)表聲明，否則我們必須回應(yīng)每一件事”）完全說明了這種常規(guī)思維。任何一位因為品牌帶來傷害的普通大眾，都應(yīng)該得到公司的關(guān)懷和歉意。那10萬個訂單的用戶，需要奔馳給出交代和承諾。

當(dāng)然，恰恰因為奔馳頭部品牌，會受到格外的關(guān)注和青睞。正面和負(fù)面都如此。當(dāng)一家如日中天、風(fēng)頭正勁的公司摔跤時，無論它平日是驕傲自滿，還是謙遜溫和，迎來的往往都是幸災(zāi)樂禍。這是風(fēng)頭稅。

雖然沒有明說，奔馳也暗暗放風(fēng)，測試中使用的輪胎有瑕疵或者型號錯誤。對此，固特異馬上發(fā)表聲明，他們完全按照奔馳的規(guī)格供應(yīng)輪胎。

管理層繼續(xù)尋找解決方案。

為什么會側(cè)翻？因為底盤略高。

為什么底盤略高？因為我們采用了三明治設(shè)計。

三明治設(shè)計和ESP

A級車的開發(fā)流程包含幾項創(chuàng)新。“三明治概念”(sandwich concept)就是其中之一。這是奔馳用來解決小型車常見安全問題的方案。

因為小型車沒有足夠的防撞緩沖區(qū)，當(dāng)發(fā)生正面撞擊時，容易導(dǎo)致司機(jī)及乘客受重傷。三明治概念是一套由計算機(jī)創(chuàng)造出來的流程，它可以在正面撞擊讓引擎受損后，滑入司機(jī)及乘客座位下方，降低對人的傷害。

要讓這個概念發(fā)揮效用，就需要將座位加高到等同于廂型車的高度，重心自然也就稍稍提高。

CEO胡伯特接著問，那有什么技術(shù)方案，可以解決重心升高后的側(cè)翻問題？

大家不約而同的想起ESP。

ESP??的全稱是電子穩(wěn)定程序。它的作用是在轉(zhuǎn)彎時減少打滑的風(fēng)險，即使在結(jié)冰和濕滑路面上也能使車輛保持行駛軌跡。

這項裝置的誕生來自于一次試駕“事故”。

1989年1月29日，瑞典北部，奔馳研發(fā)部門的一次試駕中，一次小事故發(fā)生了。駕駛員、奔馳研發(fā)部門的工程師弗蘭克-維納·莫恩回憶道：

我掉進(jìn)了一個溝里。那天晚上非常冷，然后太陽出來了，結(jié)果中午時分路面像玻璃一樣光滑。我開著一輛124系列的奔馳300 E-24，稍微踩了點油門，車尾就甩了出去，最后我們被困在了斯特羅姆斯附近的一堵雪墻里。當(dāng)然，整個試駕團(tuán)隊都在場，親眼見證了我“兜風(fēng)”的地方……

隨后幾個夜晚，他都在思考如何避免這種情況發(fā)生。顯然，前方的橫向力太大，而后方的橫向力太小。最終他想到了通過強(qiáng)制制動來穩(wěn)定車輛。

1989年4月，他承擔(dān)了一項新任務(wù)，負(fù)責(zé)驗證車輛模型。他和托馬斯·沃蘭德開發(fā)了一個用于計算扭矩的數(shù)學(xué)模型，并以超車、中性行駛和不足轉(zhuǎn)向三種操作狀態(tài)的形式進(jìn)行展示。當(dāng)時 ABS 系統(tǒng)只有兩個前輪速度傳感器和一個后輪速度傳感器。他們使用兩個后輪的速度傳感器系統(tǒng)，湊合出了合適裝置。還使用直升機(jī)陀螺傳感器解決了車輛繞垂直軸旋轉(zhuǎn)的問題。

經(jīng)過兩年秘密研發(fā)，1991年春天，研發(fā)成果原型車——一輛不起眼的灰色 124 系列車型問世。試駕成功后，1992年開始系統(tǒng)生產(chǎn)。來自梅賽德斯-奔馳和博世的 40 多名工程師，包括另一位 ESP?之父安東·范贊滕（Anton van Zanten），參與了該項目。

1995 年，梅賽德斯-奔馳S600 車型作為首款標(biāo)配 ESP?的車型上市。

接下來的問題是：ESP的適用性和價格。這項剛剛研發(fā)應(yīng)用的技術(shù)僅僅適配高端車型。加裝ESP的A型車，是否能通過極端的冰面駕駛測試。

ESP價格約為2250德國馬克（1300美元）。是車輛售價的7%。

胡伯特一邊安排測試，一邊準(zhǔn)備向集團(tuán)CEO施倫普提出最終建議：

向公眾公布全部真相。召回所有已生產(chǎn)的 17000 輛 A 級車，加裝 ESP 系統(tǒng)，然后重新上市。

胡伯特解釋了這么做的原因。討論非常激烈。胡伯特表示，這次事件對公司的影響太大，他提出引咎辭職。

施倫普回答他，那不可能，去解決這件事。好吧，我同意你的方案。

10月23日，梅賽德斯成立了一個由十人組成的危機(jī)特別工作組，昵稱 “A 團(tuán)隊”。其成員來自公司不同部門（開發(fā)、采購、銷售、物流、生產(chǎn)、控制和溝通）。

由于管理層未制定潛在召回的詳細(xì)計劃，梅賽德斯無法依賴現(xiàn)有危機(jī)管理計劃，而是響應(yīng)不斷增加的公眾壓力，決定成立危機(jī)特別工作組。

該工作組由英赫斯特負(fù)責(zé)。團(tuán)隊的任務(wù)是分析危機(jī)并設(shè)計可能的解決方案，其雙重使命是同時關(guān)注技術(shù)層面和溝通策略，并采用了 “我們將使 A 級車重新成為‘是’級車” 的座右銘。

隨后幾周，團(tuán)隊每天晚上 7 點開會，經(jīng)常持續(xù)到凌晨 3、4 點。總體而言，共召開了 55 次工作組會議，除正式成員外，還有 100 多人在內(nèi)部協(xié)助團(tuán)隊。

內(nèi)部決策

首次新聞發(fā)布會和第三次聲明

10月29日，梅賽德斯組織了有三百多名記者參加的新聞發(fā)布會。發(fā)布會前一天，德國電視臺播放了A級車在駝鹿測試中失敗的畫面。盡管大多數(shù)技術(shù)細(xì)節(jié)仍不明確，梅賽德斯仍宣布決定為所有A級車更換輪胎。

從1998年2月下旬開始，所有后續(xù)A級車型還將配備博世生產(chǎn)的新開發(fā)電子穩(wěn)定程序（ESP）。

在新聞發(fā)布會上，胡伯特強(qiáng)調(diào)即使沒有ESP，該車也是安全的。針對記者提問，管理董事會成員赫爾穆特·佩特里表示：“我們將檢查每一顆螺絲，測試所有部件……我們的調(diào)查尚未結(jié)束。”

這次聲明的重點依舊在確保車輛的安全性上。

為強(qiáng)調(diào)A級車的安全性，梅賽德斯在新聞發(fā)布會上播放了一段由備受尊敬的獨(dú)立測試機(jī)構(gòu)TüV（技術(shù)監(jiān)督協(xié)會）進(jìn)行的成功駝鹿測試視頻。TüV汽車測試主管在新聞發(fā)布會上親自補(bǔ)充了一些支持性評論。

公眾對新聞發(fā)布會的反應(yīng)仍以負(fù)面為主。許多記者和行業(yè)專家將梅賽德斯的決定成為“權(quán)宜之計”，而TüV的調(diào)查結(jié)果幾乎未獲新聞報道，報道焦點反而集中在A級車翻覆的畫面上。

是的，測評類的技術(shù)報道，公眾根本不關(guān)心。媒體關(guān)心的，是故事和丑聞。

在隨后的新聞?wù){(diào)查中，三分之二的受訪者表示相信麋鹿測試將對梅賽德斯-奔馳的形象產(chǎn)生負(fù)面影響。

在發(fā)布會前兩天，10月27日，A級車仍獲得了著名的“奧地利汽車金獎”——該獎項基于評審團(tuán)在基準(zhǔn)測試前對該車的全面測試推薦。后來，A級車還獲得了德國汽車獎項“金方向盤獎”。

集團(tuán)CEO的態(tài)度

在麋鹿測試危機(jī)初期，集團(tuán)施倫普未發(fā)表任何公開聲明，這受到德國媒體批評。10月31日，新聞雜志《Stern》報道稱，危機(jī)終于成為“首席執(zhí)行官事務(wù)”。該雜志援引他的話說：“我們不能再犯任何錯誤。我們提供的必須是同類中最好的——沒有妥協(xié)的余地。”

在內(nèi)部溝通中，施倫普不僅強(qiáng)調(diào)形勢的嚴(yán)重性，還強(qiáng)調(diào)將麋鹿測試危機(jī)視為重要機(jī)遇，而且不能僅僅關(guān)注技術(shù)。

在后來的采訪中，他解釋說：“在這種情況下，重要的是要意識到不僅技術(shù)層面，心理層面也很重要。從他人角度看待情況很重要。”

戴姆勒決定不因麋鹿測試解雇任何管理團(tuán)隊成員。

11月9日，是個星期日，施倫普邀請一小群值得信賴的朋友和顧問到家里：一位商業(yè)記者、一位廣告主管、一位營銷顧問、一位投資銀行家、一位公共關(guān)系專家和一家梅賽德斯-奔馳經(jīng)銷商的負(fù)責(zé)人。

會議目的是就梅賽德斯可能的危機(jī)策略提供反饋。營銷/傳播總監(jiān)尤漢·普朗克金后來描述會議氛圍如下：“我們只有一次機(jī)會，必須100%命中目標(biāo)。”為準(zhǔn)備會議，危機(jī)團(tuán)隊提出了三種可能的方案：

1. 立即停止生產(chǎn)和交付；在短時間內(nèi)對A級車進(jìn)行ESP和其他重大技術(shù)修改（如修改懸架和底盤、降低車輛位置）后重新發(fā)布。

2. 繼續(xù)生產(chǎn)并逐步引入技術(shù)修改。

3. 召回和改裝所有已生產(chǎn)的18,000輛汽車（已交付2,600輛），立即停止交付，繼續(xù)進(jìn)行包括ESP在內(nèi)的修改生產(chǎn)。

經(jīng)過激烈的公開討論，施倫普決定選擇第三種方案。這些措施的額外成本將使1997年利潤減少約1億德國馬克（5700萬美元），1998年減少2億德國馬克（1.14億美元），主要原因是ESP系統(tǒng)的免費(fèi)安裝。

第四次聲明

11月11日，戴姆勒組織數(shù)百名記者參加的新聞發(fā)布會。集團(tuán)CEO施倫普說：

我們已將公眾批評和對客戶的關(guān)注放在心上。在極端駕駛測試中，A級車表現(xiàn)出弱點，我們對此深感遺憾。我們的工程師日夜工作，尋找最佳解決方案。我們已經(jīng)找到。

胡伯特插話補(bǔ)充：

在新測試中，我們獲得了關(guān)于如何在極端駕駛情況下進(jìn)一步改善A級車操控性的新見解。我們將迅速將這些見解納入A級車的生產(chǎn)過程……對梅賽德斯而言，僅達(dá)到競爭對手的水平是不夠的。

施倫普總結(jié)：

我們不想交付任何我們知道可以改進(jìn)和制造得更好的車輛。

戴姆勒還宣布了A級車重新發(fā)布的預(yù)計時間表至少為12周。所有已交付的2600輛汽車都將被召回，召回期間將為客戶提供C級 loaner 汽車。

同時在內(nèi)部溝通方面，施倫普和胡伯特向戴姆勒員工發(fā)送了關(guān)于召回及其實施的準(zhǔn)備好的電子郵件和信件。員工認(rèn)為停止交付的決定是勇敢、適當(dāng)且必要的，有助于重新贏得客戶信任。

新聞發(fā)布會后，戴姆勒與金融分析師和基金經(jīng)理組織了電話會議，詳細(xì)解釋所采取的措施及其潛在成本。在接下來的幾天里，關(guān)于停止交付的消息通過媒體傳達(dá)給超過4500萬人。

這次的聲明既有態(tài)度、又有具體舉措，還考慮了補(bǔ)償和替代方案。

媒體反應(yīng)非常積極。 危機(jī)管理團(tuán)隊開始著手危機(jī)修復(fù)。

但是，此刻已經(jīng)過去了三周，公眾的視線早已轉(zhuǎn)移。正面故事會奪回各種公眾的注意力嗎？

危機(jī)修復(fù)

奔馳搖搖欲墜的可信度奔，讓危機(jī)管理團(tuán)隊意識到，傳統(tǒng)的廣告宣傳活動遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠不夠。

奔馳必須觸及更廣大的客戶，包括現(xiàn)有及潛在客戶，才能挽救A系列。這就需要將負(fù)面媒體報導(dǎo)扭轉(zhuǎn)成正面。如何讓重新設(shè)計新故事，抓住公眾的目光？

我在拙著《危機(jī)公關(guān)實戰(zhàn)手冊》中介紹危機(jī)溝通的幸存（Survive）敘事模型。其中的S是主題，R是角色。奔馳的修復(fù)策略也遵循了這些共同的原則。

首先是主題，也就是修復(fù)活動的命名。

英赫斯特提出，這項測試如果叫“基準(zhǔn)測試”或“5GSDc36測試”，不會引發(fā)媒體興趣。不如，干脆就把測試的名字改為“麋鹿避讓測試”。簡稱為麋鹿測試。這一下把專業(yè)繞口的技術(shù)術(shù)語，變成了呆頭呆腦頗有些幽默意味的動物角色。

這的確迅速激發(fā)起媒體的興趣。媒體上開始充斥著關(guān)于麋鹿的漫畫。

其次是角色。

首先，找出受害者。在這個案例中，是最擔(dān)心小孩安全的年輕家庭。其次，讓自己成為拯救受害者的英雄。在這個案例中，是要把車子變得更安全。

11月12日，梅賽德斯在180家報紙上啟動了新的廣告活動。

公司選擇直接面對問題并關(guān)注解決方案。在所有廣告中，麋鹿測試都以積極、直接和輕松的方式描述。文字解釋說，公司希望結(jié)束關(guān)于A級車問題的討論，并描述了ESP系統(tǒng)的功能細(xì)節(jié)。同時，公司向客戶發(fā)送信件，并通過互聯(lián)網(wǎng)、電話和個性化信件啟動傳播。

11月14日，施倫普在內(nèi)部報紙《 Headline 》中寫道：“我們當(dāng)然希望A級車有不同的開始。但重要的是看我們?nèi)绾翁幚磉@個問題。我們承認(rèn)我們有問題，并且非常遺憾。我們也有解決方案。我認(rèn)為從長遠(yuǎn)來看，我們將從這個暫時的弱點中變得更強(qiáng)大。”

公司還與主要工會IG Metall協(xié)調(diào)組織了內(nèi)部廣告活動，以激勵和安撫拉施塔特A級車工廠的梅賽德斯-奔馳員工，該信息側(cè)重于工作保障。讓內(nèi)部團(tuán)隊不至于因為這場危機(jī)而喪失士氣。

11月14日，營銷負(fù)責(zé)人迪特爾·蔡澈將管理召回和停止交付的指導(dǎo)方針，傳真給所有歐洲經(jīng)銷商。

新的試駕測評

12月8日，梅賽德斯邀請四位在A級車上經(jīng)歷過側(cè)翻情況的記者（包括引發(fā)這一切的瑞典記者羅伯特·科林）到西班牙伊迪亞達(dá)測試A級車的穩(wěn)定性。

該活動的戰(zhàn)略目標(biāo)包括說服公眾相信修改后A級車的安全性。阻止這四位記者的任何持續(xù)批評，同時表明公司尊重批評者。總體目標(biāo)是消除對汽車質(zhì)量的任何剩余疑慮，并重新建立信任。

危機(jī)修復(fù)團(tuán)隊，還邀請了前一級方程式賽車冠軍，奧地利人尼基·勞達(dá)作為測試車手。所有駕駛測試結(jié)果均為正面。

勞達(dá)聲稱：“A級車及其系統(tǒng)使其成為同類中最安全的汽車。”測試照片和相關(guān)車手的采訪后來用于電視廣告。

梅賽德斯通過使公告看起來像新聞特寫，成功克服了媒體對“好消息”缺乏興趣的傳統(tǒng)問題。它準(zhǔn)備了一個兩分鐘的廣告片，在德國黃金時段電視新聞前后播放，然后推出平面廣告，告知公眾該廣告片。測試照片也用于日報的平面廣告。

從1998年1月19日至1月30日，梅賽德斯邀請450名汽車記者參加在法國蒙彼利埃固特異測試賽道舉行的駕駛研討會。記者們被邀請在11種不同的駕駛中測試汽車的安全性，每種駕駛都模擬現(xiàn)實駕駛情況。

該活動的主要目標(biāo)是重新激發(fā)記者對A級車的興趣，這次的理念是它是“同類中最安全的汽車”。這也是梅賽德斯重新發(fā)布溝通策略的開始。

重新發(fā)布

在重新開始交付時，梅賽德斯邀請德國網(wǎng)球冠軍鮑里斯·貝克爾拍攝了兩只廣告。廣告引用了貝克爾的真實言論（在該事件之前的網(wǎng)球生涯中就發(fā)表），稱“從過去的錯誤中學(xué)習(xí)，會增強(qiáng)能力和成功”。

消費(fèi)者領(lǐng)回改裝過的A系列時，發(fā)現(xiàn)副駕駛座上有只麋鹿填充玩具坐在那里。麋鹿成為危機(jī)敘事的主角。奔馳完全接受了麋鹿測試，而且把自己變成了“麋鹿玩具和汽車制造商”。

多年后，還有人在社交媒體中分享當(dāng)時人們對麋鹿玩具的驚喜：

還有當(dāng)年參與試駕的記者，在網(wǎng)上貼出麋鹿測試通過的證書。

奔馳危機(jī)修復(fù)的策略奏效了。

1998年2月，奔馳開始重新供應(yīng)A系列車，預(yù)訂數(shù)量不斷增加，銷量已經(jīng)有12萬輛。很快地，這款車就成為德國的熱銷車款。

品牌聲譽(yù)變化

在對A級車危機(jī)的分析中，德國教授阿明·托普費(fèi)爾（Armin T?pfer）后來從正負(fù)媒體報道對A級車、梅賽德斯品牌、施倫普和胡伯特的影響角度，分析了測試及梅賽德斯回應(yīng)的影響。

通過分析了1997年8月至1998年3月來自地方、國家和國際媒體的1365篇文章，他發(fā)現(xiàn)：

A-Class的產(chǎn)品品牌聲譽(yù)由負(fù)轉(zhuǎn)正

得益于梅賽德斯成功的推出策略和汽車媒體的高度評價，危機(jī)前A級車在媒體中的形象相當(dāng)高。

在瑞典麋鹿測試失敗后，該車形象突然跌入負(fù)面。在接下來的幾周里，情況惡化，尤其是媒體負(fù)面報道。

10月29日宣布推出ESP和改裝輪胎產(chǎn)生了短暫的積極影響；形象先改善，后因媒體持續(xù)懷疑而受損。

11月12日宣布停止交付，A級車的形象回到中立位置。

12月8日西班牙測試的良好結(jié)果，使A級車形象回到積極區(qū)域。這一積極趨勢在1998年初的蒙彼利埃測試和2月重新發(fā)布后繼續(xù)持續(xù)，在圣誕節(jié)安靜期間經(jīng)歷了一段中立停頓。

然而，A級車的形象從未恢復(fù)到發(fā)布前的水平。

Mercedes公司品牌聲譽(yù)由負(fù)轉(zhuǎn)正

梅賽德斯品牌的形象動態(tài)最初與A級車相似，在麋鹿測試后出現(xiàn)類似下降。

11月7日那周，對公司管理能力的重大疑慮，繼續(xù)對品牌公眾形象產(chǎn)生強(qiáng)烈負(fù)面影響。停止交付被視為承認(rèn)過錯，并未立即獲得積極回應(yīng)。只有西班牙的測試最終使品牌形象回到中立水平。

然而，在新年前后，關(guān)于梅賽德斯危機(jī)管理不足的媒體報道，使形象再次轉(zhuǎn)向負(fù)面。

從1998年起，公司公眾形象明顯改善，這歸功于A級車的積極形象。重新發(fā)布后，梅賽德斯的媒體形象再次強(qiáng)烈正面。

CEO聲譽(yù)和職業(yè)生涯

測試失敗消息宣布后，媒體對施倫普的描述從非常正面轉(zhuǎn)為非常負(fù)面。他尤其因危機(jī)初期完全缺席公眾而受到批評。

然而，當(dāng)媒體報道他決定全面控制危機(jī)，尤其是在公開宣布召回后，他的形象迅速改善并隨后達(dá)到中立水平。

被視為掌控局面和強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者形象，幫助施倫普的形象比A級車、梅賽德斯集團(tuán)或胡伯特恢復(fù)得更快。

同樣，胡伯特最初的正面媒體形象因測試危機(jī)而受損。他被普遍認(rèn)為是危機(jī)的主要責(zé)任人，其態(tài)度和解決問題的明顯緊迫感不足受到了批評。

媒體還討論了梅賽德斯組織內(nèi)部可能的人事變動。停止交付的決定被認(rèn)為是施倫普的決定，而非胡伯特的決定。即使在危機(jī)解決后，他的媒體形象也從未完全恢復(fù)。

不過，這兩人都在 1998 年成為戴姆勒 - 奔馳董事會成員。

公關(guān)負(fù)責(zé)人英赫斯特擔(dān)任Mercedes-Benz 全球傳播總監(jiān)直到2001年。2003年，他創(chuàng)立crossroad戰(zhàn)略傳播咨詢公司至今。賽車運(yùn)動是他的專業(yè)愛好。1980 年，他曾擔(dān)任副駕駛，與 Achim Warmbold 一起駕駛豐田 Celica GT 工廠賽車贏得德國拉力賽錦標(biāo)賽冠軍。

經(jīng)驗教訓(xùn)

為了提高公司在未來危機(jī)中的表現(xiàn)，并從麋鹿測試的經(jīng)驗中吸取教訓(xùn)，施倫普于1998年1月委托了一個內(nèi)部特別工作組，就如何提升戴姆勒的危機(jī)預(yù)防和管理能力提出建議。這些建議后來被用于戴姆勒的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展研討會。

戴姆勒管理層還決定在乘用車部門的任何新產(chǎn)品發(fā)布前進(jìn)行廣泛的危機(jī)情景規(guī)劃。這種方法首先在1998年新S級的發(fā)布中使用。

最終結(jié)果

戴姆勒-奔馳花了四個月時間解決因麋鹿測試失敗引發(fā)的危機(jī)，并恢復(fù)了改裝后A級車的交付。這款“新的和改進(jìn)的”A級車迅速成為商業(yè)成功，并在歐洲積極強(qiáng)化了梅賽德斯品牌。

1998年2月初，德國最受歡迎和受人尊敬的汽車雜志之一《汽車與運(yùn)動》對梅賽德斯的安全形象和品牌好感度進(jìn)行了讀者調(diào)查。結(jié)果顯示，在A級車問題之后，安全形象僅下降了1%，而品牌好感度上升了6%。

在危機(jī)期間，全球僅取消了4,000份訂單。另一方面，預(yù)訂單數(shù)量攀升至120,000輛，而危機(jī)前為100,000輛。

1998年，A級車是德國前二十暢銷車型中唯一的新車型，如果1月和2月沒有交付中斷，它本可以進(jìn)入前十（見圖表7）。1998年，歐洲共售出136,000輛。1999年1月，A級車以8,240輛的交付量成為德國銷量最高的梅賽德斯車型。

24年后，一位名為Christina Bender數(shù)據(jù)分析師談?wù)撨@次危機(jī)時說：

歷史老師在 11 年級用這案例告訴我們：面對失敗不應(yīng)絕望，而要從中學(xué)習(xí)，以及如何通過正確的溝通策略，將挫折轉(zhuǎn)化為巨大成功。

這也是我希望通過經(jīng)典危機(jī)案例撰寫，帶給你的。

再讀三篇：

CEO

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