線下零售越來越兩極分化：當零食折扣店們在爭相搶占縣城的商業街時，高線城市熱門商區的谷子店里依然人頭攢動。

在效率和情緒之間，是否存在著另一種可能？

2010年誕生于西安，如今正在反攻北京和上海的鹿島生活，正在試圖給出另一個版本的答案：效率也可以有情緒價值。

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以“實用、精致、長期主義”為價值主張，鹿島希望能夠做一家質樸的商店，能夠承載大眾對幸福生活最質樸的追求和向往。

順著“服務普通百姓家庭的100個需求”這條主線，過去15年里，鹿島在產品、門店和供應鏈端不斷地升級迭代——

2015

，鹿島商品供應鏈及研發體系全面升級，價格策略卻堅持不變

2017

，鹿島正式建立園藝生態板塊，在云南建立質檢倉庫，將鮮花綠植發往全國門店；同年，鹿島正式轉型生活方式品牌。

2018

，鹿島正式啟動茶飲板塊，在成都會員店內首開茶館；

2022

，鹿島線下門店數量達到

100

家，疫情下實現穩定增長；

2024

，鹿島品牌理念升級，建立商品有效性和實體店趣味性相結合的經營思路；

2024

，鹿島在西安開設首家會員店

Store

，同年首次入駐上海，打造超大面積會員店

Store

；鹿島上海

Store

店設立首個環保布包工坊，實現舊衣物的可持續循環。

2025

，鹿島

鹿透社

成立，服務于社區的深街窄巷。

在鹿島之前，一線城市購物中心的寵兒是Zara、優衣庫等品牌，如今，它們卻接連失守：Zara兩個月關掉了國內近10%的門店、優衣庫中國營收和利潤雙雙失速。

鹿島卻在逆勢擴張。截至目前，鹿島的門店數量已超過200家，覆蓋全國31個省份。自去年年末以來，鹿島接連入駐上海、北京，實現了對一線城市的反攻。按計劃，它的門店數有望在今年突破300家。

逆勢擴張的鹿島，究竟做對了哪些事？

線下渠道通過“生鮮化”的商品結構調整來對抗線上的侵蝕，服飾和家居百貨類目在傳統超市業態的萎縮形成了對全國最主流市場的供給空白。

同時，非本土生活方式類品牌對于下沉市場往往很“謹慎”：據極海數據，截至2024年5月，優衣庫中國80%的門店集中在一、二線城市；MUJI的拓店戰略仍然是“立足主流高線城市+有限度的下沉”。

但從二線城市成長起來的鹿島，有著更強的下沉基因，能夠更加敏銳地觀察到中國大眾消費的痛點。

在鹿島創始人馬炬看來，購物是個充滿樂趣的行為。消費者不僅希望消費后獲得實用且不后悔的體驗，還渴望在消費那一刻感受到驚喜與幸福。

所以鹿島希望為大眾家庭帶來具有普適性的實用產品，既要能夠解決家居問題，也要讓消費者切實感受到生活因某個產品而變得更好：

大到100%澳洲純羊毛材質的被子、極具性價比的羽絨服、小到帶防滑墊的陶瓷碗、純棉洗臉巾都是大多數中國家庭的剛需消費品。

不僅如此，還要能在產品之外，解決消費者感知層面的問題，讓消費者與品牌形成情感聯結。

例如鹿島的門口通常設置有綠植區，目前鹿島大型門店園藝類 SKU 約 200 多個，還有一些中小型標準門店，主要以鮮切花為主。

在鹿島的上海門店，不僅增加了綠植區域的面積，還增設了舊衣改造工坊，提出循環生活理念。

在洞察剛需的基礎之上，鹿島加入了很多啟發用戶的內容。原本用戶可能不知道自己需要某產品，在逛的時候卻發現它可能符合自己想要的生活方式。

比如露營愛好者能夠在鹿島找到一款便攜露營燈，但在日常家庭中也能作為手電筒使用。類似這樣的“尋寶”體驗，能夠在消費者端形成持續的吸引力，從而建立品牌好感度。

相較于優衣庫等聚焦高線城市的“效率型消費”，鹿島獨創的這種兼具生活方式和實用性的消費模式，在廣闊的下沉市場展現出了差異化的競爭力。

馬炬認為，最完美的服裝品牌應是Zara和優衣庫的結合體——既尊重了服裝的主流價值，又保持了基礎的剛需本質。主流價值指的是更時尚且符合當下審美，能帶來情緒價值與舒適度完美結合的能力。

這兩者的結合肯定會有比較長的路要走。結合市場環境變化和自身能力稟賦，鹿島先從“大眾基礎款”入手。

一方面，過往的大眾服裝品牌紛紛退出中國市場，對國內的快時尚行業有所影響；另一方面，服裝行業里目前做大眾服飾的品牌并不多，消費者的需求尚未得到滿足。

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但在馬炬看來，存量時代下，購物中心已經不再需要過多服裝品牌，而鹿島這樣性價比更高、能吸引更多客流的品牌則更有機會。

隨著市場需求增長，單一性價比驅動的消費選擇有限，但經過多年搭建，鹿島形成了高效管理基礎款，以及整合面料、成衣工廠和渠道的能力，這種相對完善的狀態讓鹿島能做出有效調整，使面向大眾的產品在終端展現出商業效率價值。

鹿島的爆款棉服價格僅為139元，這在其他品牌中已經很難見到。曾有一件襯衣單品暢銷8年，期間多次面臨提價超 100 元的情況，但通過良好管理，始終以 99 元的價格提供給消費者，從未漲價。

在創始人馬炬看來，這些都得益于鹿島在供應鏈端的管理和積累。

一方面，鹿島早早地通過反季提前下單策略鎖定供應，并利用多產品線的模式盡可能將面料的效能發揮到最大，確保產品的穩定供應并且降低產品成本。

另一方面，不同的服裝類型在工藝、材質等方面有特定需求，有的工廠擅長處理棉質類產品，有的工廠擅長處理重工、洗水類產品，這就需要與合作伙伴長期在其專業領域深入探討。

目前鹿島在服飾類目已經合作了 100多家中小微制造企業，并整合了一批長期供應商，與供應商一起共享庫存、聯合開發產品。在面料環節，有些供應商甚至為鹿島承擔更多資金投入，這是一種風險共擔、成果共創共享的合作模式。

啟承觀點

啟承資本認為，鹿島逆勢擴張的秘密，在于它洞察到了三個重要的時代命題，并給出了自己的解法：

定位

家庭幸福剛需

，對抗消費降級焦慮

上游

制造端深度協同

，突破價格戰困局

服務

普通家庭的

100

個需求

，構建情感護城河

具體而言，鹿島擁有兼具剛需和超級性價比的產品，從工廠到消費者，堅持不到一倍加價，老百姓在店內可以實現零壓力買買買。

同時鹿島產品豐富，從服飾全類目，到代表中國人生活方式的家居百貨，茶和茶具，以及深受年輕人喜愛的精品綠植，品類廣帶來了受眾廣和高成單率，100個人進鹿島門店，40個人能帶走一件商品。

無論是誰，都能在鹿島找到屬于自己生活的幸福感。

產品定位也帶來了豐富的店型，從一線城市開出的超1000平米的生活館，到縣級市開出的3-500平米的會員店，鹿島的渠道適配性帶來了更強的拓店空間，購物中心也紛紛敞開大門邀請其入駐。

而這些特點背后，是鹿島對產品“又便宜又好”的堅持，通過培訓一批深度合作的供應鏈伙伴，用“單一產品大量生產”的模式，不斷優化常銷單品的品質和成本。

鹿島高速成長的背后，是大眾生活方式回歸主流，也是中國制造生態的升級和成長。

以下為啟承資本合伙人萬曉和鹿島生活創始人馬炬的訪談（優化刪減版），完整的訪談內容請參見啟承資本視頻號，或收聽我們的訪談音頻：

Q：鹿島定義的面向大眾、主打剛需且提倡生活方式的理念，您認為它是更契合當下時代背景的嗎？怎么推斷出來的？

首先，在疫情前，很多顧客對待消費比較隨意，覺得多花點錢也無妨，不一定非要追求極致性價比。

第二，以前，消費者看到什么就買什么，因為當時經濟狀況較好，消費能力允許。但現在，消費變得更具計劃性，消費者會更加慎重地選擇，在購物過程中仔細比較價格。

而鹿島定義的具有性價比優勢的產品，在用戶的多次比較和這種計劃性購買行為中，優勢就會比以前更加凸顯。

2024年，在一些稍下沉的購物中心里，鹿島已經從可選項變成了必選項，只要有顧客試穿，基本都能成交。

Q：優衣庫出現了凈關店，但鹿島同店上升，所以行業供給在品牌端發生了什么變化？

在整體消費的覆蓋度上，國際品牌確實有很多值得我們長期學習的優秀之處。但我始終認為，我們（本土品牌）對中國大眾消費痛點的感知最為敏銳。

尤其是在這個行業類目里，品牌端已出現斷層。像優衣庫，從國際化供應鏈角度看，它有性價比，但僅從棉花到制成衣服并服務本地消費者而言，考慮到中國是制造業大國，我個人覺得它對用戶來說價格還是偏高。

目前下沉市場有一些碎片化的盈利空間，相比國際品牌，我們本土公司是更愿意花精力去挖掘和嘗試的。

Q：鹿島做出了哪些碎片化的產品，滿足消費者怎樣的需求？

兩個商業模型是我們愿意做的，其他人不愿意做的：

第一種是我們針對不同形態的終端，比如購物中心，會采取差異化管理策略。通過專業化的測算，我們能找到良好管理回報率的方式。

第二個是嘗試以單一服裝業態去做更多的嘗試。比如在區域人口不多，或購物中心運營欠佳的地方，我們會開設面積在 280 - 450平的店鋪。

在這樣的區域我們可以采用純扣點模式，期望月營業額能達到30 - 40 萬，店鋪大概配備 6 - 7 個人。實踐發現，只要管理得當，依然能取得良好的經營成果。

我們的商業會滲透到更多目前他人可能不認為是核心的市場。他們更傾向于用標準化的店型去定義，而我們則反向思考，在控制成本體系以確保自身存活和盈利的前提下，讓用戶能更多地看到并買到我們的產品。

這件事確實需要在各方面做好匹配。比如這樣的門店面積大概 400 平米比較合適，如果達到500-600平米可能就不太合理。

同時，對于貨品庫存也要進行匹配，讓庫存周轉更加合理，不像有些期望月銷100萬-200萬的門店那樣積壓大量貨物。

Q：過去是爆品主導的銷售時代，商家都期望產品周轉快，每款都暢銷熱賣，但這其實完全是從用戶需求視角出發。從商家角度看，生活方式品牌確實需要為客戶承擔一些不便之處。

比如，將生活化的產品呈現出來，等待客戶去發現，這可能意味著要把商品在庫存中存放更長時間，直到客戶選擇它，為其生活方式增添完整性，即便為此付出庫存和周轉方面的代價。

這是不是您所定義的生活方式品牌必須承擔的責任呢？

有一點點，當我們考量商品在消費者生活方式中的屬性時會發現，只要商品保持實用性和有用性，其庫存最終在整個生活方式體系里，都會得到合理分配與運用。

我認為其中的難點在于，中國市場龐大，不同區域的個性化與國人生活共性之間，平衡起來頗具難度。就像有些產品，在上海適用，在北方卻未必。所以，僅有通用化的解決方案是不夠的，還要具備區域個性化的服務能力。

Q：為什么推出20元會員卡的會員業務？

從消費者角度而言，鹿島要為付費會員提供專屬的更多服務、更高的產品價值，以及更周全無憂的解決方案。明確這部分群體是誰以及他們的行為模式很關鍵。

所以我們把會員收費設置為20元這種輕量級收費體系，只要消費者有持續的消費意愿，就不會覺得這收費是負擔。但這個小小的門檻，能夠幫助我們篩選出真正認可我們的消費者。

從鹿島角度來看，會員卡是對店鋪的一種認可。因而會員數量的增長，是反向觀察鹿島品牌及門店運營狀況的重要指標。鹿島這幾個月會員數超過了500萬。

用戶付費辦卡后，復購概率會顯著提高到70%多。在已經開過不少鹿島門店的城市，如果再開新店，會發現每天消費人群中90%是會員。

也就是說，我們已經形成了一個良性循環。在逛商場的時候，會員大概率會進店逛一逛，在逛的過程中，他們能看到鹿島不斷推廣新產品，從而對品牌保持好感。

Q：關于會員電商體系以及線上業務，和其他平臺有什么不一樣的地方？

去年上半年，我們做了一個小程序商城，主要服務會員。線上業務預計到明年能做到一個多億的規模。

現在鹿島小程序的標準退貨率大概只有2.8%，遠低于行業平均水平。這其實體現了消費者對我們產品的期望值很清晰。只要他們的預期能持續穩定地得到滿足，就會持續在鹿島購買。

在互聯網發展的長周期中，前期可能具有一定的階段性特征。而新的互聯網電商業態，肯定仍存在諸多發展可能性。鹿島希望找到互聯網下半場的解法，希望用互聯網思維方式去推動多SKU生活方式品牌的生意。

Q：鹿島目前有哪些店型？為什么這樣規劃？

鹿島目前已經跑通了2種店型：

標準店：650-1300平，是標準的生活方式門店，也是目前規模最大的店型。在現有的 180 多家門店中，大概有 150 多家屬于此類。

大型旗艦店：1300平以上。

另外，去年我們下定決心復制另一種店型——精選店，即 “express” 業態。該業態以服飾為主，搭配鮮花業態。多維度展現對美好生活與幸福感的追求，體現品牌的價值觀。

這類精選店面積無需太大，卻能將最暢銷且最能體現服裝類生活方式的商品呈現出來，這種業態的成長性很強。我相信，發展到中期，僅在單一服裝業務線就能取得更高成就，屆時開出500家，甚至800家店，都是極有可能的。

Q：既然是生活方式品牌，為什么鹿島要做超市的這些百貨類目，比如碗碟、家紡這些？

我們產品具有家庭實用性、日常剛需性以及樸實性。在打造這類產品線時，必須遵循一個基本原則：不能過度溢價。因為產品既不追求新奇特、潮流、稀有，也不主打酷炫。

以往超市業態里的剛需產品，往往缺乏情緒價值。而作為生活方式品牌，在保證剛需的同時，我們要對產品的品控、優質程度以及包裝進行重新規劃。

我們這類產品本就屬于中頻次使用產品，要保證兩個關鍵要點：一是實用性，二是便利性。

就像宜家，規模龐大，難以布局在市區。但我們的門店能夠在更多社區落地，讓消費者近距離接觸并使用。所以，我們規劃的多渠道布局以及幾千家門店的設想，未來能夠在實用性和剛需性上顯著提升消費者的便利程度。

Q：您提到鹿島是要解決消費者生活中100個不同問題，在用品類目，您覺得我們大概會分哪幾類產品，或者解決哪幾類大問題來設計品類規劃。

我們已開發并管理日用、家紡、餐廚、兒童類目，接下來還會將 3C 類產品（如小家用、非專業大件電器）以及出行相關業務納入重點規劃。同時，我們還會逐步嘗試開通寵物類目，以及涉及箱包等家庭常用物品的類目。

Q：那在用品里面我們賣的最好的是哪些產品呢？

買單率高的產品有兩個特點。其一，具備隨手購買的便利性，其二，價格優勢明顯。

在這些便于隨手購買的產品中，消費者傾向于兩類。一類是有明確使用頻次和復購能力的，比如逛店時發現家里該產品用完了，就會順手買下。另一類是家中沒有，但消費者看到覺得有用，就會購買。

Q：目前，鹿島在用品類目的加價率是幾倍？門店SKU又是如何規劃的？

目前的加價率是1.4 到1.8倍，即成本乘以1.4 ~ 1.8。

鹿島上海店在百貨類目約有1500個SKU。鹿島總共管理了2500個單品，這家門店投放不到2000個。鹿島今年SKU應該能夠穩定在3, 000 ~ 5, 000 個。

Q：開發并管理這么多SKU并非易事。能否介紹一下，鹿島內部是怎樣的工作方式，能夠讓產品從理念到最終在店里實現？

前幾年我們在這件事上管理得并不好，近兩年對這事理解變深了。

首先，任何商業活動，無論多么富有情感價值或故事性，最終商業有效性都體現在對供需的管理上。

例如，做餐廚品類管理，就不能盲目地覺得所有盤子都值得做。針對一個三口之家的使用場景，大概需要15-20個盤子，我們會基于這個需求鎖定SKU的數量，同時在內部挖掘差異化。

打個比方，這20個盤子里，其中必須有10個是超級暢銷的，它們具備市場上常見的特點，剩下的盤子則要具備足夠的差異化，能夠給用戶提供驚喜。

鹿島希望，產品既能起到品牌建設的作用、營造差異化體驗，同時又足夠暢銷。然而，目前市面上像這樣的產品供應其實是不多的。

大多數的產品管理都是偏向一邊，要么完全是銷售導向，只兜售暢銷款；要么死磕差異化，但又不太好賣。

我們理想中優秀的貨品管理，一方面能夠保證銷售，一方面又能定義生活方式。這將是我們持續努力的方向。

Q：供應鏈端，您尋訪到的從服裝到用品的供應商，他們大致是怎樣的畫像呢？

中國市場上，有很多小企業具備與大廠相當的生產能力，只是過去一直沒找到良好的渠道來推廣產品，或者它們需要足夠的產量支撐才能更好地發展。

我們接觸的供應商，小到代工工廠，大到上市公司、國企，涉及百貨類目的合作伙伴大概有兩三百家，服飾類目則有100多家中小微制造企業。

我們希望挖掘更多潛在的合作方，大家一起摒棄傳統的分層分銷模式，共同思考如何優化從產品出廠到銷售的整個流程，為消費者創造更大價值。

實際上，目前在服飾領域，我們已經整合了一批合作伙伴，他們與我們共享庫存、聯合開發產品，甚至在原料環節，為我們承擔更多資金投入。這是一種風險共擔、成果共創共享的合作模式。

百貨類目上，由于我們的產品并非高頻快消品，銷售周期并不是短平快，對于工廠來說，意味著從庫存到周轉過程中有較高風險。但因為鹿島有著穩定的銷售渠道，所以在一定程度上，工廠可以按計劃進行生產。鹿島也愿意與工廠一起，共同承擔風險。

Q：鹿島在未線上化、線下門店數量還不多時，是如何度過疫情的？未來三年怎么規劃？

我們能走出疫情，合作伙伴起到了關鍵作用。大家有使命感，承認疫情帶來的沖擊，并共同承擔。在這個過程中，我們發現商業的流動性遠比利潤重要，這種流動性保障了后臺與前臺的良好運轉。

展望未來三年，我認為鹿島應朝著全民國民品牌的方向邁進。門店規模至關重要，我們在拓展門店過程中，希望能實現每年30-50億左右營業額。

我認為，如果以生活方式為導向的消費品牌，在達到50億規模時，就可以在當下市場大眾領域處于領跑地位。

隨著規模擴大，人們對品牌的認知和認可自然就會越深。我們期望在當前風險可控的情況下去擴大規模，在未來三年達到500家門店。

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*本文來源于啟承資本，作者Genbridge編輯部。歡迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），圍觀新浪潮朋友圈，深度交流資源對接，加入行業創始人社群。