文 / 現代物流報記者 馬敬澤

近期，隨著“養生茶包作假”等多起輿情事件的發酵，食品安全問題再次成為公眾關注的焦點。市場監管總局數據顯示，2024年全國市場監管部門共查辦食品安全違法案件53.6萬件。

對餐飲企業而言，食品安全無疑是其經營過程中的一條不可逾越的“紅線”。麥當勞中國首席供應鏈官施云在接受《現代物流報·首席供應鏈官》采訪時表示，食品安全應永遠被放在最為重要的位置上，這關系到餐飲行業的“0和1”問題。

“如果一家餐飲企業無法保障食品安全，那么其他做得再好也是‘0’，只有守好食品安全的底線，企業才能尋求從‘1’到多的發展。”施云說。

自2017年起，麥當勞中國進入“金拱門時代”，成為中資控股的本土企業。截至目前，麥當勞中國餐廳數量已超過7000家，并計劃達到萬店。那么，在持續擴張的同時，麥當勞中國如何平衡“安全”與“效率”，讓消費者吃得放心？

布“鏈”先抓供應商

在進入中國市場前，麥當勞也在如何開展供應鏈布局方面進行了一番探索?！霸谶M入中國內地前，麥當勞面臨全球供應和發展本土供應商兩個選擇，麥當勞最終選擇了后者。從結果來看，這一選擇無疑是正確的?！?/p>

薯條是麥當勞本土化供應鏈建設的一個典型案例。施云表示，麥當勞的薯條是廣大消費者十分喜愛的一個單品，因為麥當勞使用了獨特品種的土豆。在進入中國內地5年前，麥當勞和供應商就已經開展土豆種植的考察。

“在哪里種植品質最好，薯條加工工廠在哪里建，這些都是我們和供應商一起前期規劃建設的工作。在初步搭建起食材供應體系后，我們的第一家餐廳才正式落地?！?/p>

2024年6月，韓國麥當勞因供應鏈問題宣布無法提供薯條；2021年疫情期間，日本和韓國的麥當勞受國際海運市場影響遭遇冷凍薯條的供應鏈中斷。而在中國，得益于食材供應鏈的本土化建設，麥當勞的薯條從未因國際因素出現供應不足的問題。

“目前，麥當勞中國90%的食材實現了本土化供應，為我們在中國構建安全高效的食品供應鏈奠定了堅實的基礎?！笔┰普f。

一、供應商是“關鍵一棋”

供應商本土化是麥當勞中國本土化布局的第一步，也是最為關鍵的一步。

施云表示，面對龐大的中國市場和復雜的供應網絡，企業需要推動供應鏈可追溯性。在麥當勞中國“從農場到餐桌”的整條供應鏈上，要打通包含物流中心、餐廳在內的全鏈路，實現供應鏈成本最低、效率最優和可追溯，供應商這一源頭尤為重要。

以薯條為例。起初，麥當勞中國在本土采購薯條的成本遠高于從美國加拿大進口。但在與本土供應商的合作中，本土采購薯條的成本不斷降低，問題逐一解決，完善的本土薯條產業鏈也由此建立。

施云指出，麥當勞有一個“三腳凳”經營理念，即由供應商、特許經營商以及麥當勞員工這“三條腿”共同支撐起整個麥當勞的經營，麥當勞會對三方進行賦能，實現互利共贏、共同發展。

麥辣雞腿堡是土生土長的中國產品，也是廣受消費者好評的“明星產品”。施云介紹，為保障雞肉這一食材的高品質供應，麥當勞中國曾在提升規模、完善養殖體系、加強產業鏈協同能力等方面為許多供應商提供助力，使他們逐漸發展為具有品牌影響力的企業。

施云表示，一些企業可能并不理解“賦能供應商”這一做法，但對于麥當勞中國而言，建立可持續的供應商關系對提升供應鏈效率與安全水平、保障供應鏈穩定性而言十分必要。

麥當勞中國對許多本土供應商的發掘，客觀上推動了其規模的提升和全產業鏈的構建，也為自身產品口碑的提升打下良好的基礎。目前，麥當勞中國使用的白羽雞采用“非籠養殖”的方式，養殖條件更加優質。

二、標準是保障食品安全的“第一步”

食材安全是餐飲行業保障食品安全的第一步。在麥當勞中國的供應商管理中，標準是保障源頭合規、出品質量和食材安全的重要手段。

在標準的約束下，麥當勞的產品在規格、口感等維度都能實現統一。而從另一個方面來說，嚴格的品控也對上游供應商及加工廠提出更高要求。

“嚴進少出”是麥當勞中國供應商管理的原則之一。施云直言，能夠進入麥當勞供應體系的供應商，已經“脫了好幾層皮”。麥當勞的品質標準甚至被供應商稱為“黃金標準”，即通過該標準的供應商能夠在整個餐飲行業的其他標準中“暢通無阻”。

他介紹，在麥當勞中國的整個供應鏈體系中，質量管理團隊擁有一票否決權。在數智化手段的加持下，麥當勞中國的原材料都能夠溯源上游，一旦供應商在某個節點出現瑕疵，團隊會立即責令其進行整改。

以智慧供應鏈“執棋縱盤”

麥當勞中國是行業內最早啟動持續探索數字化解決方案的企業之一。

施云表示，即便是麥當勞這樣具有豐富供應鏈管理經驗的企業，面對餐飲行業鏈路長、貨品多樣的難題，也存在許多供應鏈上的斷點和堵點。因此，要保障供應鏈的安全、效率與穩定，數智化能力的支撐十分重要。

在他所著的《智慧供應鏈架構：從商業到技術》一書中，施云將供應鏈的演進分為原始供應鏈、初級供應鏈、整合供應鏈、協同供應鏈和智慧供應鏈五個階段，智慧供應鏈是目前最為理想的供應鏈形態。

從協同供應鏈升級為智慧供應鏈的關鍵在于新技術的應用能力。“當技術圍繞可視化（visibility）、可感知（sensibility）、可調節（adaptability）三大原則展開時，才能真正驅動協同供應鏈升級為智慧供應鏈，這就是智慧供應鏈的VSA原則。”施云說。

一、麥當勞中國的VSA實踐

VSA被施云比喻為供應鏈的“眼、腦、身”。其中，可視化作為供應鏈的“眼睛”，是了解供應鏈全貌、實現供應鏈端到端管理的基礎；可感知是供應鏈的“大腦”，體現了供應鏈快速感知動態變化和緊急事件的能力；可調節是供應鏈的“身體”，側重對外部變化和危機的及時反應。

麥當勞中國的智慧供應鏈建設無疑是個龐大的工程，對此，施云和他的團隊率先從餐廳的數智化入手。“餐廳是直面麥當勞用戶的一端，最能感知用戶的需求，如果不將這一端的數智化打通，其他環節的數智化就成了空談?！?/p>

施云表示，2023年，麥當勞中國完成了全國餐廳盤存系統的部署，實現計劃管理、補貨管理等流程數智化，在實現餐廳端VSA、提升餐廳數據管理能力的同時，其貨品處理的效率也得到了50%以上的提升。

目前，麥當勞中國正在為智慧供應鏈體系向上游延伸做多方面的準備，“一箱一碼”技術便是其中一個典型成果。

施云介紹，在RFID技術應用和餐廳系統貫通基礎上，麥當勞中國在2024年初啟動了“一箱一碼”項目，通過在食品包材上植入RFID標簽，為產品打造了一張打通“生產—物流—餐廳”環節的“數字身份證”。一方面，貨物盤點的效率能夠得到提高；另一方面，在食品出現問題時，麥當勞中國能夠更加高效追蹤產品流向，及時制定應對方案，降低食品安全風險。

“一箱一碼”是VSA原則的重要體現，不僅能做到整個食品物流的可視化，各環節風險的可感知，還為風險的排查和解決奠定基礎。據介紹，在試點項目餐廳，員工每天盤存所需時間由以往的一小時降低至15分鐘，且庫存數據準確性提升30%。

“要打通供應鏈的堵點，就必須在整體層面設計出完整的智慧供應鏈架構。在整體規劃的指導下，我們將VSA原則從餐廳溯及上游，逐步實現智慧供應鏈體系的全鏈路貫通?！?/p>

二、數智化前提是內外協同

智慧供應鏈建設需遵循VSA原則，但另一方面，智慧供應鏈體系的最終目標并非VSA，而是打通端到端、賦能業務本身，具體到餐飲行業，提升效率、保障食品安全才是數智化的出發點和落腳點。

許多企業的供應鏈數智化轉型之路并不順利，這與企業管理體系和部門協作有很大關系。施云指出，如果數智化轉型沒有良好管理模式的支撐，反而會降低部門間溝通協作的效率，讓“轉型”成為空談，甚至適得其反。因此，企業要開展數智化轉型，必須在內外部協同上做好鋪墊。

在企業內部，要做好供應鏈的數智化，必須要有組織體系的支撐，以此打通跨部門的團隊協作，如果企業沒有建立起完善的組織戰略，各部門就可能在供應鏈協同及數智化上出現意見沖突，阻礙智慧供應鏈體系的構建。

在企業外部，智慧供應鏈體系的構建，也需要得到包括供應商在內的供應鏈上下游合作者的支持。施云認為，要建立智慧供應鏈體系，企業與其他供應鏈參與者需要在共同價值和理念上打造“強鏈接”。在這方面，“三腳凳”文化就為麥當勞中國贏得供應商支持，推行全鏈路數智化打下基礎。

他指出，很多供應商可能并沒有數智化基礎，也可能有自己的一套系統，那么，如何讓他們接納并融入企業自身的智慧供應鏈體系就十分重要。對于麥當勞中國來說，與供應商長期合作所構建的良好生態，成為供應商理解并支持麥當勞中國決策的主要原因。

“在構建智慧供應鏈體系前，企業必須考慮兩個問題：一是是否有一個明確方向和方法論的指引，二是如何與上下游合作伙伴搭建數智化連接。前者做不好，就會白白浪費資金；后者做不好，供應鏈的效率仍然難以提高?！笔┰普f。