5月23日，吉利控股集團董事長李書福在內部“吉利大講堂”講話中，回應了外界對吉利海外并購策略的不實解讀。他說“吉利是制造業企業，不是資本運作企業。”這句話表面上是在澄清立場，實際上傳遞的，是對吉利成長路徑和組織邏輯的再定義。

過去十多年，吉利頻頻出現在國際汽車產業的并購新聞中：沃爾沃、路特斯、倫敦電動汽車、奔馳、雷諾、阿斯頓·馬丁……在輿論場上，這種操作往往被歸入“資本運作”的典型案例，但李書福似乎并不認同這種標簽。他在講話中強調，吉利的海外投資更像是一種“技術移植”與“能力補課”，而不是財技游戲。吉利在全球收購老牌汽車企業，是為了學真本領、練真功夫。這些有基本功的汽車企業，就是我們的根基。沒有根的汽車公司，要想取得成功，概率是很低的。

他給出了一些頗具象征意義的解釋：沃爾沃是安全的代表；路特斯提供空氣動力學的工程能力；奔馳是豪華與設計工程的范本；阿斯頓·馬丁代表品牌運營的奢侈品邏輯。李書福的這些表述，構成了他試圖塑造的“非資本邏輯”并購觀——通過全球化合作完成對吉利造車能力的系統性補強。

這種說法并非沒有道理。在電動化和智能化全面加速的當下，中國車企要從制造向科技轉型，僅靠本土資源、內循環邏輯已難以滿足復雜的全球競爭需求。李書福強調，吉利過往的并購技術仍是核心考量。這種強調本身，某種程度上也可以視為對當前“市值導向型造車敘事”的一次回應。

值得注意的是，在這次講話中，“并購”并不是唯一焦點，組織調整的部分，信息密度更高。

此前不久，在臺州宣言指引下，吉利剛剛公布了“一個吉利”的組織整合方案，宣布了一系列的組織機構調整計劃。李書福此次內部講話特意強調：“吉利不能搞內部政治，不能搞內部矛盾；吉利不搞家族式管理，‘依法合規，充分授權，考核清晰，公平透明’是吉利企業管理方略。內生型人才成長環境基本形成，最近公布的一系列整合行動也體現了吉利在人才規劃與培養、使用方面的內生源泉。企業在不同的發展階段規劃不同的治理體系、組織架構。人才在不同的年齡階段，有不同的責任擔當。”

這句話雖然簡短，卻在當前中國大型企業治理語境下顯得意味深長。它既是對過去某些可能存在的內部運作方式的修正，也是對“后并購整合階段”組織風險的提前防范。在全球化、多品牌、多主體融合的過程中，吉利必須面臨更復雜的文化沖突和管理挑戰，如何構建清晰、透明、可信的內部機制，可能比產品本身更關鍵。

同時，這場講話還透露出李書福對行業內卷的擔憂。他反對無底線價格戰，主張價值競爭、品牌競爭、服務競爭。這種表態在當前新能源車市場陷入價格焦土戰之際，或許是一種試圖“剎車”的聲音，但同樣也面臨現實的考驗：技術、品牌和服務不是一蹴而就的，尤其是在整個行業快速變革的周期中，企業戰略需要穿越的并不只是成本壓力，更是市場情緒的動蕩。

在講話的最后，李書福提到：“我們還沒有實現全面領先。”這句話既像是謙遜，也像是定目標。他強調從“總體跟隨”到“局部超越”的過程基本完成，接下來是“全面領先”的階段。但是否能真正做到，仍需在技術積累、組織能力、品牌建設三方面同時發力。

從某種意義上說，這次講話是李書福對外界觀察吉利的一次“話語權重構”——希望人們不要只看并購本身，而是看背后的邏輯；不要只盯著組織人事，而是理解文化治理；不要只談市值和風口，而是關注真正的造車基礎。