拆解高盈利酒店的秘密

”如今工具和方法都不缺，關鍵是你愿不愿意用，會不會用。“

“作為一家有著70多年歷史的酒店，我們面臨一個現實問題：我們該如何吸引年輕人？”

5月22日，在2025環球旅訊數智論壇·上海站，蘇州南園賓館有限公司總經理樊榮以《高盈利酒店的“細節功夫”藏著什么秘密？》為題，進行了主題分享。

蘇州南園賓館有限公司總經理樊榮

以下是演講內容，經編輯刪減：

在開始之前，我想先提幾個具有代表性的國內酒店，比如南京的金陵飯店、杭州的黃龍飯店，還有我們蘇州南園賓館，都是上世紀80年代市場開放后興起的。過去40年，政策和市場相對寬松，我們有較大的發揮空間，努力追求口碑和業績。但自2019年以來，隨著市場格局變化，行業壓力明顯加劇。

我個人將中國酒店業的發展劃分為三個階段：

2019年前以服務驅動為主；

2019年以后，單店盈利和毛利潤（GOP）成為核心；

到了2024年，我們又步入了一個全新階段。

回顧2006年至今，蘇州南園賓館也經歷了三輪演進，尤其自2019年起，我們正式開啟了數字化轉型的探索。

今天，我想和大家分享過去五年里，我們在工作上的一些探索與實踐。

首先是市場定位的”雙輪“調整。2019年后，我們朝“生活方式酒店”轉型，到了2024年，我們進一步提出“目的地酒店”的理念。

第二，是全面推進數字化轉型。這五年來，我們取得了可觀成果：2019年營收為7450萬元，2023年和2024年連續突破億元。作為一家僅有235間客房的酒店，我們每年10月的單月營收突破千萬，單日營收甚至超過百萬元。

數字化的深入也帶來了實實在在的收益。

盡管婚宴市場整體承壓，我們依然堅持提升服務標準。餐飲方面，全服務型酒店普遍面臨“必須做但難盈利”的經營困境。當前行業內餐飲毛利普遍在50%至58%之間，而像西貝、費大廚等社會餐飲品牌則能達到75%以上。酒店在資源配置和規模化運營方面還存在短板。

我們通過數字化手段，使餐飲毛利較2019年提升了15%，在一定程度上緩解了盈利壓力。

第三，我們積極推動門店業務線上化，特別是在餐飲領域，努力打破以往線下主導的傳統模式，加快線上渠道的布局與轉化效率。

第四，優化客房的運營結構。在依托線上渠道帶動流量的同時，我們也更加注重線下客源的穩定與多元化。

第五，持續探索用人機制。在人才選用、培訓體系及團隊年輕化上做了不少嘗試，也取得了初步成效。

最后，客戶滿意度實現穩步提升。雖然前期在這方面的投入相對有限，但近幾年我們通過加強系統建設和優化服務流程，使全渠道滿意度提升了3.5%。

那么，我們具體做了哪些事，才能實現這樣的增長？

首先，我們意識到，酒店服務正在從“人員服務”向“體驗服務”轉變。今年春節，許多酒店開展非遺文化活動，說明客人不再滿足于住宿本身，而是希望與在地文化建立聯結。

于是我們圍繞“江南生活方式”，打造了3“in”服務體系，只要客人住進南園，就能完整體驗蘇州的吃、住、行、游、購、娛。

作為一家有著70多年歷史的酒店，我們同樣也面臨一個現實問題：我們該如何吸引年輕人？

對我們來說，唯有不斷創新，才能吸引年輕人、獲得關注。

因此，我們提煉“復古、摩登、童趣、南園＋”八字品牌基因，作為品牌煥新方向。

• 復古方面，依托蔣緯國故居，深挖民國元素，推出系列復古產品。

• 摩登方面，策劃節日主題活動，將潮流元素融入酒店場景。

• 童趣方面，推出“童趣南園”，設計產品幫助孩子了解蘇州園林和傳統文化。

• “南園＋”方面，與蘇州博物館、非遺辦公室合作，豐富體驗，將資源轉化為營收。

我2019年接任總經理時，首要難題是成本壓力。

但無論是人員管理、服務流程、人才培養還是市場銷售，我們都在用數字化工具衡量和優化，其中四個體系的構建，對運營提升起到至關重要的作用。

值得注意的是，我們還是全國第一家建立客戶數據平臺（CDP）的單體酒店。就像前面說的，服務已經從“人對人”的基礎服務，升級為“體驗服務”。銷售人員不再依賴傳統線下拜訪，而是全面擁抱數字化。

舉個例子：三八節前，我想給一年內消費過、年齡40至45歲的女性客戶發送信息。以前找不到精準渠道，現在用CDP系統標簽管理，用36個產品智能推薦，精準把握客戶喜好。

后臺數據清晰顯示哪些產品無人問津，及時優化，確保客人在南園賓館體驗到更新鮮的內容和服務。

我認為，不只是“跑客戶”，更是“創造產品”。在行業承壓、成本上升的背景下，如果還停留在價格競爭，就很難有突破。

有人可能認為我們做得好，是因為地理位置好、資源條件優越。但真正影響業績的其實不是這些表層因素，而是一套通用的底層邏輯，這套“公式”是可以復制的。

酒店運營歸根結底是兩件事：提高效率、提升體驗。數字化不是為了看報表或盯員工，而是為真正提升效率。

數字化讓我們擺脫經驗主義，回歸數據決策。企業數字化是否成功，不是看用了多少系統和平臺，而是看多少關鍵決策是基于數字化做出的。

從資源角度看，我一直清楚總經理與中基層職責區分。但很多單體酒店，無論職位高低，都忙于一線瑣碎，總經理盯現場，主管陷流程，難以做大做強。

2020年，我們上線了多個系統，經過多輪價格談判，最終整體投入得到了很大的控制。現在再做一遍，成本可能翻倍。

很多人問我：你們用了什么系統、哪些功能？但我更在意兩個問題：

第一，為什么要做數字化？答案是：為了更了解客戶，也更了解運營。

過去排房、維修，主要靠經驗，很多決策是盲目的。現在，數據清晰地告訴我們問題在哪里。

比如，有的房間一年維修七十多次；有的客房阿姨每天要幫客人開二十多次門——因為門卡頻繁失效。以前這些細節我們看不到，現在一目了然。

我們總說提升服務價值，但如果員工每天忙著開門、送水，哪有時間真正關注客戶體驗？所以，數字化首先是拉近我們與客戶的距離，洞察真實需求。

第二，數字化不僅是工具，更是一種思維方式。

單體酒店推動數字化不容易，很多事要自己扛，越是如此，越要建立“數字化思維”。我常說自己像個“中臺”，把四套系統、上萬個數據點，歸納成一句話、一張圖，輔助決策。

第三，從成本效益看，我們的關鍵不在“上了什么系統”，而是組織結構的重建。

只有系統、人、流程三者協同，才能發揮真正價值。我們不是簡單“上線”，而是從組織到機制，全面調整。

很多人認為單體酒店無需講戰略、愿景，只要跟著集團走。但我們始終把自己當成一個“超級單店”來運營，每年都會重新審視和調整戰略方向。

比如，今年我們判斷客房市場整體承壓，于是主動拿出67間房進行改造，而不是通過降價競爭。雖然很多人不理解，但結果是：平均房價同比提升4%-5%，餐飲收入增長8%。

關于單店管理，我總結了三點：

• 中高層要成為真正的“領導者”，領導不是靠KPI或獎金，而是要讓員工心甘情愿跟你走。

• 用數字化理解客戶、理解自己，而不是靠經驗處理新問題。

• 制定清晰的激勵策略，讓每個員工明白自己的目標與企業目標之間的關系。

總的來說，雖然酒店行業特別是單店經營難度在加大，但只要把管理放在核心位置，結合科學方法與數字化工具，依然可以做出成績。

管理的本質，是帶團隊打勝仗。現在，工具和方法都不缺，關鍵在于你是否真正去用、會不會用。

以上是我所有的演講內容，謝謝大家！