5月26日晚間，美團發布2025年第一季度財報。

數據顯示，公司當季實現營收865.57億元，同比增長18.1%。

比數據本身更值得深思的是背后的增長邏輯，當市場習慣性地聚焦用戶規模和交易體量時，美團更強調一種更具韌性的發展邏輯：建設生態體系，走可持續的健康發展路徑。而作為行業頭部，往往更有動力和能力去反對低質低價的“內卷式”競爭，推動行業健康可持續發展。

閃購用戶破5億，新業務繼續減虧

從業務構成看，美團收入主要由核心本地商業與創新業務兩大板塊驅動。

對于美團而言，想要保持業績穩步增長，兩條路徑可選，要么做寬服務范圍、要么做多服務品類。

當下美團在這兩條路上，走得還算均衡。

本季度，核心本地商業板塊（涵蓋外賣、到店、酒旅、閃購等）實現收入643億元，同比增長17.8%；創新業務板塊（包括零售、海外及科技服務）收入222億元，同比增長19.2%。

做寬服務范圍，主要就體現在本地商業板塊，其中本季度即時零售需求的爆發成為核心驅動力。

以閃購業務為例，品牌定位為“24小時陪伴消費者的新一代購物平臺”，為消費者創造“30分鐘好貨到手”的購物體驗。

第一季度，美團閃購飲料零食、3C產品、家用電器、美妝個護等多個品類訂單量增長顯著，非餐即時配送訂單量增速超60%。截至第一季度，美團閃購累計交易用戶規模已超5億，其中“90后”年輕用戶占比達66.6%，消費黏性和頻次也在持續提升。

做多服務品類，主要體現在創新業務板塊。當下，海外市場、食雜零售也為美團帶來了更多可能。

數據顯示，美團海外布局正加速落地，旗下外賣平臺Keeta在沙特上線四月即躋身行業前三，應用下載量突破360萬次。

新業務方面，因為“新”所以需要持續投入，減虧就是盈，盡管在一季度，Keeta在沙特快速開城拓區，但新業務一季度仍然實現了同比減虧，說明國際化業務的拓展在財務投入上相當可控，業務發展并非依靠傳統的低價補貼策略，而是依靠技術和產品能力的優勢在當地得以復制和適配。

2025年第一季度，美團新業務板塊經營虧損為23億元，同比收窄17.5%。這得益于兩個結構性調整：食雜零售業務通過倉配網絡整合實現履約成本優化，海外業務憑借"技術+本地化"模式在沙特等市場形成差異化競爭力。

美團無人機也走向海外，在迪拜開航。目前，美團無人機配送已在深圳、北京、迪拜等城市開通55條航線，累計完成52萬筆訂單；同時AI調度系統將訂單準點率提升。

總的來說，美團通過結構性優化實現量價齊升。核心本地商業板塊穩步發展，是美團的基本盤；同時新業務板塊在科技和出海業務上積極探索。

為什么要反內卷？

“反內卷”是本季度美團財報的關鍵詞之一。所謂平臺內卷，本質是創新停滯引發的系統性低效競爭。它不再是通過提升整體效率創造增量價值，而是在存量市場中，通過加劇系統內各方的非良性競爭與消耗來獲取短期增長。

展開來說，這種內卷化的競爭長期不可持續。

特別是當新進入者出現的時候，往往采取非理性的補貼形式來進行“內卷式”競爭傳導到用戶需求層面，平臺往往陷入“補貼驅動增長”的陷阱。

平臺通過持續發放優惠券、推出超低價商品吸引用戶，短期內確實能實現訂單量爆發式增長。不僅美團自己經歷過這個階段，行業內也曾出現“2元奶茶”“3月咖啡”等極端案例，用戶消費成本被壓縮至臨界點。

但這種增長缺乏可持續性，一旦補貼退坡，用戶留存率便斷崖式下跌。更嚴重的是，低價競爭直接導致產品與服務質量縮水，最終損害用戶體驗。

其次，商家供給端的內卷集中體現為“流量推薦機制”的畸形博弈。

平臺算法根據店鋪層級、銷售數據、點擊率等指標分配流量權重，商家為獲取曝光機會，被迫陷入“廣告投放-GMV增長-繼續投放”的軍備競賽。這種機制下，中小商家缺乏破局路徑，只能被迫參與價格戰，進一步壓低利潤空間。

因此，內卷的疊加效應，正在瓦解平臺經濟的價值根基。

本質上，只要有競爭就會有內卷，商戶會內卷、騎手會內卷，包括平臺型企業自身，在互相爭奪市場時，也會陷入內卷。

美團“反內卷”向內求的壁壘更能贏得外部競爭

有的內卷是因過度追求效益自發形成，難以避免，比如騎手為了多掙錢，即使疲勞了也不愿意休息、仍不停地跑單；而有些內卷則是平臺之間商業競爭，通過低價內卷式補貼競爭。

前者可以通過平臺推出舉措來逐步避免；后者則需要時間來驗證真實價值，例如淘寶接入餓了么推出外賣專區“閃購”，通過大量折扣券進行補貼引流，雖短暫達成了挽救手淘DAU的目的，其外賣用戶留存的可持續性卻面臨挑戰。

不過，改變也已悄然發生，近一年來格外明顯。

在騎手端，美團于2024年12月在全國推廣“防疲勞機制”，對連續工作8小時的騎手進行提醒，12小時強制下線。

更具突破性的是，美團宣布將在2025年底前全面取消超時扣款，轉而推行“服務星級”激勵體系。這一轉變將考核重心從懲罰失誤轉向獎勵優質服務。

在商家端，改革同樣深刻。2024年四季度起，美團投入10億元助力金支持中小商家提質增效，并簡化營銷工具、弱化流量推薦機制中的補貼權重。調整后，商家滿減活動補貼投入下降但訂單量反增，證明降低營銷內耗反而能釋放真實需求。

為進一步推動行業公平競爭，美團宣布未來三年投入1000億元扶持優質商戶，其中“明廚亮灶”工程已覆蓋超10萬家餐廳。本質上，是將平臺從“流量分配者”轉變為“生態共建者”，通過降低系統內耗激發長期價值。

用戶端的變化則更為隱性但影響深遠。比如算法透明化舉措的推進，包括設立公示專區、召開季度算法懇談會等。當平臺不再通過制造焦慮（如倒計時提醒）來驅動消費，用戶需求逐漸回歸自然增長軌道。一季度年交易用戶數與活躍商戶數雙雙創新高，印證了健康生態對供需兩端的正向拉動。

正如美團CEO王興所言，“我們很高興看到越來越多的用戶和商戶選擇了美團，我們將繼續通過供給和服務模式創新，幫大家吃得更好，生活更好。同時，我們將持續加大生態建設投入，積極推動行業高質量發展，為所有生態伙伴創造更大價值。”

而針對行業新競爭者的加入，王興在電話上表示：歡迎新玩家加入外賣和即時零售市場，這也更加印證了外賣及更廣泛的即時零售領域廣闊的發展空間。

但王興也指出，行業正處于一種非理性的補貼競爭中，其特點是低質低價，這種“內卷式”競爭長期來看不可持續。競爭最終需要回到商業的本質，只有同時服務好消費者、商家和騎手，實現各利益相關者互利的平臺，才能實現可持續發展。因此，美團“將采取一切必要措施來贏得這場競爭”。

小結

站在平臺經濟轉型的十字路口，美團一季度財報驗證了一個核心邏輯：反內卷是高質量發展的必經之路，并且“反內卷”的任務通常會落在行業贏家的身上，也只能由行業贏家來推動。

通過技術創新、機制重構、價值共創培育新動能，在一個健康生長的生態中，業績增長與社會責任自然也會形成同頻共振。

這或許正是平臺經濟，穿越周期的關鍵密碼。