出品 | 創業最前線

作者 | 張喬遇

編輯 | 胡芳潔

美編 | 邢靜

審核 | 頌文

“青春面前人人平等”，這是金星在接受采訪時強調的一句話。

為了實現這一理想，新氧于2024年11月正式推出全新輕醫美連鎖品牌——新氧青春診所，旨在提供消費得起、觸手可及的醫美抗衰解決方案。

新氧青春診所門口醒目的豌豆裝置，暗合“豌豆公主”的品牌隱喻，新氧借助豌豆公主的故事，致力于為消費者提供一個“安全、放心”做輕醫美的地方。

（圖 / SoYoungClinic新氧青春官方微信公眾號）

“大家對美的追求越來越高，審美越來越多樣化，但卻沒有一家能夠讓人完全放心選擇的店鋪，在走進一家醫美機構前，大家總會在網上反復了解，這是行業的悲哀。”新氧創始人、CEO金星直言，“當一個行業讓消費者必須成為專家才能消費時，說明行業本身出了問題。”

做輕醫美連鎖品牌，這一決策充滿挑戰，同時暗藏機遇。

從行業趨勢看，輕醫美賽道滲透率提升空間顯著，關鍵在于能否以標準化服務與高性價比建立用戶心智。

從下定決心開始做到連鎖品牌正式推出，兩年的時間，新氧青春診所已經擴張至30家，所服務的顧客人數也從數百人次上升至超過97700人次。

5月16日，新氧披露2025年一季度財報，公司營業收入2.97億元，同比下滑6.6%，凈虧損3310萬元，同比擴大。不過，輕醫美連鎖業務收入同比暴增551.4%至9880萬元，創單季度營收歷史新高。

但金星知道，市場對整個行業的信心有所欠缺。4月2日，金星斥資409萬美元增持公司股份。對于此舉他也提到，“這是對我們公司表現有信心，我親自增持，希望告訴市場投資者，多給我們一些信心。”

1、壓縮營銷成本，做“回頭客”生意

醫美機構營銷投入高，平均凈利率普遍較低。艾瑞咨詢數據顯示，從醫美機構的成本構成來看，獲客營銷成本占比最高達到30%-50%。醫療服務和藥品器械采購的占比分別為15%-25%和10%-20%，咨詢銷售和院內行政管理費用占比較低分別為3%-7%和2%-3%。

醫美機構比較依賴營銷推廣獲客，營銷費用的投入不可小覷，導致醫美行業平均凈利率僅為1%-10%，處于較低水平。所以在金星看來，今天醫美機構要解開“不賺錢”的死結，第一，不應該做營銷，第二，老老實實地把醫療交付做好。

（圖 / SoYoungClinic新氧青春官方微信公眾號）

2025年一季度，新氧輕醫美連鎖業務收入同比暴增551.4%至9880萬元，連續六個季度實現高速增長，部分門店復購率達到60%以上。其核心在于將獲客成本壓至10%以下，以醫療交付構建信任鏈，打破行業“重營銷輕效果”的惡性循環。

金星指出，營銷成本最終會轉嫁為消費者溢價，形成“高價→低復購→再砸錢營銷”的死循環。

塵鋒Growth研究院數據顯示，傳統機構通過小紅書獲客成本約2000-3000元/人。

相較之下，金星選擇通過創始人IP運營與私域裂變實現獲客場景轉型。例如，金星親自錄制短視頻分享行業洞察，門店發起線下快閃活動實現流量裂變，以此降低單客獲客成本。新氧線下青春診所獲客成本降至低于1000元/人。

在醫生培養與醫療交付層面，新氧將90%的資源傾注于醫療服務質量建設。

截至5月29日，新氧已在全國9大城市開設30家線下診所，在職醫生122位，單店平均配備3-4名醫生。為提升醫生技術熟練度與服務標準化水平，新氧建立了嚴格的脫產培訓體系——所有新入職醫生需接受長時間系統性培訓，通過考核后才能上崗執業。

高強度的臨床實踐是新氧醫生培養的核心特色。金星表示：“新氧每位醫生平均每月承擔330例治療量，遠超行業中小型診所數十至近百例的平均水平。”

（圖 / SoYoungClinic新氧青春官方微信公眾號）

此外，新氧青春診所沒有會員充值，也不推銷辦卡。金星認為，優質服務和效果自會帶來復購，無需強推銷。判斷充值、項目推薦、宣傳定價等行為的邊界時，以“是否傷害用戶信任”為唯一依據，優先考慮用戶體驗與信任，而非短期利益。

一季報顯示，新氧青春診所78%的門店實現經營性正向現金流，16家門店實現月度利潤轉正，單店盈利可復制模式不斷得到市場驗證。當行業還在爭論流量時，新氧已經在定義未來。

2、謹慎“變法”，慢慢來

新氧的線下擴張策略始終滲透著“醫療慢邏輯”。談及轉型線下診所，金星多次強調“醫療是一個慢生意，一旦快速擴張，可能會引發服務質量下降。”

實際上，新氧的線下轉型并非一帆風順。

隨著線下診所業務推進，新氧平臺原有的信息服務、預約服務等業務受到沖擊。2025年一季度財報顯示，新氧整體營收同比下滑6.6%。傳統醫美機構擔憂新氧利用平臺流量傾斜線下，金星則強調“新氧APP從未為線下青春診所導流”。

2024年，新氧平臺轉型“精品商城”，幫助機構打造定制化醫美新場景，提升轉化率和用戶體驗。財報顯示，2025年一季度，新氧平臺促成的醫美治療交易總價值（GMV）3.03億元，平臺業務發展保持穩健。

（圖 / 攝圖網，基于VRF協議）

數據顯示，新氧線下診所流量來自私域裂變與用戶口碑。這種“去平臺化”獲客，既是對行業質疑的回應，也是在驗證“醫療交付驅動增長”的可行性。

目前，新氧青春診所已開放加盟，在加盟模式上，新氧選擇全托管式擴張。投資人僅負責出資，而從選址、裝修到門店員工招聘管理、整體醫療服務，均由新氧全程負責管理，與直營店無異。金星稱，“對于加盟商而言，這更像是一種純財務投資的模式。”

至于在直營運營不到兩年時間就開放加盟，金星也給出了自己的見解。他指出，這種模式的核心是“學習式擴張”——面對近1000份加盟申請，2025年，新氧僅計劃開放1-2家試點，重點驗證管理模型而非追求數量。

“早期開放加盟并非為市場覆蓋，而是在晴天修屋頂，在有能力支撐時，掌握主動權。”金星稱。

據悉，今年，新氧開放加盟，重點研究加盟商的關注點、合作模式、結算方式，以及加盟店與直營店的服務品質保障機制等核心內容，待系統、財務、供應鏈管理等配套環節準備完善后，再全面推進批量加盟業務。

“因加盟店掛著新氧品牌，出問題需我們負責，所以，需要謹慎保守。”金星坦言。

目前，新氧直營門店的單店投資在500萬到700萬之間。金星表示：“基于超過十幾億的現金儲備，新氧每年新增的直營店數量會控制在30家左右。這30家直營店對我們而言，資金投入壓力在一個億左右。”

（圖 / SoYoungClinic新氧青春官方微信公眾號）

金星的謹慎亦體現在對現金流的管理上。他為公司設定了明確的現金流底線標準——賬上現金不得低于10億元。他坦言，這一數字并非完全基于精密測算，更多是出于企業家的直覺判斷，“低于10個億，心里就會缺乏安全感。”

3、實現商業閉環：上下游整合與數字化破局

新氧青春診所，只是新氧立體化商業閉環中的一環。

在醫美行業流量焦慮與信任危機并存的背景下，新氧通過“上游供應鏈整合-中游平臺轉型-下游終端標準化-全鏈數字化協同”的立體布局，構建起差異化的商業閉環。

這一路徑既突破了傳統醫美機構的營銷依賴，也為行業提供了“醫療本質+效率提升”的新樣本。

新氧對上游的滲透始于對醫療器械廠商的戰略收購。2021年，新氧以7.9億元收購奇致激光87.6%股份，將光電儀器研發生產納入業務版圖，直接降低終端服務的設備采購成本。

在上游產品矩陣上，新氧采取“代理+自研”雙線并行策略，2022年，代理玻尿酸品牌“愛拉絲提”，填補了國內中高端注射類產品空白。同時，推出“SOYOUNG CLINIC”醫療級護膚品，并與修麗可聯名推出“超光子”項目，通過品牌協同提升服務溢價。

目前，新氧已基本形成“玻尿酸+光電+再生”正品生態。截至2025年一季度，新氧上游業務累計服務機構超過1500家，新氧旗下玻尿酸品牌愛拉絲提一季度出貨量超過27900支，同比增長14%。

（圖 / 新氧愛拉絲提玻尿酸官方微信公眾號）

金星表示，“新氧計劃通過3-5年的供應鏈整合，以規模化采購和自有品牌占比提升，推動行業價格帶下移，將核心項目價格降至韓國水平。”

據媒體報道及消費者體驗反饋，韓國輕醫美項目價格，通常只有國內的三分之一左右。

同時，新氧十分重視數字化協同在醫美服務產業鏈中的作用。新氧的線下布局以“輕醫美抗衰”為核心，新氧青春診所不做整形手術類高風險項目，聚焦光電、注射等低風險、高標準化抗衰項目，客訴率較低，同時也為服務的標準化創造了可能。

2024年7月，新氧發布了國內首個AI醫美行業大模型。借助AI在醫美方案設計、客服等場景下的落地應用，新氧推進就診流程高度數字化，實現從預約、指引、分診、驗真、問診、回訪等場景的智能化。

“目前，我們正投入大量資源推進全方位數字化建設，這些數據未來與AI技術結合，可能成為關鍵應用突破點。每周的周例會上，我們基于至少數萬條數據進行分析訓練，完全依托數據驅動決策。”金星表示。

新氧的科技翅膀，本質是“數據資產+AI應用”的雙輪驅動。區別于傳統醫美機構依賴醫生經驗的模式，新氧正在搭建醫美行業首個“數據-算法-服務”閉環，將醫學的思維流派變成數據，然后通過數據再去做整合。

在關鍵的醫生管理方面，新氧還致力于將數字化應用于醫生服務的標準化上。一方面，新氧以10%的錄取比例持續擴充專業醫生團隊，并通過系統化培訓和標準化、數字化管理，確保醫療交付品質一致性。

另一方面，新氧建立四級醫生體系，來保證服務質量。1-3年經驗的醫生，僅能操作光電項目；5年以上經驗的醫生，可接觸小注射；8-10年經驗的醫生，可進行例如玻尿酸的復雜注射；10年以上的專家級醫生，可操作全項目。

（圖 / 攝圖網，基于VRF協議）

截至3月31日，新氧青春診所累計服務用戶超過97700人次。3月，每位醫生月均完成醫美項目330個。

當行業困于流量焦慮時，新氧以醫生標準化、效果可視化、復購場景化重構醫美邏輯，證明行業終局在于回歸醫療本質的“信任生意”。

正如金星所言，“把90%的精力放在用戶臉上，增長自然會發生。”這一策略不僅體現在數據增長中，更指向醫美行業從“流量博弈”到“價值深耕”的范式變革。

4、從互聯網平臺到“科技+消費”的跨界重構

金星的目標，是將新氧打造成“插上科技翅膀的消費股”——既具備消費品牌的用戶粘性與標準化服務能力，又依托數字化基建和數據資產，形成傳統醫美機構難以復制的科技壁壘。

新氧的轉型邏輯，暗合消費行業“科技賦能”的升級趨勢。正如瑞幸咖啡全鏈路數字化重構傳統茶飲、泡泡瑪特以“盲盒+IP”構建情緒價值體系，新氧正在打破“醫美=高價營銷”的行業慣性，通過醫療交付和數據信任建立用戶心智。

（圖 / SoYoungClinic新氧青春官方微信公眾號）

正如巴菲特重倉可口可樂，看重其習慣性消費及品牌護城河的雙重屬性。新氧的底層邏輯與之相似——抗衰需求具有強復購性（如光子嫩膚、水光等項目都要定期操作），而通過數字化構建效果可驗證、服務可預期的品牌信任，正在形成醫美領域的“消費護城河”。

今年一季度，新氧青春診所用戶滿意度持續保持4.98分（滿分5分），復購率超60%，形成“抗衰消費日常化”的認知。金星坦言：“我們不追求短期流量爆發，而是成為用戶變美清單上的日常選項。”

當前新氧的市值與其產業布局嚴重不匹配。從消費股視角看，其2025年一季度線下連鎖業務營收實現551%增速，具備消費品牌的爆發潛力。從科技股視角看，其數據資產與AI布局構成長期競爭力。金星的“現金儲備底線”策略，更為轉型提供安全墊。

新氧的野心，不是成為某個細分領域的頭部，而是以科技重構醫美產業，讓“變美”成為可持續的普惠服務。這種兼具消費韌性與科技想象的商業模式，或許正是資本市場一直在尋找的“下一個十年標的”。

*注：文中題圖來自「界面新聞·子彈財經」圖庫。