5月29日，由《節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)》&《昆侖學(xué)堂》聯(lián)合主辦的“節(jié)點(diǎn)問道CEO沙龍”在北京舉行。本次沙龍的主題為“破局Al商業(yè)化”，國(guó)內(nèi)頂級(jí)創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)《昆侖學(xué)堂》賀挺老師出席本次大會(huì)，分享了對(duì)于AI時(shí)代創(chuàng)業(yè)之道的最新思考和實(shí)踐。

以下為演講金句：

1.人為先，事為重，可閉環(huán)。
2.即使在AI時(shí)代，創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)并沒有改變。
3.童年期的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，最核心的是要打造一款產(chǎn)品。
4.好技術(shù)，不等于好產(chǎn)品。
5.最重要的不是你做的更好，而是與我做的不同。
6.“產(chǎn)品、銷售、交付”三軸，在你改變的時(shí)候，盡量只變動(dòng)一個(gè)軸，而不是所有的這個(gè)軸一起全變。
7.優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，我們基本用三個(gè)字就可以概括：智仁勇。
8.一個(gè)企業(yè)能走多遠(yuǎn)，取決于其企業(yè)文化是僅僅掛在墻上，還是老板自己身體力行地在踐行。

以下為演講精華（有刪減）：

剛才我們做了一個(gè)簡(jiǎn)單的調(diào)研，大家談到的很多觀點(diǎn)，也正是我們昆侖學(xué)堂的看法。即使在AI飛速變化的時(shí)代，創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)并沒有改變。昆侖學(xué)堂的目標(biāo)群體是創(chuàng)業(yè)者，因此我們對(duì)創(chuàng)業(yè)的各個(gè)階段有著深入的理解和劃分。

01 創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長(zhǎng)階段

我們昆侖學(xué)堂將一個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展劃分為四個(gè)階段：童年期、少年期、青年期以及成年期。

在企業(yè)的童年期，最重要的關(guān)鍵要?jiǎng)?wù)是什么？很多人可能會(huì)想到“活著”、“商業(yè)模式閉環(huán)”、“控制成本”。在我們孫院長(zhǎng)看來，創(chuàng)業(yè)的第一個(gè)階段，最核心的是要打造一款產(chǎn)品。所有的經(jīng)營(yíng)要點(diǎn)和核心都應(yīng)聚焦在這款產(chǎn)品上。此時(shí)不宜思慮過多，否則精力分散，產(chǎn)品可能無法打磨好。這個(gè)階段的目標(biāo)是做到營(yíng)業(yè)額500萬，這是一個(gè)分界點(diǎn)。

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入少年期，我們應(yīng)該做什么呢？在產(chǎn)品已經(jīng)打磨好的基礎(chǔ)上，核心任務(wù)是如何更好地銷售這款產(chǎn)品。這個(gè)階段關(guān)注的是利潤(rùn)，目標(biāo)是能否做到5000萬的利潤(rùn)。

接下來是青年期。當(dāng)利潤(rùn)做到5000萬之后，僅僅依靠一款爆品已經(jīng)不夠了，企業(yè)需要進(jìn)行產(chǎn)品的多元化。很多人在童年期就開始考慮多元化，做很多事情，這可能是一個(gè)迷失或盲區(qū)。

最后，當(dāng)利潤(rùn)達(dá)到5個(gè)億的量級(jí)，就進(jìn)入了成年期。這個(gè)階段要做的是構(gòu)建一個(gè)生態(tài)，意味著企業(yè)在行業(yè)內(nèi)擁有絕對(duì)的話語權(quán)，能夠影響整個(gè)上下游，甚至制定規(guī)則。

這些創(chuàng)業(yè)階段的劃分，是我們課程體系中非常重要的一個(gè)組成部分，它揭示了創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)規(guī)律。

02 新技術(shù)的成熟與應(yīng)用周期

談到AI，我們繞不開新技術(shù)成熟度曲線（Gartner Hype Cycle）。它將一項(xiàng)新技術(shù)的發(fā)展分為五個(gè)階段。在昆侖學(xué)堂，我們將其簡(jiǎn)化為三個(gè)階段，借鑒了“第一增長(zhǎng)曲線”和“第二增長(zhǎng)曲線”的概念，并在中間加入了一個(gè)“冷靜期”。

這三個(gè)階段的含義是：在一項(xiàng)新技術(shù)出現(xiàn)時(shí)，還處于講故事的階段，甚至只有一個(gè)概念，但它可能會(huì)因?yàn)榭焖僭鲩L(zhǎng)的預(yù)期而獲得高估值和大量投資，這就是第一增長(zhǎng)曲線的特點(diǎn)。然而，在這個(gè)階段之后市場(chǎng)會(huì)開始走下坡路，原因在于很多企業(yè)未能在技術(shù)與市場(chǎng)轉(zhuǎn)換的過程中做好銜接，未能順利進(jìn)入第二增長(zhǎng)曲線。這個(gè)轉(zhuǎn)換的低谷期，我們稱之為冷靜期。

在投資領(lǐng)域，大家會(huì)用3到5年的平均復(fù)合增長(zhǎng)率這個(gè)數(shù)字，它也會(huì)近似等于PE（市盈率），當(dāng)然有時(shí)PE估值也可能比這個(gè)CAGR更高。這是我們分析新技術(shù)成熟度時(shí)，從分類學(xué)角度采用的一種三階段模型。正如剛才有人提到的，即使在AI時(shí)代，創(chuàng)業(yè)企業(yè)依然要回歸商業(yè)的本質(zhì)。

03 創(chuàng)業(yè)的“道天地將法”

我們借鑒《孫子兵法》中的“道天地將法”，總結(jié)出昆侖學(xué)堂的創(chuàng)業(yè)心法?！暗馈?，即企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀。作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，你是否清晰地知道自己為什么要做這家企業(yè)？“天、地、將”，分別對(duì)應(yīng)我們常說的天時(shí)、地利、人和。“法”，則是指你的管理流程。

天時(shí)：在對(duì)的細(xì)分跑道上把握節(jié)奏

“天時(shí)”，意味著你是否選擇了一個(gè)對(duì)的細(xì)分的跑道。這里的關(guān)鍵詞是“細(xì)分”。創(chuàng)業(yè)企業(yè)，尤其在初期，不可能覆蓋所有賽道，必須找到一個(gè)獨(dú)辟蹊徑的、差異化的領(lǐng)域。

光有正確的跑道還不夠，時(shí)機(jī)也很重要。今天，中國(guó)的AI時(shí)代提供了一個(gè)非常好的發(fā)展時(shí)機(jī)。我們與許多AI從業(yè)者交流時(shí)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前確實(shí)是一個(gè)黃金時(shí)期。

最后，企業(yè)自身的節(jié)奏把控至關(guān)重要。不能一上來就過于迅猛，“all in”所有資源。要根據(jù)市場(chǎng)節(jié)奏，把控好自身的發(fā)展步伐。

所以，“天時(shí)”的第一個(gè)要點(diǎn)是與時(shí)俱進(jìn)，根據(jù)宏觀環(huán)境、市場(chǎng)狀況以及技術(shù)成熟度等多個(gè)維度，保持與趨勢(shì)的一致性。所謂“十年磨一劍”，我們看到很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)，可能深耕一個(gè)領(lǐng)域長(zhǎng)達(dá)二十年。孫院長(zhǎng)提出的創(chuàng)業(yè)階段論，每個(gè)階段差不多都需要3年左右的時(shí)間，跨越這些階段并不容易。

這里我想分享一個(gè)《選擇卓越》書中的故事。當(dāng)年有兩個(gè)探險(xiǎn)隊(duì)去南極，一個(gè)是裝備精良、經(jīng)驗(yàn)豐富的英國(guó)隊(duì)，另一個(gè)是挪威隊(duì)。英國(guó)隊(duì)行事隨性，天氣好就多走幾公里，累了就休息。而挪威隊(duì)則雷打不動(dòng)，堅(jiān)持每天行進(jìn)13-20英里（視天氣情況）。最終，挪威隊(duì)第一個(gè)到達(dá)終點(diǎn)，并且所有隊(duì)員都安全返回，而英國(guó)隊(duì)則全軍覆沒。這個(gè)故事告訴我們，創(chuàng)業(yè)者要保持一種穩(wěn)定的狀態(tài)，要“穩(wěn)得住”，而不是市場(chǎng)一好就拼命猛干。要懂得如何保持節(jié)奏。

地利：構(gòu)建可復(fù)制的差異化商業(yè)模式

“地利”，主要講的是商業(yè)模式。我們特別提到了“三軸聯(lián)動(dòng)”、“健康經(jīng)營(yíng)”以及“可復(fù)制的商業(yè)模式”。

朱海老師提出的“三軸聯(lián)動(dòng)”指的是：商業(yè)戰(zhàn)略是核心，產(chǎn)品、銷售和交付這三個(gè)軸要聯(lián)動(dòng)起來。光有好的產(chǎn)品，如果銷售和交付跟不上，也不可能成功。這三個(gè)要素必須協(xié)同。

首先看產(chǎn)品。昆侖學(xué)堂有一個(gè)重要的觀點(diǎn)，即從三個(gè)維度審視客戶需求：大眾還是小眾；高頻還是低頻；剛需還是非剛需。

如果你的產(chǎn)品面向大眾，是高頻消費(fèi)，又是剛需，那么這樣的公司有潛力做成一個(gè)平臺(tái)。如果產(chǎn)品是小眾的，但屬于剛需，且是高頻購(gòu)買，那么可以做成一個(gè)所謂的“獨(dú)角獸”公司。如果產(chǎn)品是小眾、低頻，但又是剛需，那可能會(huì)做成一個(gè)“小而美”的公司。所以，找到客戶的真實(shí)需求或痛點(diǎn)至關(guān)重要。

產(chǎn)品的第二個(gè)重要考量是，它創(chuàng)造的價(jià)值一定要高于成本，這樣才能可持續(xù)發(fā)展。第三個(gè)是產(chǎn)品要可量產(chǎn)。如果你的產(chǎn)品無法量產(chǎn)，那可能不是一個(gè)好的選擇。

三軸聯(lián)動(dòng)的一個(gè)核心理念，不是你做得比別人更好，而是你做得與眾不同。因此，這里的關(guān)鍵詞是“差異化”。尤其對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)，能否找到差異點(diǎn)，形成核心價(jià)值主張，至關(guān)重要。

我們有一個(gè)觀點(diǎn)：在進(jìn)行變革時(shí)，盡量只變動(dòng)一個(gè)軸，而不是所有軸同時(shí)變動(dòng)。例如，產(chǎn)品已經(jīng)很好的時(shí)候，可以嘗試改進(jìn)交付。以海底撈為例，它的火鍋產(chǎn)品本身沒有太大變化，但它改變了交付方式，可以外送到家，甚至過兩天再上門回收餐具。這就是交付上的改變，而不是所有方面都推倒重來。

對(duì)于AI科技企業(yè)，我們有一個(gè)重要觀點(diǎn)：好技術(shù)不等于好產(chǎn)品。什么叫好產(chǎn)品？可以用那三個(gè)維度去衡量：是否明確了客戶痛點(diǎn)？是否創(chuàng)造價(jià)值高于成本？是否可量產(chǎn)？

以昆侖學(xué)堂為例，我們的“三軸”是如何思考的呢？

我們的產(chǎn)品很簡(jiǎn)單，有落地的短課程，也有全國(guó)班。全國(guó)班由孫院長(zhǎng)和朱海老師帶領(lǐng)，進(jìn)行為期一年的教學(xué)。一年有6次大課，每次課程3-4天。

我們的交付，首先課程是由孫院長(zhǎng)和朱海老師親自設(shè)計(jì)的。我在昆侖學(xué)堂教一門談判課程，深有體會(huì)。即使課程還未開始實(shí)施，朱海老師會(huì)逐字逐句地和我過PPT，這種細(xì)致程度在這樣的大佬身上已經(jīng)很少見。

他認(rèn)為要給學(xué)員帶來真正的價(jià)值，所以必須親力親為。而且，所有課程，朱海老師都會(huì)做“雙師”教學(xué)。即使我們請(qǐng)了法律顧問來講授法律相關(guān)內(nèi)容，朱海老師也會(huì)在現(xiàn)場(chǎng)配合，確保內(nèi)容與整個(gè)體系一致。

我們還有一個(gè)特別有意思的交付環(huán)節(jié)，老學(xué)員都知道，叫做“業(yè)總會(huì)”，即業(yè)務(wù)總結(jié)會(huì)。每一次課程結(jié)束后，都會(huì)用一個(gè)學(xué)員的真實(shí)案例，朱海老師會(huì)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去到該學(xué)員的公司，進(jìn)行大約15個(gè)人天的業(yè)務(wù)咨詢，并形成一套咨詢方案。

此外，我們還有一項(xiàng)其他商學(xué)院難以做到的服務(wù)——終身的創(chuàng)業(yè)支持服務(wù)。這包括咨詢和交流，都由孫院長(zhǎng)和朱海老師親自負(fù)責(zé)。我記得有一次，一位老板帶著他的核心下屬，在節(jié)假日期間到孫院長(zhǎng)家里住了幾天，孫院長(zhǎng)親自為他們做企業(yè)診斷和輔導(dǎo)。我們相信這是其他商學(xué)院不可能做到的。這就是我們的交付，它也代表了我們的差異化。

人和：打造卓越領(lǐng)導(dǎo)力與高能團(tuán)隊(duì)文化

“人和”，這里面也有三個(gè)核心要點(diǎn)：優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者、核心團(tuán)隊(duì)以及團(tuán)隊(duì)文化（企業(yè)文化）。

對(duì)于優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，我們基本用三個(gè)字概括：智、仁、勇。朱海老師也為此做了一個(gè)評(píng)價(jià)體系。例如，“智”的其中兩項(xiàng)就是“上得廳堂，下得廚房”，意味著企業(yè)家不僅要能夠退出畫面看畫，看得到大的戰(zhàn)略方向，還要能親手打樣，交給別人做的事情自己一定要會(huì)干。

關(guān)于核心團(tuán)隊(duì)，我們強(qiáng)調(diào)要選擇“行業(yè)的超一流”人才?，F(xiàn)在選人，真的是要找行業(yè)頂流的人群。核心團(tuán)隊(duì)要有高潛力和多元化，不能都是和老板想法完全一致的人。關(guān)于團(tuán)隊(duì)的新陳代謝，尤其在AI時(shí)代的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，團(tuán)隊(duì)需要不斷更迭，有新鮮血液進(jìn)來，特別是年輕一代。要避免“套娃”現(xiàn)象（官僚層層嵌套）和“帕金森陷阱”（官員制造官員，導(dǎo)致低效率）。

最后是企業(yè)文化。昆侖學(xué)堂，包括孫院長(zhǎng)他們，都特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化。我早期在惠普工作了十年，深受“惠普之道”文化的影響。孫院長(zhǎng)也特別強(qiáng)調(diào)，一個(gè)企業(yè)能走多遠(yuǎn)，取決于其企業(yè)文化是僅僅掛在墻上，還是老板自己身體力行地在踐行。

我不太會(huì)過多關(guān)注AI的技術(shù)細(xì)節(jié)，而是會(huì)落腳在“AI時(shí)代的創(chuàng)業(yè)企業(yè)之道”這個(gè)要點(diǎn)上。作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)，其商業(yè)本質(zhì)依然是我們提到的“天時(shí)、地利、人和”。

以上就是我簡(jiǎn)單地與大家分享的，昆侖學(xué)堂在創(chuàng)業(yè)企業(yè)方面的一些思考。這只是我們課程體系中很小的一部分，主要涉及到“商業(yè)本質(zhì)”這門課程中，我們給創(chuàng)業(yè)者的一些啟發(fā)。