衛哲，32歲擔任500強企業的CEO，36歲執掌阿里，之后又華麗轉身，創立嘉御資本，成為管理百億資產的投資人。

在他的帶領下，嘉御資本僅用十多年，就孵化出30多家獨角獸企業乃至超級獨角獸企業，其中包括泡泡瑪特、安克創新、滬上阿姨、思摩爾國際等知名品牌。

而在如今人人喊著生意難做的情況下，他投資的泡泡瑪特在兩年時間，市值暴漲超10倍，突破3300億；

他投資的滬上阿姨，在2024年年底門店數量達到近萬家，并在今年成功登陸港交所；

他投資的安克創新，研發的產品連特朗普都在用。

從消費到出海，從出海再到科技，衛哲和嘉御資本仍在不斷地擴張版圖，投出一個又一個傳奇公司。

人們驚嘆于他的投資眼光，也好奇為什么是衛哲和嘉御資本投出了這些企業？

近期，衛哲先生出版新書《效率為王》，我們也基于這一內容專訪了衛哲先生，就存量時代，效率為王這一話題延展開一場討論，希望對你有所啟發。

口 述：衛哲 嘉御資本董事長、《效率為王》作者

采 編：微瀾

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

一、談新書：

沒有效率的增長，是加速自殺

問：你上一次出書是在2004年，叫做《金領》，時隔21年，再次出新書《效率為王》，有什么不一樣的感受？

衛哲：2004年那本《金領》講的是職業發展，更注重的是個人的職業生涯，總結了從畢業以后當總裁秘書到500強總裁，正好花了10年時間，是對自己個人發展的一個階段性總結，也算是為很多初出校門的年輕人提供一條職場進階路徑參照。

《效率為王》這本書則是針對企業發展的一個總結。

為什么寫這本書，不是說想通過這本書讓自己變得更有影響力，而是真的感受到了周期的變化。從增量發展切換到存量階段，太多的企業在增量經濟環境下不注重效率而暴雷倒閉，給供應商、給用戶、給員工，乃至整個社會都帶來了很大的傷害。

所以我覺得很有必要寫這本書了，通過出書來談效率，從信息密度的角度來講本身就是件效率很高的事。

問：你的新書《效率為王》出來后備受好評，在你看來這本書你最想傳遞的內核是什么？

衛哲：其實就是這本書的名字——效率為王，只有效率才能幫助你穿越周期。

很多創業者跟我講穿越周期要創新，要開辟第二增長曲線，但其實不單是創新的問題，很多創新不意味著有效率，如果你連效率這個基本問題都沒有做到，又談何穿越周期。

過去在增量經濟時代，企業追求速度和規模，效率可能被放在增速和規模后的第三位，但到了存量經濟時代，企業發展的優先級就應該調整，把效率放到第一位，把增速和規模放到效率后面。

在增量經濟的周期，拼速度拼規模沒有錯，就像開車，你一小時開100公里，油耗5公升，我一小時開120公里，油耗哪怕是10公升也是值得的；因為，我可以比我的競爭對手先跑到下一個加油站，我加把油繼續開。

規模也一樣，你開10噸的車，每百公里油耗5公升，我開80噸的車，每百公里耗油50公升，算每噸是不劃算的，但那時候要規模，要搶占市場。

油是資本，增量經濟的時候，加油站多且油價便宜，資金成本低，企業估值高。所以在當時油多且便宜的環境下，一路狂奔是對的。

但現在是油不多價格還貴，而且也不總是有一大車貨給你拉，這種情況下油耗還高，車就危險了。

所以存量經濟的時候，首先要把效率控制好。效率就是比拼油耗。首先就是比拼每百公里的油耗，同樣是100公里，我拉的貨跟你一樣的多，速度跟你一樣快，但油耗更少，那么在相同油量的情況下，我就能走得更遠。

所以說在存量時代，不是說不談速度不談規模了，而是要把效率放在速度和規模的前面，我在書中也講到存量時代，沒有效率的增長，不是慢性自殺，而是加速自殺。

二、談增量和存量：

存量時代，是誕生國民品牌的時代

問：這本書的主題是存量時代，效率為王，相比于增量經濟時期，有何不同？

衛哲：第一，存量不可怕，我們還沒有說衰退呢，對吧。我不相信會衰退。很多人說存量時代很悲觀，我說不是，存量時代是客觀的，你去看拉美一些國家，它們的經濟GDP增速是負的，是真的衰退，所以存量時代不如增量發展階段，但比衰退要好。

第二，存量時代，很多具體的要素進入到存量階段。互聯網流量進入存量，微信、淘寶、抖音都是在爭搶存量用戶的吸引力；資本進入存量，油變少變貴。

消費也進入到存量經濟時期，增量發展階段，每個消費者對自己的收入增長都有預期。很多網紅品牌實際是靠營銷驅動，客戶架不住一吆喝，口袋里的錢就掏出來了。但到了現在，消費者口袋里的錢或許沒有變少，但對自己收入的增長預期變弱了。

但是，也正是存量時代，更容易誕生國民品牌。

日本是什么時候進入了存量經濟時期？其在1985年簽了廣場協議，從此日本經濟開始了失去的20年、失去的30年甚至40年。

1984年，優衣庫誕生在日本進入存量經濟的時刻。它是我心目中最有代表性的日本國民品牌，日本至少一半以上的人穿優衣庫。在中國也有很大的市場，不管是一線城市的白領還是三四線城市的小鎮青年，都有人穿。

做衣服的優衣庫創始人，過去幾十年永遠穩定在日本富豪榜的前三。

美國的國民品牌，我認為最有代表性是Costco。巴菲特一直說Costco是他的非賣品，他買入了其股票后就再也沒有賣出過。美國一共3億多人口，我看了一下Costco的財報，它應該有1.23億張價值99美金的會員卡。

大家想，原則上一個家庭一張會員卡就夠了。美國一共才3億多人口，1.23億張會員卡是不是覆蓋了一半以上人口？不管有沒有錢，大家都能去Costco。

美國在二戰以后經濟一路長虹，過了20多年的好日子。拐點在哪呢？兩次能源危機加上越南戰爭把美國打熄火了，兩次最嚴重的能源危機分別是1973年和1979年。Costco誕生于哪年呢？巧了，1976年，也就是1973—1979年之間。你看，又一個國民品牌誕生在經濟進入存量的時代。

有說法稱巴菲特今天的財富基本上是他50歲以后才開始積累的。有人分析說是因為他50歲以后的投資風格變成熟了。我個人覺得還有第二個原因，你看巴菲特50歲的時候恰好是80年代~90年代初，經濟進入存量時代，而他的投資組合正是可口可樂、麥當勞、Costco等國民品牌，以及后來的蘋果公司。

所以，經濟和消費進入存量時代不可怕，因為這恰恰是誕生偉大國民品牌的時代。

事實上中國我覺得很多國民品牌的雛形已經出現了，小米就是，我家里一堆小米的產品。如果我們去看小鎮青年，他的第一部手機，或者年輕人的第一輛車，有可能就是小米的。在增量時期小米也就千億市值，但存量時期，小米反而成了萬億市值。

還有星巴克在美國是國民品牌，但在中國的話是輕奢品牌，瑞幸則有可能成為國民品牌。

再比如，像鍋圈食匯在上海這樣的一線城市，它的核心消費人群是白領。但到了四五線城市或小鎮上，鍋圈食匯照樣受到當地消費者喜愛。

可能這些品牌還沒有像優衣庫、Costco那樣完全成為中國的國民品牌，但在經濟進入存量時代的時候，只有這樣的品牌會成為贏家，成為周期切換時的適應者。

問：效率為王的前提，是不是要先選好賽道，比如你處在一個夕陽產業，你不管怎么優化你的效率，最終還是會敗給時代，比如經典的柯達膠卷相機、諾基亞案例。

衛哲：首先，換賽道并不比效率更重要。其次，在你選擇賽道的過程中已經受到了效率的影響，拿諾基亞所處的時代來說，不是所有功能機的品牌都消失了，三星還在，且成為了智能手機全球銷量第一，同樣OPPO、vivo的誕生也不是在智能手機時代。

再比如很多傳統汽車廠商也做新能源汽車，但為什么還是做不過一些新興品牌，同樣是如此，很多傳統燃油車企是兩年出一款新能源車，但新能源品牌是一年出兩款，這是不是輸在創新效率上的差距。

三、談產業：消費、出海與科技

1. 談消費：國民品牌與萬店連鎖

問：前面講到存量時代更容易誕生國民品牌，那么國民品牌背后的具體邏輯是什么？

衛哲：第一，能下沉的品牌才是好的國民品牌。

如何才能做好下沉？其中三要素缺一不可。第一個是你的產品能不能下沉。第二個是你的店型能不能下沉。第三個才是最難的，你的管理能不能下沉。

首先說產品下沉。

星巴克放在美國，能稱得上是美國人的國民咖啡品牌，但它二十幾塊錢的價格在中國可能就沉不下去了。所以最像中國國民咖啡品牌的是瑞幸，價格在12—15塊之間。

那最便宜的是不是最具有下沉性呢？也不一定。有里子是不夠的，還要有面子。

什么是好的產品下沉？很多人都在擔心國民品牌是不是消費降級、是不是東西要賣得便宜？不見得，國民品牌永遠不是最便宜的那個，在美國還有很多超市比Costco還便宜，日本還有比優衣庫更便宜的服裝。所以我的觀點是，從性價比走向價性比。

這不是文字游戲，而是思維方法的改變。性價比指什么？性能是固定的，然后追求極致價格，這叫性價比，這種路徑很容易被同行趕上。

價性比是敢于定價，我定價之后把相應的性能、功能、價值、質量做到極致。就算同行追上了我的價格，但是我在性能上不斷完善，可以碾壓對方。

如果永遠是性價比，就會進入惡性的循環。為什么今天要價性比？如果一個產品沒有一個合適的零售價格，就撐不住業務模型和財務模型。所以產品下沉不是說越便宜越好，產品下沉是要帶著價性比的思維來做下沉。

其次是店型下沉，這個很重要。我一直有句話叫大店靠直營、小店靠加盟。靠直營意味著你是一套管理體系，而小店靠的是每一個加盟商中小企業老板自己的奮斗，中國萬店連鎖一定是走向加盟的。

那很多人會問，到了四五線城市，到底該怎么下沉店型？其實最重要的是，要為你的下沉店型再次設計一個單店模型出來。去年，海底撈開放加盟，九毛九旗下的太二酸菜魚也開始開放加盟，那什么是好的單店模型？

你要站在加盟商角度想。單店回本周期的生死線是18個月，如果18個月不能回本，在市場上你就吸引不到最優秀的加盟商。

所以當你做店型下沉的時候，你要重新設計單店模型，這個模型設計的核心不是自己掙多少錢，而是讓跟著你一起下沉的加盟商在18個月以內回本，甚至在更短的時間內回本。

最后也是最難的，是管理下沉。

在管理下沉當中，我的建議是什么？對于萬店連鎖品牌來說，區域的密度優先。之前很多人說要做千城萬店，我常常糾正創始人，要做千城萬店我就不投你了。

同樣開一萬個店，我為什么要覆蓋一千個城市？這不是沒事找事？做百城萬店好不好？

千城萬店的價值比百城萬店要低，除一下的話，平均每個城市10個店都不到，這不是自己往坑里面跳嗎？百城萬店多好，百城萬店意味著你區域密度要高。

為什么密度是管理下沉的核心？主要是兩件事，首先是優化了供應鏈配送，不管是常溫車還是冷凍車，一輛車跑一天的成本是固定的。你原本給5家店配送，現在變成15家，單店的配送成本就降低了。如何才能做到一天給15家店配送，那只能店與店足夠近、店的密度足夠高，才能把供應鏈效率提上去，把供應鏈成本降下來。

第二，密度決定了運營管理的難度。今天的萬店連鎖，還不能完全靠技術來解決下沉式管理，你還得要有督導。如果密度不夠，一個督導只能看3—5家店，但如果店的密度足夠高，你的一個督導就有機會覆蓋十家以上的店。

國民品牌要做好的第二件事，便是得中原得天下。

網紅品牌時代，得北上廣深得天下，得沿海十幾個城市得天下，這是增量時代網紅品牌要做的事。道理很簡單，全球奢侈品牌需要占領巴黎、倫敦、米蘭、紐約這些制高點，只有這樣，品牌才有機會溢出到其他城市。

但如果是供給側的國民品牌打法，邏輯則是得中原得天下。我們要從北上廣深看向“山河四省”，河南、河北、山東、山西，四個省3億多人口。如果要做一個中國的國民品牌，少了這3億多人，是做不到覆蓋全中國的。

在增量時代，很多南方品牌北上。但在存量時代，變成很多北方品牌南下，由北向南打。為什么會這樣？因為中原尤其是北方山河四省的消費能力是偏弱的，如果你的產品、定價、店型、商業模式能夠在北方證明成功，你往南打，則越打越容易。最難的市場、產品、店型和管理你都能做到，你往南是不是越來越容易？

因此，存量經濟時代的國民品牌，又回到得中原得天下，這其中既得做到“山河四省”打透，又得做好由北向南打。

國民品牌要做好的第三件事，便是要做到淡季不淡。

鍋圈食匯是從“在家火鍋”這個場景起家的，一進入夏天，大家吃火鍋的頻次肯定下降了，所以要把燒烤拉起來。到時候，全世界各種足球賽事也開始了，大家看看足球，喝喝啤酒擼擼串，所以鍋圈食匯又做了露營場景。做消費切記不要做旺季更旺的事，反而要實現淡季不淡。

我們每個消費企業要琢磨的，就是如何讓淡季不淡，因為你房租也付了，員工也在那，加盟商也得吃飯，所以整天要動腦筋的是消滅淡季，要讓一年四季沒有淡季。

除了季節上的淡季，還要想辦法把一周七天的淡季給消滅了，把一天從早到晚的淡季給消滅。

國民品牌要做好的第四件事，是產品渠道合一。

今天好的國民品牌必須是“王中王”，必須是產品渠道合一型。

咱們來看看國外的榜樣，優衣庫本質上是個產品公司，但是它自建自控渠道。Costco是個渠道公司，但是它的自有品牌占比達到70%—80%，這就是一個渠道公司擁抱產品、從渠道為王走向產品為王，成為“王中王”。優衣庫也一樣。

泡泡瑪特是什么公司？產品公司，但是它完全自控渠道，從自己的門店、自動販賣機、到小程序刷盲盒。鍋圈食匯、滬上阿姨，都是做到產品渠道合一。因為今天你光有產品利潤不夠，你光有渠道利潤也不夠，只有兩個利潤的疊加使你的安全點高一些，讓利給消費者的空間才有可能出現。所以說，要做渠道產品合一型的“王中王”。

產品渠道合一就夠了嗎？還不夠，“王中王”還要升級，優秀的國民品牌要敢于向上游的上游擁抱技術，合在一起叫貿、工、技三位一體。

我們要擁抱技術，技術在哪兒？一句話來概括就是，消費品的技術在你上游的上游。

你的上游技術，你的同行都能碰到，所以要跳開你的上游，去你上游的上游拿技術做研發。

很多企業老板面臨競爭的時候，團隊說營銷費用加兩個點好不好？老板一看有壓力就批了。我跟很多老板說，同樣兩個點，你敢不敢用在研發上？用在營銷上，一把就花出去了，你的消費者沒拿到任何好處。

但你要是做產品研發，消費者是拿到了好處的。國民品牌時代是供給側驅動，供給側驅動的核心在于你的產品研發。

我們還是要相信，好產品自己會說話。你產品不過硬，營銷面鋪得越廣，消費者對你就越失望。

這個時代價性比的核心，在于你定價以后，產品性能是否跟得上，而這又取決于你的產品研發。我們不要把產品研發等同于國家硬科技，所有消費品包括餐飲都值得做研發。

在貿、工、技達到一定規模以后，一定要控制上游工廠。除了食品安全、貿易利潤、產品利潤、渠道利潤以外，你還要再加一道，該獲取的工業利潤還要獲取。

產品為王、渠道為王的“王中王”是第一步，但真做到了以后還要提出更高的要求——貿工技三位一體，向上游的上游要技術，敢于把兩個點的營銷費用砸到增加兩個點的研發費用上去。

除了“貿工技三位一體”，人、貨、場也很重要。這是國民品牌要做好的第五件事。這其中，人貨場次序不能錯，要聚焦人群，選對商品，想清楚用哪種業態作為你最佳的業態。

2. 談出海

問：你如何看待當下的出海？包括前段時間的中美關稅戰，盡管它目前按下了一個暫停鍵，但長遠影響會有哪些？

衛哲：我曾在微信朋友圈寫到我們繼續看好全球化。在關稅戰爆發時，我們把所有投資的企業拉到一起在線上做了場交流會，這個會是4月的第一周，當時我在會上做了3個預測，這三個預測和之后1個月中美達成的關稅過渡性方案幾乎完全一致。

不過要注意的是，為了控制風險，我們對跨境出海提出了兩個分散，一是分散市場，過去主做美國市場的，不是說要刻意減少美國份額，而是要發力增加美國以外的市場布局，比如歐洲；二是分散制造，從中國制造走向中國式制造，打造中國以外的制造供應能力。

另外，今天企業設計出海的思路要轉變為生來全球化——Born To Be Global，如果你還是僅立足于中國大陸，那其實對出海這個事，你是沒有去思考的。

拿嘉御投的一些企業來說，我們在2018年第一次中美貿易戰之后，就跟我們的企業按照“三個有”來做，有共識、有能力、有閉環。

我們要求被投企業在東南亞放20~30%的產能，沒有能力我們共同來建，然后有閉環，尤其是美國業務占比超過50%的企業，我們要求他們的產能目標至少在30%，所以這次關稅戰一打，我們絕大部分企業都沒有受到影響。

今天大家可能很擔心的一個問題是，出口不僅要詳細展示產品的生產過程和各個環節，還要追溯產品的原材料供應鏈。

附加值原產地的邏輯沒有問題。我在20多年前代表百安居集團負責整個亞太區采購，就有很多原產地證明的要求，全世界這都不是新鮮事。

問：對中國創業者來說，今天出海是否還有機會呢？

衛哲：我覺得是永遠有機會，全球化是比消費還要永恒的賽道。

過去十年，中國企業的全球化是“成本驅動”，用低價搶占市場，現在是“效率驅動”，用已驗證的技術、供應鏈和運營能力創造結構性優勢。

而對于中小創業者來說，出海創業要做到針足夠細，要能扎進去，立足在一個新的細分賽道領域。

記住當你開始要改變世界時，起步做的事兒都很小。不要人為地給自己創業不成功找很多理由。

3. 談科技

問：AI是科技的大趨勢，你們對AI有什么觀察？在之前的采訪中，你提到過一個觀點：AI領域的DeepSeek是一個效率極強的公司，如何理解？對于前沿科技行業，你還有哪些新洞見？

衛哲：我對AI的未來有“三用”和三個預測。

這一次的AIGC就是深層次人工智能大模型的誕生，本質就是三點：用得上、用得好、用得起，但決勝是用得起。所以DeepSeek的騰空出世證明了，用得起是關鍵。DeepSeek的核心是，把訓練成本降到別人的1/10甚至1/20。

用得起就意味著創新，哪怕像AI這樣的技術創新，也不能犧牲效率。我認為DeepSeek是世界上目前效率最高的。而這樣的創新也要基于用得起，甚至不能打著創新旗號，不惜代價創新。這是DeepSeek給所有想做創新的人的最大啟發。

DeepSeek不是簡單的國產替代，不像其他很多中國大模型創業公司那樣，基本逆向復刻國外。自古華山不是一條路，我們要尊重國外一些領先的技術解決方案，但不要迷信。我們可能暫時不如美國用的好，但我們率先實現了用得起，并且我相信中國的90后、95后、00后創業者，相信中國工程師紅利，他們將不僅僅是數量的紅利，也是質量和創意的。

此外，我在書中也談到對未來AI科技的發展有三個預測。

第一個預測，未來手機中的APP將減少一半。

現在的APP，本質上還是一個個信息孤島。譬如要完成一件事，從下高鐵到訂酒店、訂餐廳、打車等，需要4-5個APP。但未來只需要一個生活助手AI，就可以解決以上全部問題。

第二個預測，未來人類一周工作時間會降到4天以內。未來隨著AI+機器的普及，它會代替人類完成部分工作。

第三個預測，未來20年內人類平均壽命活到100歲，AI+醫療就是生產力革命。

四、談創始人和成長：

在谷底的時候要最樂觀

問：你提到過，嘉御資本成立15年來，收到過的BP有上萬份，在這上萬份的BP里面和你見過的成千上萬的創始人里面，你認為一家企業的創始人最應該具備哪些能力？

衛哲：創始人很多能力都很重要，但我們最看重的首先是創始人的價值觀，這種價值觀要貫穿到對人、對事、對員工、對伙伴、對投資人，這是我們認為一家企業能走得遠最重要的事情。

其次是學習能力。這個企業家一開始很強，但他不學習的話，這種強也會隨時間變弱，我認為我們要跟企業一起走很多年，那創始人的學習能力非常重要。

拿泡泡瑪特創始人來說，他做好IP、決定出海前來聽我的消費課，問我“我的潮品買手店模式你會投嗎？”我說：“不會。”

為什么？

首先是模式。當時的泡泡瑪特還是個買手店，是“短工生意”，最多是“長工生意”，我跟他說不要做“短工生意”和“長工生意”，要做“地主生意”。

什么是地主生意？安克是產品地主、淘寶是用戶地主，雙料地主就是要把產品/IP和用戶都抓在手里，比如SHEIN。泡泡瑪特創始人在做好產品IP開發以后，成為產品地主，然后開始建會員體系，成為用戶地主，最后雙料地主。

后來泡泡瑪特在海外做戰略布局，當時我就講用5年在海外再造一個泡泡瑪特。泡泡瑪特認為東南亞市場更好做，我們堅持全球品牌必須先要去歐美，再攻東南亞，事實證明泡泡瑪特在歐美的成功，帶來了全球品牌勢能提升。這就是泡泡瑪特創始人的學習能力，不僅學習，還付諸行動。

問：存量經濟時代，如何做好一個創始人/CEO？

衛哲：其實就兩句話，低頭拉車（腳踏實地），抬頭看路（仰望星空）。很多人問我，你當CEO的時候，有沒有力挽狂瀾的時候，我說沒有，因為CEO就是不要把企業帶入驚濤駭浪，你要有前瞻性。

并且這個跟存量或增量無關，任何時候創始人都要做到低頭拉車，抬頭看路，你不要以創業為借口給社會添麻煩，你哪怕只雇兩三個人，也是我很尊重的創業者。創業的核心就是活下來，不給社會添麻煩。

問：你的這本書，除了對所有企業家、管理者有價值，其實對于所有有志于取得事業成功的人來說，也是一本人生寶典。對于一個剛步入職場的人，你有哪些建議和思考？

衛哲：其實規劃職業發展和投資有很多類似的地方。投資看三件事：賽道、賽車、賽車手。規劃職業發展你也要看賽道、賽車，即具體的公司和你的老板。

我在書中也談到，職業選擇要有“五新”：要找新行業，找不到新行業找新公司，找不到新公司找新部門，找不到新部門找新崗位，找不到新崗位找新任務。

為什么要這樣？因為你剛畢業，你的師兄師姐及大量的人在你前面壓著，你只有做到這“五新”，才能避免內卷。因此，對于大學畢業生，我的第一個建議是你要有“五新計劃”。

其次，我的第二個建議是，為自己準備一份“三張報表計劃”。我們知道財務有三張表，損益表、資產管理表、現金流量表。

很多人擇業整天都在看這張損益表，計較薪酬的多少，但我認為，畢業前十年最重要的是要做好你的資產負債表。

那什么叫個人的資產負債表呢？你不懂的知識，你沒有的資源，你不掌握的技能都是你的負債，所以你在職場上想要有好的發展，就一定要減少你的負債。

我剛工作幾年的時候，是真的減薪跳槽。為什么我寧愿減薪也要跳槽？因為我知道我加薪跳槽，一定是新老板在用我的長板，而我是要去補短板，那補短板你還要別人加工資就不合適了。

所以我其實對薪酬不太在意，因為我在補短板，包括那時候從傳統零售去阿里巴巴，我也認為我是在補我那塊最大的互聯網的短板。

我從投資銀行去零售，投資銀行沒有大團隊管理經驗，零售是千軍萬馬，大團隊管理，所以也是補短板。我從不懂財務，到去做財務總監，還是在補短板。

畢業前十年，你要補短板，把你資產負債表中的資產加大，負債減輕，不要急于變現，不要只看著薪水。

等到最后，你發現你真正的資產變多了，即便這個企業不能變現，你去別的企業，也一定會變現的。而如果你的負債多，你不懂的東西有很多，總有一天會讓你吃虧的，所以這是第二個建議。

第三，年輕人不要理財，要理時間。世界很不公平，但有一件事特別公平，就是每一個人每天都有24小時。因此，誰更會管理好自己的時間，就顯得格外重要了。

問：你覺得自己的人生是一帆風順的嗎？或者說整個人生過程中，你遇到過至暗時刻是如何解決的？

衛哲：可能在很多人眼里，看一些企業家、投資人，包括我，都覺得是亮麗光鮮的，但無論誰都不可能做到一直亮麗光鮮的，比如我一開始在證券投行做得好好的，結果我們經歷了327國債事件；我在普華永道的時候，作為中國區的明星經理人去英國、歐洲開拓業務，我甚至有過6個月1單都沒有開的經歷；

同樣，你再回看當年離開阿里巴巴，這其實又算一個至暗時刻。但無論是哪一段經歷，你要清醒地認識到自己該以一種什么樣的心態去面對這件事。

其實，受挫折要趁早，你越早經歷過谷底越好，并且你在谷底的時候應該是要最樂觀的，因為你往后走的每一步都是在往上走。

排版| 椰子| 微瀾主編| 孫允廣