作者：Mr.K

來源：技術領導力

"我能力不差，業績也挺好，可為什么每次晉升名單里，總沒有我的名字？

眼看著那些不如我的人都上去了，真讓人想不通..."

我們從小就被灌輸“一分耕耘，一分收獲”之類的思想，以為只要埋頭苦干、拿出成績，就理應獲得提拔和重用。

然而，真實的職場遠比這復雜。領導在提拔下屬時，考量的絕不僅僅是你的努力或報表上的數字，還有其他一些更深層次的原則和考量。

比如以下5類員工，即便工作再賣力，也難以進入領導的提拔名單。

1

只會悶頭干活，從不主動匯報

我們在職場中常常看到一些人技術不錯，態度也很認真，但做起事來卻像老黃牛一樣，只顧低頭拉車，卻很少與人交流，更加不會向上溝通。這種人看上去非常“省心”，但其實非常不討喜。

管理學中有個 “喬哈里視窗”理論，通過四個象限來描述個體在社交互動中的信息狀態，即開放區（自己知道且他人也知道的信息）、盲點區（自己不知道但他人知道的信息）、隱藏區（自己知道但他人不知道的信息）、未知區（自己和他人都不知道的信息）。

該理論認為，“盲點區” 和 “隱藏區” 會極大的影響團隊效率和協作能力，同時還會直接影響成員之間信任關系的建立。

根據多年的管理經驗，K哥認為之所以出現這一現象，主要因為兩個認知誤區：

1、主動向領導匯報工作，就是邀功

一些技術崗或理工直男，尤其容易有這種想法，他們通常秉持“代碼/結果會說話”的理念，認為主動向領導匯報工作就是變相邀功、討夸。其實這種想法是非常狹隘的。

主動向領導同步工作，最大的意義是通過結構化的信息傳遞，讓領導更清晰地掌握你的工作進度、風險點和資源需求。

如果你領受一項重要任務后，便石沉大海，杳無音訊，直到截止日期才帶著所謂的“成果”出現。這期間，領導對項目的進展一無所知，也無法向上級同步信息，可以說整個過程都讓你捏一把汗，試想你是領導你樂意嗎？

2、領導了解我的工作，是想更好的“控制”我

這也是部分職場人心里常有的“小劇場”，其實領導之所以重視下屬的主動匯報，更多的是需要基于準確的信息來調配資源、管理風險、作出決策。

主動匯報，恰恰是下屬提供這種關鍵信息輸入的主要途徑。

而缺乏這種同步和溝通，等于讓領導眼前“一抹黑”，失去所有作出判斷和決策的基礎，自然也就失去了對工作的掌控感和自身的安全感。

換位思考，有哪個領導愿意有這種體驗？

2

刻意保持距離的“職場變色龍”

職場中還有一類人，他們八面玲瓏，見人說人話，見鬼說鬼話，尤其擅長揣摩上意，誰得勢就依附誰，誰失勢就疏遠誰，像極了自然界的變色龍。但，你以為的“靈活應變”，其實在領導眼中可能就是“缺乏忠誠”。

社會學中的“群體認同理論”指出，團隊成員的穩定性、一致性、和歸屬感是組織凝聚力的基礎。而那些習慣見風使舵、狡兔三窟的人，很難真正兼容于組織，也很難獲得領導信任、有大的發展。

歷史上，三國時期的呂布堪稱 “職場變色龍”的典型代表。他武藝高強，素有 “人中呂布，馬中赤兔” 的美譽，然而其立場之不堅定令人咋舌。

起初，呂布認丁原為義父，卻在董卓用赤兔馬等財物誘惑下，親手斬殺丁原，轉而投奔董卓，又拜董卓為義父。

后來，為了貂蟬，他再次倒戈，與王允合謀誅殺董卓。這般反復無常的行徑，使得他在各方勢力中都難以獲得真正的信任。盡管他擁有一身非凡本領，卻始終無法建立起穩固的勢力，最終落得個眾叛親離，被曹操擒殺于白門樓的下場 。

領導用人，除了能力，更看重“可靠”。

一個立場不堅定、缺乏原則的下屬，很難獲得領導的真正信任。

任何領導需要的都是能夠貫徹指令、在關鍵時刻能頂住壓力、值得信賴的左膀右臂，而不是一個隨時可能因為一點風吹草動就改變立場甚至“反水”的投機者。

3

憑借自己的能力和資源，拿捏領導

不可否認，職場中確實有些人，具備某些稀缺能力或掌握一些關鍵資源，這讓他們在團隊中顯得非常重要，甚至不可或缺。但如果有人錯誤地將這份“不可或缺”當作了與領導討價還價甚至“拿捏”領導的籌碼，那同樣可能走上一條“不歸路”。

說一個K哥親身經歷的故事。當年我剛到一家新公司，就要帶團隊改造一個運行多年、支撐核心業務但技術架構陳舊、文檔嚴重缺失的系統。當時團隊里只有一位姓陳的資深工程師對其內部邏輯、接口和各種“坑”了如指掌。自然，老陳也就成了這個項目的中堅力量。

在此過程中，老陳深知自己的“不可替代性”，就在薪酬、工作時間等方面向我提出了一些特殊要求。鑒于老陳的能力和資歷，我并不是不能接受他的要求，也明確告訴他，等這個項目結束了，他的貢獻剛好是一個讓大家信服的理由，我一定會滿足他的要求，為他走相關流程，但目前這個項目比較緊急，還是先集中精力把工作完成。

我說的是實話，但老陳卻認為我在敷衍他，還多次在項目關鍵節點暗示，如果他的要求不能盡快得到滿足，就隨時可能因為“各種原因”退出當前項目。

看了他的表現，我做了兩件事，第一，申請了一筆項目獎金，先發他一部分，讓他有動力繼續把活干下去。第二，馬上讓圈子里的朋友，推薦有類似項目經驗的候選人。

不到一周，就招進來一個合適的新人，大概幾天的時間，新人就摸清了門道，基本可以接手老陳的工作了。這個時候老陳也變得配合多了，不再三天兩頭提新要求。等項目結束后，我有沒有留下老陳，你們猜？

在職場中，你可以有自己“獨特”的價值體現，這是好事。但你不能把這種“價值”，變成對領導的“威脅與綁架”。仗著自己手里有幾張“王牌”，就動輒以離職、撂挑子相威脅，要求特殊待遇、破格提拔或超額加薪。

這種行為，既暴露了這個人的短視和格局不足，同時也是在挑戰領導的權威和管理底線，而且這種人很可能食髓知味，“拿捏”領導一次，就可能有第二次、第三次…

這樣的下屬對領導來說，最好既不能慣，也不要留。

4

不把領導放在眼里，經常越級匯報

很多人都聽過這個故事：某一年，一名剛進華為的北大畢業生，為了顯示自己的才華，給任正非寫了一封“萬言書”，大談華為的發展和戰略。對此，任正非的批復是：“此人如果有精神病，建議送醫院治療；如果沒病，建議辭退。”

很多人都從“不了解情況，就敢妄言戰略大計”這一角度對北大生展開批評。其實他還犯了另一個職場大忌：越級匯報。一桿子捅到任總那里，即使他的觀點有些道理，這種做法也是不可取的。K哥從以下幾點做些簡單說明：

首先，公司設立管理層級，是為了明確職責分工，確保信息能夠有序傳遞和過濾。每一層管理者都有其特定的管理范圍和職責。越級匯報直接打亂了這個鏈條，可能導致信息在高層泛濫，使高層領導陷入事務性細節，無法聚焦戰略；也可能因為信息未經有效篩選和核實，導致決策失誤。如果所有人都越級匯報，整個管理體系將陷入混亂。

其次，這種行為是對你直屬領導權威和能力的公然挑戰和不尊重。它會讓你的直屬領導感到被架空、被否定，極大地打擊其管理積極性，并嚴重損害他對你的信任。試問，哪個領導會欣賞一個總在背后繞開自己，向上“打小報告”或“搶功勞”的下屬？即使你反映的問題是真實的，這種方式也往往會引發直屬領導的反感和戒備。

另外，從更高層領導的角度來看，他們通常也不喜歡下屬越級匯報。這不僅占用了他們處理更宏觀事務的寶貴時間，也常常讓他們陷入處理內部矛盾的尷尬境地。一個成熟的高層管理者，通常會傾向于維護既有的管理架構和下屬的權威。即使他們認同你反映的問題，也多半會先將問題反饋給你的直屬領導去處理，或者在私下場合進行溝通，而不是公開支持你的越級行為。

職場是一個極其尊重規則、秩序和流程的場域，頻繁越級匯報，往往是一個人職場情商和政治敏感度不足的表現。它表明當事人可能不理解組織的運作邏輯，也不懂得尊重他人感受，缺乏在復雜人際關系中妥善處理問題的能力，自然也就很難被提拔重用。

5

把領導當墊腳石，不懂感恩

最后這一類行為，可以說是職場中最傷人品、也最容易斷送長遠前程的一種。有些人，在職業生涯早期得到了某位領導的悉心指導、關鍵提攜或大力舉薦，才得以快速成長并晉升。然而，一旦他們羽翼豐滿，職位與曾經的“恩師”平級甚至更高時，非但沒有絲毫感恩之心，反而可能為了鞏固自己的地位，開始刻意疏遠、排擠，甚至運用手中的權力打壓這位曾經的引路人。

這種“過河拆橋”、“翻臉不認人”的行為，挑戰了基本的為人之道。領導在提拔一個人時，除了對其能力的認可，往往也包含了情感的投入和期望，希望被提拔者能成為自己得力的臂助，甚至是未來的依靠或同盟。而那種忘恩負義的行為，不僅讓這位老領導徹底寒心，也會在整個組織和行業內迅速傳播開來，嚴重損害當事人的聲譽。

因為這種行為直接違背了社會文化中的“互惠原則”。知恩圖報，是維系人際關系和社會信任的重要基石，一個連曾經對自己有知遇之恩的人都能打壓排擠，其他人自然會對其人品打上巨大的問號，誰還敢真心與之交往？誰還愿意在未來給予他幫助或機會？

職場圈子說大不大，說小不小，你的所作所為，很容易被他人看在眼里，記在心里。不良的口碑一旦形成，將極大地限制你未來的發展空間。當你需要更高層次的人脈支持或遇到困境時，可能會發現自己早已失去了他人的信任和援手，甚至還會遭到老領導或其他了解你的人的反擊和報復。

英國詩人雪萊說過：品格可能在重大時刻中表現出來，但它卻是在無關緊要的時刻形成的。

職場是一場考驗綜合素質的長跑，決定你能抵達何方的，不僅僅是奔跑的速度，還在于你的韌性耐力、策略智慧以及更為重要的德行品格，希望大家都能擁有美好的人格和前程。

Photo by Ruthson Zimmerman on Unsplash

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