創立于49年前，卻成為當下年輕人追捧的潮牌。

起家之時只有8臺縫紉機，卻成為享譽全球的羽絨服巨頭。

走過風雨，走過彎路，如今卻成為正增長和逆生長的典范。

波司登的傳奇背后，究竟有什么樣的神奇密碼？

近期，正和島副總裁、總編輯陳為和波司登創始人、波司登集團董事局主席兼總裁高德康進行了一場對話。以下是對話內容精編，希望對你有所啟發。

2025年6月18-19日，正和島案例探訪“超級標桿”第四站將走進波司登集團，探尋波司登30年銷量第一、從過時到頂流的“逆生長”經營智慧。

口 述：高德康 波司登創始人、波司登集團董事局主席兼總裁

訪 談：陳為 正和島總編輯

編 輯：一厘米

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

一、創立49年、30年中國市場銷量領先，憑什么？

陳為：1995年，波司登在羽絨服領域做到了第一。2007年公司在港交所上市，后來您和其他一些企業一樣嘗試多元化發展，當時算是從一條大道走到小路上去了，事后您也有一些反思和復盤，您當時的復盤心得有哪些？

高德康：事實上，我們的多元化布局始于2007年香港上市之后。當時集團急于擴大規模，背離了聚焦羽絨服主業的初心，進行多元化擴張。

由于戰略不聚焦，盲目地做加法，導致資源嚴重分散。當時什么都想做，卻什么都做不精，羽絨服的品牌能量和消費者認知逐漸弱化。

到2013-2014年，波司登已被視為“中老年人專屬”羽絨服品牌，成了爸爸媽媽穿的衣服，品牌急劇老化，勢能下降，與時代主流用戶漸行漸遠。

再加上那幾年電商崛起沖擊傳統服裝品牌，大量國際品牌涌入中國市場，競爭白熱化。更嚴峻的是，服裝行業同質化競爭加劇、產能過剩，多數品牌陷入高庫存困境，門店大量關閉。

在這樣的背景下，2014年我們遭遇了業績大幅滑坡。事后復盤這段經歷，我認為核心問題有三點：

第一，必須回歸初心，聚焦主業。

后來的變革，我們砍掉了男裝、家居等非核心業務，重新聚焦羽絨服。我們深刻認識到，市場機會始終存在，但難在堅守本心、懂得取舍——在“一厘米的寬度”深挖“一公里的深度”，腳踏實地方能形成強大穿透力。

最終，我們回歸初心，錨定羽絨服主航道，秉持“一群人、一輩子、一件事，做最好的羽絨服，溫暖全世界”的信念，開啟“二次創業”。

第二，用戶第一，警惕品牌與時代消費者脫節。企業必須以消費者為中心，深入研究消費者需求，隨社會進步和消費者價值理念變化持續迭代、自我超越。消費者信賴是品牌最大的財富。

第三，品牌引領，品牌是高質量發展的重要象征。波司登自創業起便相信品牌的力量，形成了品牌引領的發展模式。通過持續塑造、培育、提升和創新品牌，我們成為家喻戶曉的“中國羽絨服第一品牌”。

2018年的轉型，我們回歸品牌引領模式，以全球視野高點定位品牌，以品牌為核心，推動產品、零售、供應鏈等全方位系統升級，重新占領時代消費者心智。

陳為：我注意到你們企業價值觀的第一條就是“用戶第一”，專注也是非常關鍵的，包括華為這些大企業，有這么強的團隊和資源，也強調“力出一孔”。

如果我為波司登寫一本書，主題應該會是“逆生長”，一家49年的企業，反而愈發年輕、充滿活力，這在企業界實屬罕見。

大家特別關心的是，2018年“二次創業”之后，企業仿佛如有神助，勢能劇變，品牌也開始時尚化、年輕化。這期間究竟發生了哪些變化，你們是怎么做到的？

高德康：正如前面提到的，2014年前后波司登品牌老化，年輕人很少購買，更多是為父母選購。2018年起，我們從年輕消費者需求出發，對品牌、產品、渠道等進行了大刀闊斧地變革創新：

品牌層面：在紐約、米蘭、倫敦時裝周舉辦發布秀，參與“中國品牌日”等國家級品牌活動，并在年輕人聚集的平臺進行高覆蓋品牌傳播。

產品層面：與高緹耶、高田賢三等國際一流設計大師推出聯名系列，開發登峰、極寒、風衣羽絨服、輕薄羽絨服、高鵝絨三合一沖鋒衣羽絨服、泡芙等創新品類，通過時尚設計、功能升級和品類創新，不斷提升產品的時尚引領力、科技競爭力與市場覆蓋面。

渠道層面：進駐購物中心、時尚百貨，在一線及新一線市場打造品牌旗艦店與體驗店，全面提升門店結構、質量、形象與服務水平。

北京三里屯登峰概念店見證波司登品牌力進階升級

與此同時，我們推動人才年輕化與數字化變革。通過品牌、產品、渠道、組織、人才、數字化等全方位創新，贏得了時代主流消費者的認可。

我們認為，品牌要歷久彌新，不僅需要歷史底蘊，更需要持續創新，擁抱新潮流、新趨勢與新消費群體。尤其作為服裝零售品牌，必須在與市場和消費者的互動中鞏固市場地位。

波司登極地極寒系列溫暖助力中國第41次南極科學考察

二、要么不做，要做就做到極致

陳為：這是品牌、組織、產品、渠道的全方位系統創新。現在我們的辦公地附近（北京五道口）就有一家波司登的門店，設計感很強，看起來大氣時尚。

當下消費預期并不理想，波司登近年主打中高端路線，在“平替時代”，你們如何應對市場？

高德康：今年政府工作報告將“大力提振消費、提高投資效益、全方位擴大內需”列為首要任務，從中央到地方的政策組合拳有力促進了市場消費，穩定了消費信心，釋放了增長空間。

對我們而言，需要以高質量滿足消費需求為出發點，強化品牌建設，提升產品品質，激發時尚創意，創新消費場景，打造融合生態，創造顧客價值，以高質量供給引領和創造需求，將內需潛力轉化為內生動力。

基于消費者個性化、品質化、多樣化的需求，集團主品牌波司登將聚焦中高端市場，強化“羽絨服第一品牌”的心智認知。

同時，我們布局了高性價比的大眾市場品牌（雪中飛、冰潔），運營高奢專業滑雪品牌博格納，并戰略投資國際頂級潮奢羽絨服品牌，構建更完善的品牌矩陣，滿足不同消費層級需求。我們相信，只要專心專注做強自身，任何時候都是企業持續發展的機遇。

陳為：波司登如今處于內外夾擊的競爭環境，波司登如何在這樣的競爭格局中發揚自己的特色與優勢？

高德康：波司登創業至今49年，市場挑戰從未缺席。我認為關鍵在于做好自己，持續超越自我——超越他人并非真正的超越，超越自我才是根本。

波司登始終秉持“創唯一、永爭第一”的理念，我一直以此要求自己和團隊：將困難與挑戰視為機遇，做任何事要么不做，要做就做到極致，成為行業唯一、中國第一、全球領先。

波司登將借國運之勢，發品牌之光，與國家發展同頻共振，以產業報國的格局，立足人民對美好生活的新需求，找準品牌向上突破的創新路徑，加速提升發展質量與品牌影響力，從中國第一邁向“全球領先”，成為全球羽絨服行業引領者，為美好生活創造價值，為品牌強國、質量強國建設貢獻力量。這是我們的目標。

高德康（左三）參加央視財經世界品牌路跨年演講，分享波司登登峰之路

陳為：近幾年，“出海”是企業熱議話題，波司登的海外布局目前是怎樣的？

高德康：波司登是較早探索國際化的中國服裝品牌之一：上世紀90年代初進入俄羅斯市場，1993年獲省政府“一廠三外”表彰；1999年進入瑞士市場；2012年投資3500萬英鎊在倫敦開設首個海外旗艦店。

一方面，我們以倫敦旗艦店為窗口，持續迭代服務，使其成為鏈接國內外市場的橋梁。近幾年參展國際時裝周，與國際設計大師聯名合作，推動傳統文化、國潮風尚與國際時尚融合發展，深度融入全球市場生態，并在紐約、米蘭、倫敦進行品牌傳播。

同時，我們還成為國際標準化組織ISO/TC133秘書處、國際羽絨羽毛局中國理事單位，積極參與國際標準制修訂，提升國際話語權與影響力。

波司登參與制訂紡織服裝行業碳足跡管理體系系列標準

另一方面，我們響應共建“一帶一路”倡議，將品牌與業務向相關國家和地區延伸。品牌出海雖然有得有失，但積累了經驗，促進了成長。

改革開放40多年來，大批中國企業憑借卓越品質、強大研發與領先標準，重塑了全球對中國制造、中國品牌的認知。

但是中國品牌的國際化絕非簡單的產品輸出或渠道拓展，而是涉及品牌影響力、人才、資本、產能、市場等多要素的流動與優化。盡管挑戰重重，但全球化是具有行業領導地位品牌的必由之路。

波司登將在做強國內市場的同時，與中國企業共同探索海外市場，向世界傳遞中國品牌的核心價值與獨特優勢，講好中國品牌故事。

高德康在2025世界品牌莫干山大會主論壇上作全球品牌案例分享

三、二次創業，為何能成？

陳為：企業家精神至關重要，但企業長久發展不能僅依賴創始人，還得讓團隊里的管理者，最好每個人都能有企業家精神。所以企業家精神怎么團隊化，這個問題您有什么思考？

高德康：企業家精神團隊化的本質，是將創始人的價值觀、創新能力等轉化為組織的共同基因與能力。這首先由創始人的性格基因決定，并通過企業文化體系傳承。企業文化如同地球自轉，動力源自企業家精神，一旦改變，企業方向也將偏移。

波司登從1輛自行車、8臺縫紉機、11位裁縫手藝人起家，49年創業歷程沉淀了豐富的精神與文化財富，這是企業能走到今天的根本動力。

比如，我的性格要強，做任何事情追求創唯一、永爭第一，凡事做到極致，這種精神潛移默化影響著團隊，使“創唯一、永爭第一”融入每個波司登人的工作場景，形成習慣與行動。

1976年，高德康以8臺縫紉機起家創業，一段商業傳奇悄然萌生

我認為，企業家精神團隊化需通過文化傳承與踐行、機制流程設計、人才團隊培養實現。

文化建設：將文化落實到組織動力機制中，優化基于文化和核心價值觀的行為體系，使文化機制化、行為化，以文化凝聚人心。

機制流程：將能力建在組織上，權力設在流程里，責任放在崗位中，通過數字系統規范組織流程與責權利，實現“制度管人、流程管事、責任到人、機制綁定效益”，將企業家精神轉化為可復制的組織能力。

人才培養：強化文化價值觀對團隊思想行為的貫徹和影響，讓企業家精神在代際傳承中延續，使團隊成員在組織目標中看到個人價值，實現組織與個人的共生共贏。

陳為：打勝仗是成績，說明背后你們有一支善于打勝仗的團隊。打勝仗需要人才、動員、資源、愿景、激勵等很多要素，當時除了團隊的精神重塑，在組織方面還有哪些具體的舉措？

高德康：基于戰略目標，我們持續優化組織價值，打造波司登新經營法則，核心包括：

1. 優化組織：以提升市場響應速度為導向，精簡組織機構與層級，去除冗余環節，實現縱向直通、橫向拉通，打造集約型組織，確保決策執行高效。

2. 強化能力：強化前臺作戰能力與中后臺專業平臺能力，如消費者需求洞察與響應能力、品牌升級能力、產品創新能力、供應鏈能力、數字化經營能力等，形成在不確定市場中實現確定性增長的核心競爭力。

3. 做強一線：門店是服務顧客的核心，集團與事業部側重原則性與標準建設，為一線賦能；將權力、責任與靈活度下放市場一線，壓實零售公司經營主體責任，推動目標、責任、權力、資源下沉，激發一線能力、動力與潛力。

我認為，戰略與組織必須深度融合，組織設計與變革是戰略成功的關鍵。我們將通過組織變革與能力建設，為戰略提供堅實保障。

正和島總編輯陳為與高德康一起參觀波司登展廳

四、有原則性，有創新性，就是守正創新

陳為：當年做羽絨服的企業也不少，但很多同行到今天已經消失了，波司登還有很好的成長和增長。在您看來，當年的那些同行為什么沒有活下來，沒有做到與時俱進、剩者為王？

高德康：企業發展從小到大，需要逐步走向規范。

民營企業常因為缺乏原則性和創新性而難以壯大，規章制度看似有用卻常流于形式，關鍵在于抓好落實。企業要邁向百億、千億規模，必須依賴強大的組織體系，讓組織發揮作用，讓每位員工發揮作用，聚焦結果導向，專業人做專業事，并在過程中不斷優化，催生創新。

陳為：這個很本質，做得好的企業，都是既有原則性，又有創新性，而且要知行合一，有些人這么說，但他不這么做。

高德康：一些人說得好聽，但不做實，或者做事缺乏實際能力。如果只是把人集中起來，聽聽意見，卻不深入市場和團隊，這樣肯定不行。我們講究實際，事情必須看得見、摸得著，才能推進。

陳為：服裝這個行業原來對工匠精神是很依賴的，《莊子》里寫過一個80多歲的大裁縫，做衣服一根線頭都沒有，非常平整絲滑。現在的人一想到工匠精神就是日本、德國，其實《莊子》里面講了起碼有九個、十個本土的大工匠，莊子算是早期倡導“工匠精神”的。目前做衣服的流程里面哪些還是需要依賴工匠精神的，哪些是能被AI替代的環節？

高德康：我認為創新永無止境，用好AI是未來的重要舉措。AI科技要和工匠精神融合起來，傳統管理打基礎，數智時代贏未來，做事要提前規劃，考慮未來5到10年的發展。

AI設計探索提升創意和質效的未來之路

五、和年輕人一起追夢，才會年輕

陳為：企業家精神是企業的第一發動機，波司登能有好成績，跟您的動力、狀態有很大的關系。您的動力源自何處？

高德康：我們這代企業家在艱苦奮斗中成長，奮斗意識已經融入生命。我始終認為，沒有成功的企業，只有時代和成長的企業，做企業必須與時俱進、永立潮頭。

目前企業尚未完全實現從“人治”到“組織治理、流程治理”的轉變，我們在不斷努力，建立適應時代與市場的科學規范的企業管理制度。

我將與企業、品牌、團隊共同奮斗，踐行“一群人、一輩子、一件事，做最好的羽絨服，溫暖全世界”的愿景。

陳為：還是來自愿景的牽引與激勵。您的狀態估計讓許多人羨慕，我前幾天剛在央視《對話》做了一期叫“商業新生代”的欄目，對話了幾個非常年輕的企業家，我發現您，包括東方希望劉永行，這些“70后”的企業家，其實跟他們一樣有一種青春的精神，這種年輕的心態、狀態是怎么保持的？

高德康：保持良好狀態，一是靠終身學習的心態。每天讓自己有成長，不能躺平。我性格要強，無論學裁縫還是做企業，始終堅持學習、自我超越，一個人如果不學習、不創新，就會停滯不前。

二是樂于與年輕人交流。從他們身上汲取新思想，助力自身成長。只要有這種奮斗的精神，學習的精神，我認為人的心態永遠是年輕的。

陳為：這個心態和方法很好，要多跟代表未來的人在一塊。

高德康：保持年輕的關鍵，在于持續思考與實踐，知識靠學習，智慧源于閉環實踐。

陳為：我們與企業家打交道多年，對企業家精神，不同的人有不同的理解，經濟學家一直覺得冒險和創新是核心，我后來覺得學習力其實在其中非常重要。

高德康：學習至關重要。企業家需要與時俱進，和年輕人要打成一片，你要是和年輕人都講不上話了，你還去領導什么，你講不明白，他聽不清楚。

年輕人反應敏捷，一旦明確任務，便能迅速行動，而且常帶來創新思路。

學習不僅是獲取知識，更要學以致用，不斷優化和調整策略。在實踐中邊走邊調整，才能實現持續進步與發展。

陳為：中國民營企業家的闖勁都很強，企業家精神也很充足。這么多企業家里面，您比較欣賞或者贊許的企業家是誰？

高德康：我欣賞的企業家很多，華為任正非先生是我最敬重的一位。任總身上的家國情懷與責任擔當，將企業發展與國家科技自立自強緊密結合，展現了民營企業家產業報國的崇高使命。

他數十年如一日的奮斗精神、開拓新賽道與挑戰新技術的勇氣、自我批判與持續革新的能力，使企業始終保持生命力，為企業家群體樹立了精神標桿。

陳為：每個厲害的企業家心里都有一個大夢，您覺得把波司登最終做成什么樣，您就比較滿意了？

高德康：波司登的愿景是“創百年品牌，樹百年企業”，同時建設好家鄉康博村，讓村民幸福。

（注：自1999年以來，高德康個人累計出資超1.3億元建成了康博村，讓原來祖祖輩輩散居在河汊港灣之畔的山涇村人喬遷新居——康博苑。）

畫好鄉村振興“同心圓”，建設共同富裕康博村

當下，我正著手規劃建設老年公寓，讓長輩們的晚年居有定所、心有所依，我也才能由衷地感到踏實與安心。

我最開心的事是造福大家，讓大家開心。

排版| 椰子| 允允主編| 孫允廣

6月18-19日，案例探訪超級標桿第四站——波司登集團，

探尋波司登30年銷量第一、從過時到頂流的“逆生長”經營智慧。