圖 | 阿里巴巴

你們好，我是歪歪

最近，一篇來自前阿里高管元安的萬字離職帖在互聯網圈子里刷了屏。

文章不溫不火，就像一顆子彈，打在了不少“大廠人”的心上。

這是一份夾雜著失望的內部解剖。

諷刺的是，這篇離職帖的“傳播性”之所以強，不是因為它揭露了多少阿里從未被曝光的秘密，

而是因為大家看完后普遍覺得：

“不只是阿里，換個公司，照樣能成立。”

01|戰略失焦，一地雞毛

元安對阿里的核心批評，第一槍就打在戰略上。

他指出，從2017年以后，阿里的戰略很怪，既不舍得放棄電商的舒適區，又一頭扎進本地生活、文娛、新零售等新領域。

戰略“既要又要”，資源“左手倒右手”，結果就是全面分心、全線失守。

餓了么被收購后并未逆襲，優酷也逐漸邊緣化。

這些曾寄予厚望的投資標的，如今更多成了成本中心，而非創新引擎。

從外部看，這只是收購整合失敗；

但從組織內部看，這其實是“文化移植”失敗的后果——

阿里在納新，卻無力消化。

外來的“器官”接上了原本的“身體”，卻沒有打通血管。

元安直言，這種戰略漂移背后，是管理層面對增量紅利消失后的一種本能逃避。

他們不敢直面存量競爭的殘酷現實，只能不斷靠“講故事”來尋找確定感。

而故事講得太多、太快，就變成了噪音。

圖 | 阿里大文娛旗下業務

02|組織撕裂，文化坍塌

阿里的另一個問題，不是“不會做事”

而是“不能一起做事”。

元安用了一個詞，叫“組織撕裂”。

這不是簡單的部門協同難，而是一種深層的信任失能。

還記得早年阿里的那套價值觀體系，

“客戶第一、團隊合作、擁抱變化”等等，在經歷了急速擴張之后逐漸變形。

“阿里味”沒了，留下的是一股令人窒息的KPI氣息。

361績效制度、強制分布、晉升打卡，逼得員工在會議和釘釘群之間疲于奔命。

一方面是“野狗文化”橫行，只要業績漂亮，踩人上位都能拿高分；

另一方面則是“白兔堆積”，一群不出錯、不惹事、也不出活的員工在各級組織中浮沉，成為系統的“熱障”。

在這樣的環境中，組織失去了自我調節能力。

不是沒人有想法，而是說真話的人在會議室里逐漸沉默；

甚至在人才機制上，阿里也開始“錯配”：

一邊是空降高管不斷引入，試圖用“外來血液”解決頑疾

另一邊是原生團隊被邊緣化，留下文化斷層和普遍焦慮。

阿里早期自豪的“造血機制”正在退化。

新的員工不再認同老一套價值觀，而老員工則無處表達真實情緒，只能默默脫離或躺平。

圖 | 最初的阿里團隊

03|大中臺，不再萬能

阿里曾以“大中臺”模式著稱，被無數公司模仿。

但隨著業務線越拉越長，中臺這塊神經中樞也逐漸變成了“組織內耗”的代名詞。

每天五個釘釘群、三場跨部門會議、一堆文檔審批流程，中臺成了信息堰塞。

資源調配失效，責任歸屬模糊，創新項目被流程反復打回。

元安甚至點名，“大中臺”的設計初衷是提升效率，但現在反而成了效率殺手。

當一個組織習慣于中臺背鍋”，前臺躲閃，后臺觀望，

就意味著它已經失去了最基本的組織協調能力。

而這種協調力，才是真正決定企業能否在競爭中快速響應的肌肉。

阿里并不是不聰明，而是太聰明。

每一個方案都講邏輯，每一個環節都能自洽，

但就是沒有人愿意承擔失敗的責任。在這樣的體系中，誰還愿意主動試錯？

圖 | 阿里該如何前進

04|阿里病，并不孤獨

看似是在講阿里，其實講的是整個互聯網行業的大廠病。

京東的“代打卡門”，字節的“流程冗余”，百度的“向上哄好、向下唬住”，美團的“日均九場會議”……

幾乎所有頂級科技公司在經歷了高速增長后，都不可避免地陷入了同一種結構性困境：

組織越來越龐大，但反應越來越遲鈍；

員工越來越多，但創新越來越難。

這不是某個人的責任，而是整個行業在紅利期退潮之后，必須面對的一道時代考題。

所謂“大公司病”，本質上是一個從“擴張邏輯”向“整合邏輯”轉型過程中的疼痛反應。

阿里不是第一個，也不會是最后一個。

很多人把希望寄托在“新帥上任”，但元安文中的一個細節非常關鍵：

他提到，馬云對阿里的現狀感嘆

“這是必然要走的路”。

你不可能永遠保持年輕，組織成長到一定規模，一定會遭遇僵化、冗余、路徑依賴。

而能不能活下去，不看你是否還能“燃燒”，而看你是否能“自我清洗”。

換句話說，

真正的變革，是組織邏輯的根本性調整

在戰略層面，阿里可能必須下定決心：

不再什么都想做，而是明確聚焦電商、云計算和AI三核，把資源集中在最能突破的領域。

放棄銀泰、剝離文娛，甚至整合Lazada和速賣通為統一品牌，不是戰略收縮，而是戰略精準。

在組織上，過去的大中臺邏輯要被打破，可能要嘗試更靈活的小團隊制，比如ING銀行那種“敏捷部落”，50人以內自負盈虧

又或者重新定義績效激勵，借鑒Netflix的“人才密度”理論，對P8以上的無效管理層進行“清疏”——

不是靠攤子大，而是靠人少精。

另外，阿里必須讓“客戶第一”不再是一句口號，而成為激勵制度中的硬指標，讓員工不再只是“做事的人”，而是能參與制定文化憲章的“共同體成員”。

當然，這些改革說起來簡單，做起來肯定不容易。

想要“續命”，不能靠再多的融資或收購，而必須靠真正意義上的“基因突變”。

AI時代不會等人。

它不會為你的組織內耗暫停，也不會對你的路徑依賴網開一面。

它只看結果，看你能不能讓你的系統在新的算法秩序下快速適應、重構、反應。

而阿里能不能做成這場“自我手術”，其實就是整個互聯網一代企業能不能完成“中年轉型”的試金石。

從這個意義上說，元安的離職，不是個人故事，而是一次制度的預警。

而這份預警，遲早會響在所有“大公司”的耳邊。

圖 | 落寞的大廠

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