過去數年里，中國領先的在線旅行平臺紛紛布局線下酒店領域，誕生了一批“互聯網酒店”品牌。例如，攜程在2018年推出了高端酒店品牌“麗呈酒店”（Rezen Hotels），以加盟聯盟方式整合全國一二線城市的高星級單體酒店；

同程旅行則在2021年內部孵化了藝龍酒店科技平臺，集合旗下多個酒管公司和品牌矩陣，覆蓋中端至高端不同檔次；早在此之前，藝龍和同程合并后也探索過酒店管理業務的數字化賦能模式。

此外，去哪兒網內部孵化成立的旅悅集團推出“花筑”客棧民宿連鎖品牌，專注于特色民宿和度假酒店市場。這些互聯網平臺進軍實體酒店業，主要依托自身流量和技術優勢，以輕資產模式快速擴張酒店網絡。

攜程的線下酒店野心可以追溯更早。早在2008年攜程曾投資成立“星程酒店”管理公司，采用品牌授權和管理培訓的松散聯盟模式整合單體酒店。然而星程發展并不理想，4年僅發展約100家酒店，最終在2012年將控股權作價1710萬元出售給華住集團。

這一經驗表明，沒有強運營支撐的純聯盟模式難以為繼。汲取教訓后，攜程在2018年戰略升級推出麗呈酒店集團，定位高端商務酒店，通過數字化系統和攜程流量賦能，旨在提升加盟酒店業績和服務。

麗呈旗下設超高端“麗呈華廷”、高端全服務“麗呈酒店”、高端特色“麗呈睿軒”等品牌線，瞄準4星級以上優質單體酒店加盟。同程旅行則通過自建與并購雙軌切入酒店業。

2021年同程藝龍成立藝龍酒管公司并發布“藝龍”、“藝選”等酒店品牌系列，同年12月推出藝龍酒店科技平臺，匯聚美程、珀林、安程、愛電競等多個酒店管理公司于一體。

截至2025年3月，藝龍酒店科技平臺已入駐10家酒管公司，擁有12個主要酒店品牌，覆蓋高端、中高端、中端和輕中端各層級。然而其高端品牌占比較小，中端和經濟型占據主導，顯示高端領域仍是短板。

2023年，同程旅行更斥資24.9億元收購萬達酒店管理公司100%股權，以一舉補齊高端酒店板塊短板，獲取萬達成熟的高端品牌矩陣和專業管理團隊。可以看到，同程選擇通過資本并購快速獲取線下酒店運營能力，體現出互聯網公司對實體酒店板塊的重視。

另一方面，像旅悅集團這樣的新創公司則是OTA內部孵化的酒店平臺代表。旅悅集團由原去哪兒網團隊于2016年創立，攜程戰略投資并聯合騰訊、紅杉、高盛等融資數億美元。

其旗下“花筑”品牌主打客棧民宿連鎖，在風景目的地打造融合當地文化的精品住宿空間。旅悅一度號稱半年新開酒店160家，融資后瘋狂擴張。但后來由于管理不善甚至涉嫌違規融資，旅悅集團陷入多起糾紛。

直到2023年初，有報道稱旅悅賬上僅剩70余萬元卻負債累累，被法院查封資產。可見互聯網系酒店創業也面臨巨大風險。

此外，不得不提印度OYO酒店在中國市場的沖擊。2017年底OYO進入中國，依靠“加盟+保底收益”的互聯網打法，一年內在中國開出5656家酒店、27萬間客房，2018年底一躍成為國內門店數第四大的酒店品牌。

OYO以極致速度下沉整合經濟型單體酒店市場，一度印證了互聯網+酒店的爆發力。然而OYO的后續發展也為行業提供了鏡鑒（詳見后文）。

總的來說，近年OTA和互聯網資本密集進入酒店業，催生了麗呈、花筑、OYO等一批互聯網酒店新物種，其共同特征是在傳統酒店連鎖之外，走流量驅動、輕資產擴張的路徑來快速做大規模。

這一浪潮背后，有OTA自身業務延伸的戰略考量，也有資本逐利和行業資源重新分配的驅動力。

圖表：《互聯網酒店品牌擴張速度比較》示意圖。部分互聯網酒店品牌累計門店數隨時間推移（示意）。麗呈酒店自2018年起穩步擴張；藝龍酒店科技平臺2021年上線后酒店數量迅速攀升；OYO酒店則在2018-2019年激增后于2020年起大幅收縮。

互聯網酒店品牌的運營特征與行業反饋

在運營模式上，這些互聯網酒店品牌普遍表現出“重擴張、輕運營；重流量、輕線下；重規模、輕管理”等特征。

它們往往依靠母平臺巨大的線上流量和資本支持，在短時間內快速發展加盟酒店數量，但對單體酒店的運營品質和服務提升相對投入不足。這種“跑馬圈地式”的粗放擴張在早期的確取得了驚人規模，但也引發了一系列問題和負面反饋。

首先是過度追求發展速度，忽視運營質量。以OYO中國為例，在擴張高峰期全國員工超過萬人，主力城市和下沉市場同步狂奔，但很快爆出數據造假、運營混亂等問題。

不少前員工透露，OYO在縣級市場的整合難度極高，加之后期口碑下滑，酒店業主投訴劇增，很多已加盟酒店紛紛解約退出。一位負責青海西寧市場的經理直言：“口碑壞掉，業務完全進展不下去”，西寧合作酒店數在5個月內從200家驟減到10家。

可見，高速擴張如果缺乏精細運營支撐，加盟酒店很快會因收益不達預期而流失。“高擴張帶來的低質量口碑已經是不可挽回的事實”，OYO中國的品牌價值因此“降至冰點”，其早期野蠻擴張被業界視為“玩火自焚”。

其次，這些品牌過于依賴OTA流量引流，缺乏線下服務體系建設。互聯網酒店往往承諾為加盟酒店帶來大量線上客源，但在提升酒店現場服務、員工培訓、品質管控等方面投入不足。

一些OTA公司認為“給酒店帶來客源就能做好酒店”，但行業專家指出這是“很大的誤區”。某資深觀察家形象地說：“一個酒店品牌能否持續，流量渠道只占三成因素，剩下的七成都在于精細化運營和服務管理”。

圖表：中國酒店市場中傳統連鎖集團與互聯網酒店品牌的市場占比（示意）

傳統酒店集團之所以能建立品牌影響力，關鍵在于對產品和服務的嚴格把控，即便如萬豪、希爾頓等國際品牌也需長期深耕品質。相比之下，互聯網公司的基因長于線上，在線下服務能力上明顯不足。

例如攜程麗呈團隊早期主要由原星程酒店班底組成，雖有OTA思維但線下運營經驗有限。這導致一些加盟酒店掛上互聯網品牌后，內部管理和服務水準提升不明顯，消費者并不買賬，其在OTA上的評分和口碑并未達到同檔次傳統連鎖酒店的水平。這種“光掛旗子不練內功”的模式，長期看難以贏得客戶忠誠。

再次，互聯網酒店品牌熱衷于以規模論英雄，在盈利模式和日常經營上卻相對薄弱。傳統連鎖酒店集團的收入來源包括加盟費、管理費、系統費、會員費等多項，收費模式復雜且利潤空間大。

而許多互聯網酒店初期為了快速擴張，往往采取減免加盟費、提供保底分成等激進策略獲取酒店加盟，卻無暇建立完善的運營支持體系和盈利模式。一旦資本補貼退去，酒店自身經營難以為繼。

OYO就是典型案例：前期以高額保底吸引業主簽約，后期為了止損取消保底、調整合同，引發業主強烈不滿，甚至集體上門“討說法”。“沒有穩定的運營和資金管理，高擴張無疑是在玩火”。

在行業內，旅悅集團的遭遇也頗具代表性。該公司一度通過“攜程系”光環在海外大舉招商，包裝自己為攜程子公司招攬投資，但隨后海外項目紛紛爛尾、人去樓空，多國投資人控訴受騙。

國內方面，旅悅因經營不善陸續關閉了許多酒店項目，官司纏身、資金斷裂，曾經寄予厚望的“花筑”品牌也蒙上陰影。這些事實都反映出，如果只追求規模而忽視單店經營績效和用戶體驗，互聯網酒店品牌終將受到市場懲罰。

總的來說，“互聯網酒店”模式在運營上存在天然短板：“線上強、線下弱”。它們擅長通過技術手段賦能酒店營銷，但在服務品質和品牌內涵打造上與傳統酒店集團存在差距。

不少業內人士對此模式持保留態度，認為攜程也好、OYO也罷，要在酒店業立足必須補上服務和管理這一課，否則“攜程流量越大，對其酒店品牌和自身聲譽的負面影響可能越嚴重”。

當然，隨著行業反饋傳導，這些互聯網酒店品牌也在調整策略，加強運營投入（詳見后文第7部分）。但就目前的市場口碑看，過度互聯網化帶來的問題已引起行業警覺：一味重擴張輕運營，往往換來的是消費者不滿、加盟商出走，甚至品牌的曇花一現。

對比傳統連鎖酒店：優勢與短板

將互聯網酒店品牌與錦江、華住、亞朵等傳統連鎖酒店集團對比，可以看出雙方在品牌管理、服務質量、加盟機制、客戶體驗等方面各有優劣。

品牌管理方面：傳統連鎖酒店在品牌標準和管理體系上更為成熟。以華住集團（漢庭、全季等品牌母公司）為例，其多年經營沉淀了一套完善的SOP（標準操作程序）和督導機制，對加盟店的裝修風格、服務流程、衛生標準都有嚴格統一要求，確保品牌形象的一致性和可信度。

而不少互聯網酒店品牌采取的是“聯盟”或特許模式，管理相對松散。例如攜程早年的星程酒店就是通過收取“品牌維護費”形成松散聯盟，缺乏統一管理，結果并未帶來預期收益。

麗呈酒店雖然在定位上比星程升級，但其模式本質上仍是輸出品牌和系統，具體運營主要由加盟方負責。因此在品牌管控力上，傳統酒店集團更為強勢。而互聯網品牌往往宣傳“賦能”而非全面管控，在品牌一致性和品質把控上存在短板。

這一點從用戶感知也可驗證：消費者對于如家、漢庭等老牌連鎖有較明確的心理預期（干凈、經濟、標準化），而對某些新興互聯網酒店品牌則認知模糊，難以形成穩定的品牌忠誠。

服務質量方面：傳統酒店集團普遍重視服務培訓和品質監控，追求為客人提供穩定可靠的體驗。

例如錦江、首旅如家等都有自己的“酒店大學”或培訓體系，定期對店長和員工培訓，并通過飛行檢查、神秘顧客等手段監督服務質量。正因為此，傳統連鎖能在消費者中建立基本信任，認為其衛生和服務有保障。

反觀不少互聯網酒店品牌，由于擴張過快且大多不直接派駐管理團隊，服務質量參差不齊。正如行業人士所評價：“酒店運營是線上線下相結合的生意，線上引流之后，線下服務體驗的供給與客流留存才是真功夫”。

一些加盟了互聯網品牌的小型酒店，在服務上仍延續原有水平，甚至因為客源增加而服務跟不上，導致顧客不滿。這就造成雖然有OTA背書流量，但到店體驗不佳，口碑下降的惡性循環。可以說，在服務品質一致性方面，傳統酒店連鎖目前仍勝過這些“互聯網+”新兵。

加盟機制方面：傳統連鎖酒店對加盟商通常有較高準入門檻和規范流程。比如漢庭要求物業具備一定房間規模、設施條件，加盟商需投入資金按照品牌標準改造，并繳納不菲的加盟費和保證金。

同時，連鎖總部會委派店長或管理人員駐店支持開業，持續跟進經營。盡管加盟成本高，但換來的是成熟的品牌運營支持和相對穩健的投資回報。

而互聯網酒店品牌為了快速擴張，大多降低加盟門檻，采取“輕加盟”模式：許多經濟型單體酒店無需大改造即可掛上新品牌，加盟費用也相對低廉甚至前期免費。這吸引了大量中小酒店業主嘗試加入。

然而低門檻意味著加盟店質量良莠不齊，品牌形象難以保證。同時，由于總部投入有限，很多加盟店在加入后得不到傳統連鎖那樣深入的運營指導和營銷支持，完全要依賴OTA流量“自生自滅”。

一些業主加盟后發現，除了OTA上顯示個品牌名和接入個PMS系統外，并沒有感受到太多總部運營幫助，酒店經營仍要靠自己。這與傳統連鎖“保姆式”扶持形成對比。當然，從業主角度看，互聯網品牌加盟條件寬松、改造成本低、短期客源有提升吸引力，但長期經營是否更賺錢就因店而異了（詳見下文第5部分）。

圖表：加盟商退出率對比，比較了OYO、麗呈（Rezen）與如家（Home Inns）三個品牌的加盟商退出率，

客戶體驗方面：消費者在選擇酒店時，往往看重品牌所代表的體驗。一些資深旅客更偏好自己熟悉的連鎖品牌，如“如家”、“7天”等經濟型連鎖，或“萬豪”“希爾頓”等高端品牌，因為過去的入住體驗讓他們信任這些品牌的服務水準。

傳統連鎖酒店通過多年經營，積累了龐大的會員體系和口碑資產。例如華住有超過2億會員，80%訂單來自自有渠道，這些忠實顧客是其寶貴財富。相比之下，新興互聯網酒店品牌缺乏時間積累，用戶認知度和忠誠度較低。

許多客人在OTA預訂時并不會特意尋找“麗呈”或“花筑”品牌，而是根據價格、位置篩選，至于酒店掛的是哪家互聯網品牌，可能并不關心。這使得互聯網酒店品牌在消費者心智中尚未站穩。

他們更多地還是把這些酒店等同于OTA平臺上的普通單體酒店，加之口碑不一，導致復購率不高。而傳統連鎖由于有自己的會員體系和直銷渠道，能與客人建立直接關系，提供積分、會員折扣等增強黏性。

這一點上，新舊模式差距明顯。不過，值得注意的是，某些互聯網酒店品牌也在試圖打造客戶忠誠計劃。例如麗呈集團依托攜程系推出了“麗呈會”會員體系，號稱會員規模已超1500萬。藝龍酒店科技平臺也共享同程藝龍的龐大用戶池，快速發展直客會員。但這些會員的忠誠度還有待觀察，畢竟大家加入多數是因為OTA，而非對酒店品牌本身的情感連接。

綜上，傳統連鎖酒店的優勢在于深厚的運營功底和品牌信用，其短板可能是擴張速度和互聯網技術應用相對滯后；而互聯網酒店品牌優勢在于流量和資本加持下的迅猛擴張和數字化能力，劣勢則在于服務管理經驗欠缺、品牌沉淀不足。

目前來看，傳統酒店集團也在積極“觸網”，加強線上直銷和數字化轉型，而互聯網酒店陣營則開始意識到需要“重運營”才能走遠。未來兩類玩家或將在競爭中逐漸融合：傳統連鎖學習用好互聯網工具，互聯網系則補課酒店運營之道。

正如業內評價，攜程的麗呈并不與傳統酒店集團正面競爭，而是試圖打造“技術+品牌輸出”的新型酒店管理平臺，通過“數字化+連鎖化”雙輪驅動，在中高端市場找到結構性機會。這種模式能否既保持互聯網速度又兼顧酒店溫度，將決定其成敗。

資本視角：流量賦能與加盟擴張的可持續性

從資本角度來看，OTA巨頭涉足酒店業有著清晰的商業邏輯：一方面可以流量賦能酒店，提高酒店業績從而分享收益；另一方面通過金融扶持和資本投入，實現對酒店資源的掌控和加盟網絡的擴張。資本市場也一度對這種模式寄予厚望，推動其快速膨脹。

流量賦能邏輯：OTA擁有龐大的線上用戶流量和大數據，對于酒店業主有巨大吸引力。攜程、同程等在招募加盟時，均強調可提供OTA運營經驗、大數據定價策略、線上直銷渠道等支持。

例如麗呈宣稱加盟酒店可共享攜程集團的全球會員體系、微信直銷體系和大數據分析能力；花筑主打與攜程系流量打通，提升目的地民宿的曝光度和獲客量。對于單體酒店來說，這些互聯網品牌背靠OTA，確實能帶來訂單量的提升，這成為吸引加盟的核心賣點。

資本之所以青睞這類模式，正是因為看中OTA流量變現的新渠道：通過掌控線下酒店，可以從僅收取傭金，轉變為參與更多營收分成。正如業內人士分析，OTA線上預訂收入增速放緩，要維持增長就需要向線下業務延伸，酒店是最佳切入點——“有營銷資源、客戶資源和技術，何不延伸獲取更多利潤？”。

攜程自己的財報也驗證了這一動機：2018年Q2攜程住宿預訂收入28億元，同比增21%，增速較前一年下滑。拓展新增長點成為必然選擇，而酒店管理收入（加盟費、管理費等）的利潤空間比單純傭金更大。因此OTA愿意投入資源賦能加盟酒店，希望以此撬動新的利潤來源。

金融扶持與補貼：為了迅速做大規模，互聯網酒店品牌常常給予加盟商一定的財政支持或補貼，以降低其轉換成本。比如OYO在華擴張初期采用“保底收益”政策，承諾若客房營收未達標由總部補差，這相當于直接的資金扶持，極大刺激了業主加盟熱情。

再如旅悅集團曾打著“攜程投資子公司”的旗號，在海外吸引民眾投資加盟酒店，承諾高額回報。這些激進策略本質上是用資本換取規模。但問題在于：保底補貼模式短期有效，長期則形成沉重財務負擔，一旦撤掉補貼，酒店業績不堪重負。

例如OYO燒錢換來的規模難以持續，融資消耗殆盡后，不得不削減補貼，結果加盟酒店大量流失，業務大幅縮水。資本市場對此反應也很快：OYO估值一度高漲，但隨著虧損和負面新聞增多，IPO計劃一再縮水。

相比之下，攜程和同程旗下的酒店業務背靠上市公司本體，資金實力更強，玩法也更謹慎。攜程在推出麗呈時，選擇了與上海金茂酒店管理公司合作共同開拓市場。這意味著攜程并未單純砸錢鋪店，而是借助成熟酒店方的資源，降低投資風險。

同程收購萬達酒管更是一筆典型的產業資本運作：24.9億買下萬達的酒店管理業務，估值僅為萬達調整后EBITDA的9.5倍，相當于用較合理價格獲取優質資產。這筆交易完成后，同程將直接擁有萬達旗下9大高端酒店品牌的經營決策權和穩定管理收入。

可見，互聯網公司在砸錢擴張之外，也在通過并購“買時間”和“買經驗”，以更可持續的方式壯大酒店版圖。

加盟擴張的可持續性：在資本驅動下，互聯網酒店品牌前期擴張極為迅猛，但其可持續性取決于擴張模式本身能否健康造血。一方面，如果單店無法盈利、全靠補貼維持，那么規模越大虧損可能越大，最終不可持續。

OYO中國的教訓就在于此：據其招股書披露，2020財年虧損高達5.26億美元，高速擴張埋下巨額虧損黑洞。當補貼難以為繼時，業務急轉直下。另一方面，可持續性還取決于加盟店的留存率和口碑。

如果加盟簽約很多但退出率高，凈增長就會放緩甚至負增長。前文提到OYO在部分城市出現大批酒店退盟，就是擴張不可持續的信號。

相比之下，攜程麗呈自2018年以來總體保持穩定增長：據報道截至2024年12月，麗呈集團已簽約酒店1500余家，開業酒店超700家，客房數8.5萬間。僅2025年4月就新開業27家酒店，達到“一天一店”的速度。

更難得的是，麗呈通過與富士麗雅等區域酒店集團合作，幫助后者提升收益率，品牌經營呈向好趨勢。這表明，如果互聯網酒店平臺能與傳統酒店方優勢互補，實現“輕資產+重運營”的共贏，擴張是有可能可持續的。

同程藝龍的藝龍酒店科技則走另一條路徑：通過內部孵化多個品牌并與地方酒店公司合作，兩年簽約酒店超2000家、開業1300家。在快速擴張同時，平臺提出“有品質的規模高增長”理念，強調8大賦能體系（品牌、技術、營銷、會員、運營、采購、人才、金融）來幫助酒店提質增效。這種注重內功的擴張思路若能落實，或許比單純燒錢跑馬圈地更加持久。

資本市場對互聯網酒店的態度也在發生變化。早期資本追捧的是其顛覆傳統、高速增長的故事。但經過OYO等案例洗禮后，更看重其精細化運營能力和盈利前景。投資人現在更關注這些平臺能否真正提高單店盈利、建立良好口碑，從而形成正循環。

一旦證明模式可行，資本會繼續加碼；反之，若長期靠輸血維持，資本熱情也將消退。總體而言，“流量變現+加盟擴張”模式本身并非沒有前途，但核心在于如何把短期流量紅利轉化為長期品牌價值和盈利能力。這也是互聯網酒店品牌在資本市場上能否走遠的關鍵考題。

加盟商反饋：互聯網酒店對業主的價值幾何？

互聯網酒店品牌大肆擴張的同時，其對加盟業主（加盟商）的實際價值如何，盈利能力和支持力度是否兌現，是衡量這一模式成敗的重要指標。從各方面反饋看，加盟商對這些新興品牌的評價喜憂參半。

收益與盈利能力：加盟商最關心的莫過于加盟后酒店的營收和利潤是否提升。許多業主之所以選擇加入互聯網酒店品牌，看重的是OTA巨頭帶來的客源增量和可能的營收分成保底。

例如，不少三四線城市的小酒店在加入OYO初期，確實出現入住率上升、營收增加的情況，因為OYO通過極低房價和OTA導流迅速拉升了入住量。然而好景不長：由于OYO后期撤銷保底政策、提高抽成比例，很多酒店營收不增反降，再扣除各種費用后甚至不如加盟前盈利。

上述西寧業主從200家退到10家的情況，就是因為賺不到錢，大家紛紛退出。“我們是如何被OYO坑慘的”一文中，多位酒店主直言加入OYO后“賠了夫人又折兵”，既沒掙到錢還損失了原有客源。

相比之下，攜程麗呈定位中高端商務酒店，加盟酒店本身基礎較好，加之攜程導流高價值客群，部分酒店營收有所提升。據麗呈合作方朗譽酒店集團披露的數據，2023年五一假期其全品牌收益率創新高。

一些原本經營不善的單體高星酒店在掛上麗呈后，通過攜程的大數據調整定價、營銷，收益有所改善。

不過，需要指出的是，這類成功案例多發生在高星酒店，而經濟型酒店加盟互聯網品牌后的盈利改善并不明顯甚至惡化。

總體看來，對于加盟商而言，互聯網酒店品牌帶來的流量紅利能否轉化為真實利潤，取決于具體細分市場和運營能力。如果品牌方除了輸送客源，還能幫助控制成本、提高定價，那么業主收益才會提升。否則單靠低價沖量，業主實際利潤空間有限甚至被壓縮。

運營支持與管理賦能：除了收益，加盟商也看重總部在運營管理上的支持，包括員工培訓、質量控制、營銷策劃等方面。傳統酒店加盟一般會得到較強的運營指導，而互聯網酒店品牌早期在這方面比較弱。

一些加盟商反饋，加入某些OTA系品牌后，總部并未派出駐店經理指導，更多是遠程提供系統工具和線上培訓。這對缺乏經驗的酒店業主來說幫助有限。有業主吐槽：“除了換了塊牌子、接了OTA的PMS系統，其它還是得靠我們自己”。

以旅悅集團的花筑為例，其宣稱采用自主研發PMS系統統一管理，提高工作效率。然而如果業主和員工培訓跟不上，新系統反而造成操作不便。據傳旅悅在快速擴張時對新加盟店的支持不到位，加之內部管理混亂，結果很多店開業不久就陷入運營困難。

另一方面，也有一些較積極的反饋。比如藝龍酒店科技平臺由于采用“平臺+區域酒管公司”模式，加盟店可以獲得所在區域酒管公司的較直接支持。例如安程酒管、美程酒管等子公司會參與加盟店的運營管理，提供一定的人員支持和服務標準導入。

這在一定程度上彌補了純OTA模式運營支持不足的問題。麗呈酒店集團也在逐步加強對加盟店的賦能：它開設了“酒店大學”、產品研發中心等，通過輸出標準化管理模塊、營銷工具包等形式來提升加盟店運營能力。

盡管如此，互聯網酒店品牌給予加盟商的運營支持深度不及傳統連鎖。目前不少加盟商仍反饋“主要靠OTA帶客，管理上提升不大”，這說明這些品牌在真正下沉一線幫助業主提高管理方面還有很長的路要走。

長期成長與信任：加盟一家酒店品牌往往是數年的合作，加盟商很關注品牌能否持續發展，自己酒店能否在品牌體系下長期獲益。如果加盟后發現品牌曇花一現或總部朝令夕改，業主的信任度會迅速流失。

以OYO為例，大批業主初期懷著信任簽約，后來卻因公司策略頻繁調整（如從1.0模式轉為2.0、砍掉保底、提高分成等）感覺被坑，認為“OYO沒有誠信，玩數字游戲”，于是集體維權、解除合同。這對品牌聲譽打擊很大，許多潛在加盟商從此心有疑慮。

同程藝龍和攜程在這方面相對有背書優勢：作為上市公司和OTA巨頭，其穩定性和資金實力令加盟商安心一些。比如，同程收購萬達酒管后明確表示萬達酒店品牌將保持獨立發展，現有酒店資產仍由萬達持有。

這向業主傳遞了信心：你的酒店雖換了東家管理，但品牌和資產不會被折騰。攜程麗呈因為背靠攜程，也讓加盟的高端酒店業主相信攜程不會輕易放棄這一戰略項目。當然，信任建立不易，維系更難。

如果加盟商在合作過程中感受到實實在在的好處（收益提升、管理改善），信任才會鞏固；反之若利益受損，糾紛頻發，最終品牌可能眾叛親離。可以說，加盟商價值是互聯網酒店模式的生命線：只有加盟商真正賺到錢、認可品牌，擴張才可持續。

當前已有一些積極跡象，例如麗呈朋友圈不斷擴容，越來越多區域酒店集團愿意與其合作新品牌；藝龍酒店科技三周年峰會上亦有不少酒店投資人參與，表明資本仍然對這一模式抱有期待。但要贏得更廣泛加盟商的口碑，互聯網酒店品牌必須在提升單店業績和運營支持上下更大功夫，否則“賺快錢”的標簽難以擺脫。

用戶評價與口碑：消費者接受度分析

互聯網酒店品牌最終要面對的是消費者的檢驗。透過OTA平臺和社交媒體上的用戶評價數據，可以大致了解消費者對這類酒店的接受程度和口碑反饋。

OTA平臺評分：在攜程、美團等預訂平臺上，新興互聯網酒店品牌旗下酒店的評分呈現出明顯的兩極分化。一方面，一些由高品質單體酒店加盟而來的品牌，由于原有基礎較好，在平臺上維持了較高評分。

例如不少麗呈酒店的顧客評分在4.5分（滿分5）以上，不少旅客點評稱贊其設施和服務達到四星水準。例如攜程上一家上海陸家嘴麗呈酒店評分4.7分，用戶評價其“早餐很棒”“服務熱情”。

這說明對于定位中高端的互聯網酒店品牌，如果加盟酒店本身過硬，消費者體驗并不遜色于傳統連鎖。

另一方面，一些快速整合的大眾經濟型酒店品牌口碑就不盡如人意。以OYO為例，其在攜程平臺上的不少加盟酒店評分僅在3-4分左右，遠低于同類經濟連鎖品牌。如攜程顯示長春某OYO賓館僅4.1分，有用戶抱怨設施陳舊、衛生欠佳；

甚至有OYO加盟店因服務問題評分跌至3分出頭。這與如家、7天等普遍4.5分上下的評分形成反差。用戶的直接反饋往往是：“價格便宜，但是衛生不好”“和宣傳的不符”。可見，當互聯網酒店品牌為了流量犧牲品質時，消費者用腳投票，給出低分評價，直接拉低品牌口碑平均值。

圖表：用戶平均評分趨勢（2018–2024），展示了OYO、麗呈（Rezen）和如家（Home Inns）三家酒店品牌在2018–2024年間的平均用戶評分趨勢

差評與吐槽：在社交媒體上，對于互聯網酒店的吐槽也屢見不鮮。常見的負面反饋包括：“掛了××品牌的牌子，其實還是那個老破酒店，沒什么變化”“房間衛生很差，感覺就是靠低價騙流量”“前臺服務不專業，和連鎖酒店差遠了”等等。

例如在微博和小紅書上，有用戶分享入住某OYO酒店的經歷，抱怨床單不干凈、前臺態度冷淡，直呼“再也不踩雷這類加盟酒店”。知乎上也有討論：“互聯網酒店換湯不換藥，割的是業主韭菜，坑的是消費者”。

這些聲音反映出部分消費者對OTA系酒店品牌的不信任，認為其只是OTA導流工具，并未真正提升酒店質量。

因此，當OTA在推這些自有品牌酒店時，有些顧客心里其實存疑，寧可選擇評價更高的傳統連鎖或評價好的單體酒店。值得注意的是，消費者的負面反饋一旦在社交媒體發酵，會加速品牌形象的崩塌。

OYO在中國就是因為后期服務質量問題頻發、客訴率高企，導致網上罵聲一片，品牌美譽度盡失。如前所述，搜狐文章評論OYO中國“品牌價值降至冰點”，很大程度上源于消費者的口碑崩盤。

當然，也有正面案例值得關注。有一些主打特色和個性化體驗的互聯網酒店品牌，在目標客群中贏得了不錯口碑。比如旅悅的花筑品牌，注重結合當地文化、提供差異化民宿體驗，吸引了一批文藝青年和自由行游客。

有多次入住花筑的用戶在攜程點評中表示：“花筑的民宿連鎖我一直很喜歡，都挺好的，服務熱情，房間有當地特色”。這類針對細分市場的品牌如果運營得當，反而能形成小眾圈層的良好口碑。

此外，一些互聯網酒店品牌通過技術提升用戶體驗，例如手機自助入住、智能客控、線上選房等，滿足了年輕一代“互聯網原住民”對便捷性的需求，獲得好評。比如藝龍酒店科技的一些新開酒店引入無接觸服務，住客反饋較為正面。

總體來看，目前消費者對互聯網酒店的接受度仍偏謹慎。大多數普通消費者在預訂時更關注具體酒店的評價，而不會因為貼了某互聯網品牌就給予信任加成。相反，如果該品牌旗下酒店頻頻被爆出衛生或服務問題，消費者會對該品牌形成負面認知，進而避而遠之。

這對尚處建立品牌階段的互聯網酒店來說，非常致命。因此，提升消費者口碑已成為這些品牌生存發展的首要任務。正如行業專家所警示的：住宿是“強體驗型產品，一旦用戶體驗有缺陷，OTA流量越大，造成的負面影響越嚴重”。

換言之，互聯網酒店品牌享受OTA導流紅利的同時，也承擔著更高的聲譽風險——服務不好，會在更大范圍更快傳播。因此，當前這些品牌無不在宣稱要“提質升級”。

比如藝龍酒店科技反復強調“品質”“賦能”，麗呈集團則提出通過技術連接實現“和而不同”的品牌生態，在不搞“一刀切”標準化的同時，也要保持服務的提升。這些努力能否扭轉消費者心中的疑慮，還有待時間檢驗。

但可以肯定的是，只有當用戶點評和口碑數據顯著向好，互聯網酒店品牌才能真正得到市場的廣泛接受。否則，僅靠OTA推薦位和低價優惠，無法長期留住挑剔的中國消費者。

圖表：《酒店品牌用戶評分分布》示意圖。用戶評價已成為衡量酒店品牌聲譽的重要指標，互聯網酒店要贏得消費者青睞，必須在評分和口碑上趕上甚至超越傳統連鎖。當前一些品牌的評分分布仍然偏低，中位數落后于行業平均，這正是其努力方向。通過持續改進服務和設施，將3-4分檔次的酒店提升到4-5分區間，才能改變消費者的觀感。

專家視角：行業點評與建議

面對互聯網酒店這一新興業態，酒店業內專家、分析師及行業協會人士也紛紛發表看法，為我們提供了專業視角的審視和建議。

首先，在OTA巨頭為何要自建酒店品牌這一問題上，業界分析認為核心在于對資源和話語權的掌控。知名酒店觀察人士“無雙”指出，在線旅游平臺與酒店博弈多年，傭金模式已成熟且酒店集團話語權增強，OTA要獲取實時房態、保證供應，就需要更深度地介入酒店運營。

他舉例，全國有6萬多家中大型酒店，而華住一家就占約5000家，如果未來出現更多類似華住的大型連鎖集團，OTA對它們的依賴度過高將受制約。因此OTA推出自有酒店品牌，是為了提前布局，掌握更多直控的房源。

這種判斷從攜程和同程的動作也得到印證——攜程早已戰略投資了華住、首旅如家，通過資本綁定傳統酒店龍頭，但仍不滿足，親自下場做麗呈；同程則干脆收購萬達酒管，把高端酒店資源直接納入麾下。可見，從戰略高度看，互聯網平臺做酒店是出于對未來資源競爭的考慮。

其次，對于互聯網公司運營酒店的挑戰，專家們的共識是線下服務能力短板。酒店從業者“李茶”直言：“OTA對傳統酒店的運營和服務未必深刻，這可能是它最大的挑戰”。

他認為攜程、同程等在酒店運營管理方面經驗有限，如何真正管好一家家酒店，是需要補課的地方。資深業內觀察家“天鵝騎士”則一針見血地說：“攜程以為給酒店帶去客源就能做好酒店，這是一個很大的誤會”。他強調30/70法則，即酒店品牌成功因素中渠道流量只占30%，剩下70%在于精細化運營和服務。

這一論斷直接點出了當前互聯網酒店模式的癥結：如果不提升線下運營功力，單靠流量支持遠遠不夠。這個觀點也得到廣泛認同，畢竟酒店業是重運營、重體驗的行業，不是純流量生意。許多專家呼吁互聯網玩家要“放下身段，多向傳統酒店人學習”。

例如原雅高高管唐人曾建議，OTA系酒店應引入資深酒店職業經理人主導日常運營，用互聯網長項賦能、酒店專業人才執行，這樣才能優勢互補。

在品牌定位與差異化方面，也有專業人士提出見解。有人指出，互聯網酒店品牌不應簡單復制傳統連鎖的標準化道路，而可探索“和而不同”的生態，例如讓不同加盟伙伴保持自身特色，通過數字化連接形成聯盟。

這類似于麗呈近期推出的“麗之呈聯盟”概念，號稱不是要做另一家千篇一律的如家或漢庭，而是打造一個技術賦能下多元共生的品牌朋友圈。這一思路得到一些專家肯定，認為在存量酒店改造中，完全標準化既耗資巨大又未必適合每家，聯盟模式或是折中方案。

不過專家也提醒，這種模式下如何持續提升聯盟成員的運營能力是現實挑戰，如果對加盟品牌缺乏約束和指導，質量參差不齊，聯盟價值就會削弱。因此聯盟也要有聯盟的紀律和賦能體系。

針對高端酒店板塊，業內分析師也提出警示。酒店之家·驛鏡數據研究院院長韓全政表示，高端酒店其實并非容易賺錢的生意，許多五星酒店收益率只有4-9%，低于行業平均。

當前宏觀經濟和消費趨勢也對高端酒店不利，業內甚至有“五星級酒店正在被拋棄”的討論。因此OTA系做高星酒店要有足夠耐心和資源，否則可能投資回報不理想。

但高端酒店市場供給過剩、投資回報低、運營創新難、人才能力不足等多重挑戰。他認為互聯網企業進入高端酒店領域，要注意團隊文化和基因的沖突。這提示攜程麗呈、同程萬達等項目在推進時，要尊重行業規律，不可急功近利。

最后，從行業協會角度來看，中國飯店協會等機構對互聯網酒店模式持謹慎支持態度。

一方面，他們肯定數字化、智能化是酒店業發展大勢，OTA賦能有助于中小酒店轉型升級；但另一方面也多次強調品質和服務的重要性。協會專家呼吁，新模式要與提升用戶滿意度結合，不能為創新而創新。

他們也建議制定相應行業標準，引導互聯網酒店品牌健康發展。畢竟，酒店業關系消費者切身體驗，不能讓資本完全牽著走。

綜合專家們的意見，可以總結出幾點建議：其一，互聯網酒店企業需要補齊服務管理短板，重用酒店專業人才，將流量轉化為體驗提升；

其二，要平衡規模擴張與品質控制，寧可放慢速度也要穩扎穩打，避免重蹈OYO覆轍；其三，充分發揮技術和大數據優勢，但不迷信標準化，鼓勵差異化特色，形成品牌的獨特吸引力；

其四，與傳統酒店企業融合共贏，通過合作、并購等獲取運營Know-how，而不是零和競爭。唯有如此，這些互聯網酒店品牌才能走出初級階段，在市場站穩腳跟。

結語：融合與變革，互聯網酒店的未來可能性

互聯網與酒店業的結合，正深刻地改變著中國酒店行業的版圖。本質上，互聯網酒店品牌是行業變革的產物和催化劑：它們一方面借助OTA的數字化力量，加速了中國酒店業連鎖化、智能化的進程；另一方面，它們的陣痛和反思又促使整個行業重新審視“規模與品質”的平衡之道。

當前，中國酒店業的連鎖化率相比歐美仍有較大提升空間（2019年中國酒店客房連鎖化率約20%，遠低于美國70%以上的水平）。近年在OYO、攜程麗呈、同程藝龍等力量推動下，大量單體酒店被納入各類品牌體系，中國酒店連鎖化率快速上升。

有報告顯示，2015-2019年我國酒店客房數從215萬間增至415萬間，年均增長18.5%，其中相當比例來自新連鎖品牌的貢獻。可以預見，未來幾年這一趨勢將持續，傳統酒店集團和新興互聯網品牌共同將行業蛋糕做大。

從這個意義上說，互聯網酒店模式有其積極意義——通過創新加盟模式和技術賦能，讓原本松散落后的單體酒店加速融入現代服務體系，提高了行業整體效率和供給質量。

然而，規模擴張絕不是終點，酒店業終究要回歸“以人為本、服務為本”的初心。互聯網酒店的未來出路，很可能在于與傳統酒店經營智慧的深度融合，而不是各走極端。

正如業內比喻的，好萊塢大片需要既懂藝術又懂市場的人共同打造，酒店業也需要既懂互聯網又懂服務的人才攜手。我們已經看到這種融合的苗頭：

攜程麗呈引入了不少來自萬豪、洲際體系的職業經理人，同程藝龍并購萬達酒管更是直接嫁接了高端酒店管理基因。這些舉措表明互聯網酒店品牌開始腳踏實地，尋求內功提升，而不是一味講流量故事。

對于加盟商和投資人來說，也需要以更理性的眼光看待互聯網酒店熱潮。加盟商應充分評估自身酒店條件和品牌方實力，不要被一時的補貼誘惑所迷惑，要關注長期運營支持和品牌口碑。

有前車之鑒在先，大家對新品牌多了一分謹慎也是好事，這會倒逼品牌方更負責任地對待加盟伙伴。投資人方面，經過早期狂熱，如今也更關注商業模式的健康度。這將促使互聯網酒店企業優化盈利結構，提升運營效率，從“燒錢換規模”走向“精耕細作”。

從消費者角度出發，互聯網酒店要贏得未來，就必須贏得人心。中國消費者的品牌忠誠建立并不容易，但一旦建立又極為牢固。如何讓用戶記住并信任一個新興酒店品牌？除了OTA背書外，最終靠的是一次次超出預期的入住體驗。

當有一天，一個普通旅行者在選酒店時會主動說“這家有麗呈/花筑的牌子，應該不會差”，那才意味著這些品牌真正立住了。而要做到這點，沒有別的捷徑，就是不斷提升每一家加盟店的服務品質。這或許是互聯網出身的從業者們最需要理解的長期主義：慢就是快，質造就量。

總之，中國互聯網酒店的探索仍在繼續。這場深度觀察告訴我們，它有成功的可能，也有失敗的風險。一邊是龐大的市場機遇：數十萬家單體酒店有待升級改造，億萬年輕消費者期待更新鮮便利的住宿體驗；

另一邊是現實的挑戰：資金、人才、管理、口碑，每一項都需要扎扎實實的投入和經營。在浪潮退去之后，能夠留下的互聯網酒店品牌，必將是那些真正兼具互聯網思維與酒店情懷的先行者。當數字化的翅膀插上服務的羽毛，中國酒店業或將迎來新一輪騰飛。這正是互聯網酒店最值得期待的未來可能性。我們拭目以待。