領(lǐng)導(dǎo)跨國(guó)團(tuán)隊(duì)的西方管理者面臨著一個(gè)陷阱,他們所受的教育、掌握的專業(yè)知識(shí)往往根植于西方個(gè)人主義的文化土壤，使他們深受自主、賦權(quán)、平等和本真等理念的影響。然而，根據(jù)GLOBE領(lǐng)導(dǎo)力研究，全球70%的勞動(dòng)力來(lái)自以集體主義和等級(jí)秩序?yàn)楹诵牡奈幕h(huán)境。因此，領(lǐng)導(dǎo)者需要培養(yǎng)“文化智商”（cultural intelligence）—— 一種在不同文化間游刃有余的能力，足以適應(yīng)復(fù)雜的文化情境。

我花費(fèi)二十余年的時(shí)間研究和咨詢各類頭部跨國(guó)機(jī)構(gòu)，探討如何在不同文化背景下管理員工和團(tuán)隊(duì)。我的研究表明，文化智商是一項(xiàng)永無(wú)止境的修煉，需要通過(guò)一生的職業(yè)實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)來(lái)不斷打磨。了解那些導(dǎo)致西方領(lǐng)導(dǎo)者失敗的最常見(jiàn)錯(cuò)誤，并學(xué)習(xí)如何運(yùn)用文商來(lái)避免這些錯(cuò)誤，這就是一個(gè)很好的起點(diǎn)。

過(guò)度強(qiáng)調(diào)自主性

很多具有個(gè)人主義文化背景的領(lǐng)導(dǎo)者都存在著一個(gè)迷思，他們以為對(duì)自己有效的激勵(lì)，同樣能夠激勵(lì)其團(tuán)隊(duì)成員。這往往也意味著，他們并不知道怎樣才能最有效地激勵(lì)有著集體主義文化背景的員工。

圍繞“自主性”這一問(wèn)題，人們常常會(huì)產(chǎn)生誤解。這里的“自主性”就是指鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員自主決策、發(fā)揮創(chuàng)造力并獨(dú)立管理工作。西方領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的主流觀點(diǎn)認(rèn)為，給予員工自主工作的空間對(duì)于提高工作投入度、留任率和團(tuán)隊(duì)績(jī)效至關(guān)重要。然而，自主性的激勵(lì)作用并非適用于所有人。

有些人在領(lǐng)導(dǎo)者明確規(guī)定任務(wù)流程和截止時(shí)間的情況下表現(xiàn)得更為出色，而在缺乏指導(dǎo)性領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境中，他們卻難以高效工作。一個(gè)人在多大程度上希望自主決策、表達(dá)見(jiàn)解并規(guī)劃自己的發(fā)展路徑，取決于他們是個(gè)人主義還是集體主義導(dǎo)向。

荷蘭心理學(xué)家海爾特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）的研究發(fā)現(xiàn)，來(lái)自個(gè)人主義文化的員工期望領(lǐng)導(dǎo)層在決策過(guò)程中征求他們的意見(jiàn)，而集體主義文化中的員工則更傾向于由領(lǐng)導(dǎo)者代表團(tuán)隊(duì)做出決策。歐洲工商管理學(xué)院（Insead）的艾琳·邁耶（Erin Meyer）對(duì)霍夫斯泰德的結(jié)論做了補(bǔ)充，指出大多數(shù)集體主義領(lǐng)導(dǎo)者雖然不會(huì)明確征求團(tuán)隊(duì)成員的意見(jiàn)，但在決策時(shí)會(huì)考慮他們的觀點(diǎn)。

多數(shù)人都在一定程度上重視自主性，但對(duì)個(gè)人主義者來(lái)說(shuō)，這一點(diǎn)尤為重要。他們希望在決策中有發(fā)言權(quán)，并且往往在鼓勵(lì)表達(dá)不同意見(jiàn)和創(chuàng)造力的環(huán)境中表現(xiàn)出色。在許多西方組織中，主動(dòng)提出獨(dú)特想法會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)檫@類行為會(huì)被認(rèn)為體現(xiàn)出了主動(dòng)性和參與度。

然而，全球大多數(shù)勞動(dòng)力成長(zhǎng)于集體主義環(huán)境，人們只有在被點(diǎn)到時(shí)才會(huì)發(fā)言，而且被教導(dǎo)要遵從前輩。在這種文化背景下，他們做決策時(shí)，往往的考慮是怎樣最有利于家族和所屬社會(huì)群體。如果被告知要自己設(shè)定目標(biāo)并獨(dú)立解決挑戰(zhàn)，他們可能會(huì)感到迷茫甚至失去動(dòng)力。一位麥當(dāng)勞高管曾告訴我，該公司在印度就從一個(gè)失敗案例中吸取了這個(gè)教訓(xùn)——其推行的“月度最佳員工”獎(jiǎng)項(xiàng)遭遇滑鐵盧，因?yàn)闆](méi)人希望被單獨(dú)挑出來(lái)表?yè)P(yáng)。獲得該獎(jiǎng)項(xiàng)的員工常常被同事無(wú)情地嘲笑“擺架子”，并背上背叛團(tuán)隊(duì)、破壞團(tuán)結(jié)的罵名。麥當(dāng)勞隨后悄悄將獎(jiǎng)項(xiàng)更改為“月度最佳團(tuán)隊(duì)”，這一調(diào)整更符合員工通過(guò)集體合作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的偏好，效果也更好。

過(guò)度強(qiáng)調(diào)心理安全感

心理安全感是有效領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵要素。根據(jù)哈佛商學(xué)院教授艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）的研究，團(tuán)隊(duì)需要一種環(huán)境，讓成員感到被接納并足夠自在，讓他們能夠冒著風(fēng)險(xiǎn)說(shuō)出自己的擔(dān)憂和顧慮，而不必?fù)?dān)心遭遇尷尬或受到責(zé)罰。谷歌是較早將這一研究成果付諸實(shí)踐的企業(yè)。他們發(fā)現(xiàn)，心理安全感較高的團(tuán)隊(duì)離職率更低，能夠更有效地落實(shí)各種思路、想法，并會(huì)創(chuàng)造更多收入。然而，參與谷歌研究的團(tuán)隊(duì)成員大多是受硅谷文化影響的白人或南亞男性，在多樣性方面并不顯著。在這些團(tuán)隊(duì)中，“心理安全”意味著人們可以自如地公開(kāi)表達(dá)不同意見(jiàn)并相互辯論，但這種公開(kāi)的碰撞與全球大多數(shù)勞動(dòng)者認(rèn)識(shí)中的安全感并不一致。

其他組織的領(lǐng)導(dǎo)者試圖復(fù)制谷歌在心理安全方面的成功，結(jié)果許多團(tuán)隊(duì)的成員非但沒(méi)有接納激烈辯論的文化，反而變得膽怯，害怕冒犯他人。他們不約而同地轉(zhuǎn)向了“共同知識(shí)效應(yīng)”（common knowledge effect），即團(tuán)隊(duì)討論圍繞大家已經(jīng)熟悉的觀點(diǎn)展開(kāi)，而個(gè)人則避免分享任何可能引發(fā)爭(zhēng)議的內(nèi)容，以免導(dǎo)致不愉快的辯論或指責(zé)。

關(guān)于這種適得其反風(fēng)險(xiǎn)的研究現(xiàn)已非常廣泛。以美國(guó)楊百翰大學(xué)杰夫·戴爾（Jeff Dyer）團(tuán)隊(duì)的研究為代表的多項(xiàng)研究表明，許多跨國(guó)團(tuán)隊(duì)在強(qiáng)調(diào)安全、包容和歸屬感的過(guò)程中，犧牲了坦誠(chéng)表達(dá)的空間和挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的勇氣——這與心理安全的初衷完全相反。

領(lǐng)導(dǎo)者可以采用一系列策略，在不犧牲坦誠(chéng)表達(dá)的前提下，為文化多元的團(tuán)隊(duì)營(yíng)造心理安全感。其中一種策略是制定指導(dǎo)行為的團(tuán)隊(duì)規(guī)范，并接納多元視角。

我曾指導(dǎo)過(guò)一位名叫伊莎貝拉的高管，她在一家美國(guó)公司負(fù)責(zé)核心產(chǎn)品線在全球的營(yíng)銷工作。她的團(tuán)隊(duì)遍布四個(gè)大區(qū)和多個(gè)時(shí)區(qū)，成員們有著不同的文化偏好。在準(zhǔn)備一場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)宣傳信息、發(fā)布時(shí)間和設(shè)計(jì)優(yōu)先級(jí)有著截然不同的看法，導(dǎo)致摩擦頻發(fā)、團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)大打折扣。伊莎貝拉曾經(jīng)邀請(qǐng)一位協(xié)調(diào)員來(lái)幫助信任建設(shè)和協(xié)作討論，但通過(guò)這種方式建立起來(lái)的凝聚力并沒(méi)有持續(xù)太久。于是，她嘗試了一種不同的方法：為了解決優(yōu)先級(jí)沖突，團(tuán)隊(duì)制定了一些規(guī)范，例如“任何產(chǎn)品的發(fā)布活動(dòng)必須在六周內(nèi)在至少三個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行測(cè)試”。這使得團(tuán)隊(duì)能夠在“速度”和“周全”這兩個(gè)相互矛盾的優(yōu)先事項(xiàng)之間，找到一個(gè)平衡點(diǎn)。

過(guò)度強(qiáng)調(diào)差異

理解人與人的差異已經(jīng)成為包容性舉措和跨文化管理的金科玉律，它被認(rèn)為是構(gòu)建創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵。確實(shí)，有大量證據(jù)印證了多樣性的價(jià)值：背景和視角多元的團(tuán)隊(duì)成員，天生就具備解決難題的優(yōu)勢(shì)，并且能以更具批判性的思維看待產(chǎn)品和項(xiàng)目。

然而，過(guò)度強(qiáng)調(diào)差異也可能會(huì)有負(fù)面影響。迪肯大學(xué)一項(xiàng)針對(duì)265名澳大利亞員工的研究發(fā)現(xiàn)，多樣性可能會(huì)讓人們感到焦慮，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)內(nèi)部知識(shí)共享的頻次降低，不同背景同事間的溝通出現(xiàn)障礙。密蘇里大學(xué)的研究人員還發(fā)現(xiàn)，一些多樣性舉措可能會(huì)在無(wú)意中導(dǎo)致員工之間的疏離感，使少數(shù)群體被排除在外，反而阻礙了它們本應(yīng)推動(dòng)的包容性。

托馬斯·羅克斯圖爾（Thomas Rockstuhl）和林·范·戴恩（Linn Van Dyne）對(duì)199項(xiàng)文化智商研究的整合分析表明，對(duì)文化差異的過(guò)度認(rèn)知可能比文化無(wú)知更有害。當(dāng)人們對(duì)自己理解差異的能力過(guò)于自信時(shí)，可能會(huì)導(dǎo)致僵化、刻板的思維模式，將行為簡(jiǎn)化為單一的標(biāo)簽，例如“德國(guó)人”“X世代”或“工程師”等。此外，過(guò)度關(guān)注彼此之間的差異會(huì)帶來(lái)心理負(fù)擔(dān)，并阻礙人們之間以靈活和有創(chuàng)造力的方式相互了解。“文商”使領(lǐng)導(dǎo)者能夠巧妙地認(rèn)識(shí)并適應(yīng)多樣化的背景，同時(shí)確保團(tuán)隊(duì)專注于共同的目標(biāo)。

利用多樣性優(yōu)勢(shì)的一種有效策略，是領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)隊(duì)中強(qiáng)調(diào)“換位思考”。換位思考是指跳出自己的經(jīng)驗(yàn)，設(shè)身處地去考慮他人的情緒、觀點(diǎn)和動(dòng)機(jī)。與同理心不同（同理心有時(shí)會(huì)讓個(gè)人感受與團(tuán)隊(duì)使命產(chǎn)生混淆），換位思考增強(qiáng)了認(rèn)知靈活性，同時(shí)保持了對(duì)當(dāng)前任務(wù)的專注。例如，它幫助團(tuán)隊(duì)成員理解，為什么兩個(gè)聰明人接收到相同的信息，卻可能得出截然不同的結(jié)論。

過(guò)度強(qiáng)調(diào)透明度

西方管理者常被告知，公開(kāi)坦率地承認(rèn)錯(cuò)誤是建立信任的關(guān)鍵；但是在重視面子的文化中，領(lǐng)導(dǎo)者直言不諱地談?wù)撟陨礤e(cuò)誤，反而可能讓人感到不適。

在這些文化中，代表權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者低聲下氣地承認(rèn)錯(cuò)誤，實(shí)際上可能會(huì)削弱下屬對(duì)其的信任。畢竟，在大多數(shù)人察覺(jué)出事情出了問(wèn)題時(shí)，集體主義文化的團(tuán)隊(duì)成員更希望看到領(lǐng)導(dǎo)者悄悄地解決問(wèn)題，通過(guò)行動(dòng)而不是言語(yǔ)來(lái)重建下屬對(duì)其的信任。

承認(rèn)錯(cuò)誤很重要，但領(lǐng)導(dǎo)者在溝通錯(cuò)誤時(shí)，需要考慮團(tuán)隊(duì)成員間的文化差異，采用更合適的方式。

無(wú)論文化或個(gè)性如何，團(tuán)隊(duì)成員都希望領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)話清晰明確。事實(shí)上，在GLOBE領(lǐng)導(dǎo)力研究中，“清晰度”在全球員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的期望中位居前列。領(lǐng)導(dǎo)者可以評(píng)估團(tuán)隊(duì)成員的接受度，并相應(yīng)地調(diào)整事務(wù)的公開(kāi)程度，以此逐步建立信任，這是一種較為有效的策略。

在某些文化中，信息公開(kāi)程度太高反而會(huì)讓人們覺(jué)得不自在。對(duì)于這樣的情況，領(lǐng)導(dǎo)者可以慢慢來(lái)，循序漸進(jìn)地分享信息，且信息要前后一致，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者也要展示自身的能力，這樣就可以逐步建立下屬對(duì)自己的信任。

在某些情況下，敏感信息最好通過(guò)第三方傳達(dá)，而不是直接由領(lǐng)導(dǎo)者本人傳達(dá)。一些高層領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)指派副手去傳達(dá)棘手的信息，這不僅僅是為了避免自己的不適，也是為了創(chuàng)造一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員能夠自在發(fā)問(wèn)的環(huán)境，同時(shí)讓每個(gè)人都能夠保全面子。

實(shí)現(xiàn)透明溝通還要求領(lǐng)導(dǎo)者掌握更多的溝通方式，以適應(yīng)團(tuán)隊(duì)成員不同的舒適度和價(jià)值觀。前谷歌高管金·斯科特（Kim Scott）表示，領(lǐng)導(dǎo)者需要對(duì)每個(gè)人都“絕對(duì)坦率”（radical candor）。從她的角度來(lái)看，即使是“令人討厭的激進(jìn)反饋”也比“毀滅性的同理心”更好，以免領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下隱瞞可能有益的反饋信息。

然而，這種方式預(yù)設(shè)了一個(gè)前提，即“直言不諱”是提供清晰反饋的唯一有效方式。而在大多數(shù)文化中，人們更傾向于間接溝通，他們并非喜歡拐彎抹角或者不夠坦誠(chéng)，而只是在以另一種方式來(lái)傳達(dá)相同的信息。間接溝通者期望他們的領(lǐng)導(dǎo)者相信他們足夠聰明，能夠解讀微妙的線索，而不需要忍受當(dāng)面直言所帶來(lái)的不適感。真正的溝通藝術(shù)是既清晰又不過(guò)于直接的。

掌握了更多的溝通方法以后，領(lǐng)導(dǎo)者就能靈活掌握向下屬透露信息的時(shí)機(jī)和程度，從而確保下屬清晰地接收信息并建立對(duì)上級(jí)的信任。一些團(tuán)隊(duì)成員希望在困難時(shí)期能夠?qū)崟r(shí)了解最新情況，而這種透明度會(huì)讓另一些人感到焦慮，尤其是在團(tuán)隊(duì)還沒(méi)有制定好解決方案或計(jì)劃時(shí)更是如此。其他一些人則可能更喜歡領(lǐng)導(dǎo)者在深入實(shí)際應(yīng)用之前先把理論原則講清楚。

高“文商”的領(lǐng)導(dǎo)者明白，他們善用的溝通方式并不一定適用于每位成員。通過(guò)調(diào)整溝通方式，這些領(lǐng)導(dǎo)者能與團(tuán)隊(duì)建立更深層的連結(jié)，并提高決策透明度，同時(shí)尊重文化差異，避免落入“一刀切”的管理陷阱。

上文所列舉的幾種領(lǐng)導(dǎo)誤區(qū)，其實(shí)各有其存在的道理。自主性、心理安全感、多樣性和透明度都很重要。“文商”是駕馭跨文化團(tuán)隊(duì)復(fù)雜性的關(guān)鍵。它使領(lǐng)導(dǎo)者能夠創(chuàng)造一個(gè)讓所有成員感到被重視、被理解和被激勵(lì)的團(tuán)隊(duì)環(huán)境。這種方法不僅有助于建立一個(gè)更具包容性的職場(chǎng)，也更有利于團(tuán)隊(duì)的績(jī)效提升和創(chuàng)新突破。

關(guān)鍵詞：

戴維·利弗莫爾（David Livermore）| 文

戴維·利弗莫爾是文化智商中心（Cultural Intelligence Center）聯(lián)合創(chuàng)始人、CQ學(xué)者協(xié)會(huì)（Society of CQ Fellows）主任、波士頓大學(xué)全球領(lǐng)導(dǎo)力課程阿瑪斯·法卡哈尼客座教授。

高曉萌 | 譯校 廖琦菁 | 編輯

本文選自《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2025年6月刊。

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