??深響原創 · 作者｜劉亞瀾

關明生的身上有很多標簽——他是馬云口中“幫助阿里度過第一個寒冬”的貴人，也是在阿里巴巴創業初期為其降低燒錢率“殺人放火”的殺手。2001至2003年期間，關明生任職阿里巴巴總裁兼首席運營官，2004年擔任首席人力官，2008年開始任阿里巴巴 B2B上市公司獨立非執行董事，直至2012年6月公司私有化。

從阿里退休以后，關明生鮮少在公眾場合露面，而是與合伙人共同創辦了一家致力于幫助中小企業成長的咨詢公司，將其在商界的實踐經驗和思考方式毫無保留地傳遞給更多的創業者。

與此同時，關明生也將他的所見所聞所思沉淀在了《關乎天下》系列叢書中：

• 第一部記錄了關明生在阿里巴巴創業初期參與的故事和過程，也搭建出企業經營管理思考的基本框架；
• 第二部緣于過去多年關明生與眾多中小企業老板的接觸，感受到他們的“身累”和“心累”，故而總結了一些分析與思考——如何把握生意的規律，如何建立領袖力、通過他人拿結果；
• 第三部則是為新世代的創業者而寫。當下的時代風云難測、技術成果不斷涌現，但關明生認為，不論時代如何變化，商業生意的基礎邏輯并未改變：初心的反復回響、規模化與系統的建立、企業文化的真正含義、創業的九死一生、創業者注定的“寂寞”……

在《關乎天下3》新書出版的契機下，我們跟關明生基于當下創業者的迷思更深入地聊了聊：今天的創業和二十年前有何不同？“種豆得瓜”的商業成功是怎么實現的？如何理解技術與業務投入和商業化閉環之間的時間差？在小賽道、天花板很低的領域創業，怎么打開局面？創業初心需要“糾偏”嗎？如何應對人才的“超配”與“低配”？為什么說企業文化是一種游戲規則？

萬變不離其宗：為誰？解決什么？有人買單嗎？

先說句實話，雖然關明生的名字如雷貫耳，但在見面之前我仍然保持著“警惕”——他已經76歲了，在阿里的那段經歷也是二十多年前的，當年的成功經驗放到今天，會是一種“刻舟求劍”嗎？

關明生坦言今天的創業和過去大不相同，據他觀察，最重要的三點不同分別是：

• 第一，錢越來越少，投資人不再像以前那樣“撒錢”，無限資金追捧創業項目的情況已經成為過去，創業者面對的是資金的匱乏，以及投資人在非常有限的投資上特別謹慎和小心的心態；
• 第二，初創企業成長為巨頭所需要的時間越來越短；
• 第三，競爭大大增加，激烈到燒錢圈下來的地不一定能留得住。

“這些變化，是不能刻舟求劍的。”關明生告訴「深響」：“但沒變的是什么呢？商業成功的標準沒有變——你為誰、解決什么大問題、且他/她愿意買單、且可以規模化。倒不是一定要規模化，小而精也是可以的，但要做大做強，沒有規模化是不行的。”

這讓我想到了最近市場對于人形機器人公司的探討，美國《時代》周刊曾把人形機器人評為“2024年最偉大的發明之一”，但拋開酷炫的技術，人形機器人落地太難、應用太遠的問題逐漸浮出水面。這種質疑在投資人朱嘯虎“誰會花十幾萬買機器人干活”的吐槽聲中達到高潮。而回想上一輪“AI四小龍”的退潮，歷史總是相似。近日，曠視科技創始人印奇就深刻反思道：“在中國這樣一個商業環境下，既要有長期戰略目標，也要有三年內可以商業閉環的短期打法……AI 1.0 的教訓是，所有不能閉環的輝煌都是暫時的。”

至于如何蹚通商業模式，關明生認為創業者首先要思考清楚的是創業初心——為誰，解決什么問題。比如阿里巴巴的初心“讓天下沒有難做的生意”，就很清楚地表明了“為誰，解決什么問題”——為生意人解決營商問題。

只有初心并不等于你就能幫助目標客戶解決問題，提供價值主張是需要通過產品的。關明生回憶道，當年阿里巴巴有好幾個產品，包括：大型的網站建設、網絡廣告、網頁寄存，還有一個就是專門幫中小企業出口的“中國供應商”。這些產品當時都在各自發展，也沒有重點聚焦的。

在成功降低燒錢率和給董事局報告之后，馬云、蔡崇信和關明生開了一個閉門小會，討論公司產品定位問題。考慮到當時的營商環境，他們很快撤掉了大型的網站建設和網絡廣告這兩個產品（因為當時推進這兩項業務都很難避免回扣問題），而網頁寄存這個產品領域，因為惡性競爭和大量小本經營公司的參加，阿里沒有優勢，最終也決定退出。最后就只剩下了“中國供應商”這一個產品。

很慶幸的是，出口型中小企業通常都是“夫妻店”。“一下子，我們恍然大悟，只要我們聚焦，只跟這些老板/老板娘打交道，就不會存在上述問題。所以我們培訓直銷團隊，專攻出口型中小企業的老板/老板娘，這也是業界所稱的「阿里鐵軍」的由來。”

在押注“中國供應商”這個產品之后，阿里的收支平衡之路也并不平坦，一方面需要讓出口型中小企業的老板們信服，另一方面則要降低燒錢率。經過一系列的努力，終于在2001年12月，通過“中國供應商”產品拿到了第一個月入幾萬的正現金流。

這段故事實際上就是阿里早期對于初心的驗證——在回答了“為誰？解決什么問題？”之后，我們需要思考，客戶是否愿意為你的產品買單？能買多大的單？能買多久的單？需要注意的是，創業初心不等于創業情懷，雖然有些情況下兩者會重合，但初心其實是商業模式的基礎，在這一點上，不少人會無意識地混淆。

“思考你的客戶是誰，你能為客戶做什么對他來說是有價值的，而且他會繼續給你買單，而且可以規模化。你把這些問題想明白，把它變成你的初心。別人找不到，你找到了，這個就是你的初心。”關明生說。

阿里巴巴早期B2B商業模式 P=profit利潤，S=sales銷售額

“為誰？解決什么問題？”這兩個問句看似簡單，但在現實中能回答好的公司并不多。一路上的變數、誘惑、陷阱，實在太多了，一切都在變化。變化中，這兩個問題的答案就會發生動搖。

這讓我進一步追問——“初心”需要調整嗎？很多成功的公司早已不是最初的模樣，一些公司先有了技術才有了商業閉環，一些消費品公司不斷變幻客戶群體，從小眾到大眾，從一個品類到另一個品類，種豆得瓜或種瓜得豆。就像泡泡瑪特創始人王寧提到的一個觀點：“一家企業創立之初，本來想做A，然后做成了B，后來又在C成功了，或許在不遠的將來，這家公司會在D變得偉大。聽上去好像很曲折，但這可能是現在多數創業公司都會經歷的一個過程。”

“你記得當年團購大戰嗎？團購剛開始的時候，一下子國內涌出了5000個團購。團購的鼻祖Groupon也從美國過來，跟騰訊合作來做團購。哇，市場沸騰，大家說團購老祖宗都來了，團購肯定錯不了。但結果你也知道，團購最后是一地雞毛。”關明生給出了一個例子：“這說明一個問題，大家當時做團購，追尋的并不是為了誰、解決了什么問題，而是在追隨一個模式。在美國，團購模式解決了某個問題，賺了很多錢，因此我來復制這個模式。但顯然這個成功的條件在別的國家或許可行，在國內就不一定。所以一家公司的創立，從A到B到C到D，或許模式看上去不一樣，但它是不是一直都在圍繞最重要的商業價值——為誰解決什么問題且有人買單。”

他進而談到最近很火的即時零售，看上去“又變了”，但實際上美團還是在解決核心問題——“馬上拿到服務”的問題。

“我有次在上海出差，電腦充電器壞了，電腦沒法充電，怎么辦？即時零售下單，20分鐘送到了。你想想，要是一個媽媽，一個人在家看孩子，沒有尿布了，怎么辦？這時候，我們還會去計較多一塊錢、少一塊錢嗎？現在很多企業困于價格問題，或許是沒有想到在什么樣的范圍里，產品會成為剛需。當產品成為剛需，價格就不再是最敏感的點了。就像你在飯店里，礦泉水賣10塊錢，大家很難接受，但要是你在沙漠里沒有水快渴死了，一瓶水100元你都愿意花。而這樣建立起來的認知會非常強。我買電腦充電器一次的經歷，就讓我成為了忠實用戶，下一次我要是還有突發需求，我就找它。心智一下子就抓牢了。”

因此，公司是A，還是B，還是C，還是D，什么樣子、什么模式沒有那么重要，重要的是找準真實的需求，萬變不離其宗。

系統與規模：小生意如何做大？

在弄清生意模式之后，下一步就是規模化。

事實上，過去幾年，宏大敘事的泡沫破滅，就像關明生先前所言，投資人對于“燒錢換規模”充滿了警惕，在“要利潤，還是要規模”的問題上，越來越多的創始人、投資人選擇了前者。與此同時，人們也意識到小生意有小生意的好處——在海外，更多“小而美”“小而精”的公司滋潤地活著；在國內，由于互聯網平臺的興起，在各大平臺完善的基礎設施上也誕生了不少像“自媒體”“主播”“UP主”這樣的“一人經濟”。

在這樣的浪潮下，我們還需要關注規模化與系統化嗎？這些小生意需要變大嗎？還能變大嗎？

關明生認為，規模化的前提是標準化，能規模化的產品和服務最好滿足三個條件：

• 有客戶需求且客戶愿意付費；
• 是我們本行本業擅長的，或者能夠控制住核心價值環節的；
• 復制起來，平凡人就可以做到的，也就是“平凡人能成就非凡事”的。

需要明確的是，沒有規模化，初創企業是做不大的，但做不大不等于他們不成功。比如咨詢行業，通常都是量身定做項目方案，收費也可以不菲，但不是規模化。

“網紅們需要規模化的是什么？是產品嗎？不是。他們需要規模化的是客戶群。而他們規模化的手段是碎片化，把內容碎片化去承接更多的客戶。就像我們錄個視頻一共二十分鐘，但這里面可以剪輯出非常多的15秒，不同的15秒觸達不同的人群，擴大影響的范圍。”

而要支持規模化就需要系統，銷售系統、財務系統、人力系統。在眾多系統中，關明生強調，最重要的是預測系統，預測就是推動企業前進，表面上看預測是一個個目標，下個月做多少，三個月做多少，六個月做多少。實際上，預測也是策略的體現，先打什么，再打什么。

雖然對于“小生意”和“一人經濟”而言，確實不必像阿里早年那樣自建系統，把事情復雜化，但所有人都需要的是用系統的方法來了解自己的業務。

“他的業務雖然是一個人完成，但這里面也是有系統的，也需要預算、銷售等等。即便是個人網紅，他也可以用系統的思考方法來反思復盤、不斷改進。一個人的公司也不能「拍腦袋做決定」。”關明生告訴「深響」：“如果他形成了系統的思考方式，當他想要擴大規模時，或者當他讓其他人來幫他擴大銷售，或者承接具體工作時，他就能給出清晰的分工，最后自己很省力地 做最有價值的部分。”

至于小賽道能不能打開局面，關明生想起小時候的一個觀察：“我十幾歲來到英國，當時看到Honda（本田） 50CC的摩托車，連后視鏡都沒有，指揮燈也沒有，大概占英國摩托車市場5%；后來出了75CC，有了指揮燈；再后來120、750型號陸續出來，產品不斷精進，最終把整個英國的摩托車市場全占了，英國本土的摩托車品牌都被他們打進了博物館，市場上看不到別的品牌了。但故事還沒完，Honda通過摩托車建立起來了自己品質不賴的用戶印象，以至于他們推出轎車，也讓人更容易認可。”

后來的故事大家都耳熟能詳了，日本戰后經濟快速復蘇，本田進軍汽車行業，成為全球前十大汽車制造商之一。早期賽道的大小并不影響“終局”，隨著經驗的積累和規模化突破，企業可以通過第一曲線、第二曲線、第三曲線接力的方式找到一系列新的增長點。

本田早期摩托車款式

先謀人再謀事：激發而非控制

當然，以上種種戰略思考最終還需落到人的執行上。就像柳傳志的九字管理要訣——搭班子、定戰略、帶隊伍。最后一項就是要帶好隊伍，把創始人管理者的構想落實做好。而這，也是所有生意規模化的前提——先謀人再謀事。

關于如何找人、判斷人、激發人，關明生在《關乎天下》三本叢書中也有詳細的敘述，在此就不一一復述了。圍繞"人"，我們重點討論了兩種情況和一個困境。

兩種情況是人才的高配與低配。

對于創業早期的馬云來說，蔡崇信和關明生這樣的"成功人士"顯然是超配的，能吸引一批“超配人才”也被認為是阿里崛起的必要條件。但關明生坦言“超配是個天意”，管理超配的人才也有著很大的難度。因為“錢”反而是他們并不稀罕的東西，他們看中的是未來，是這份事業的潛力。“我們要盡量把人才的前途和公司的前途綁在一起一起。”

更常見的情況是人才的"低配"，通常情況下，同樣職位的兩份工作，絕大多數人會選擇去大公司、大平臺，因此創業公司能夠招到的人才通常是平凡的普通人。"千萬不要覺得小公司的人是二流人才，他們就是最主流的人！"關明生強調，對于員工，我們要多鼓勵、多幫助、多給機會，人的潛力無限，哪怕是再普通不過的"小人物"，也可以做得出色。

而一個困境則是隨著企業規模的不斷擴大，人才密度被不斷稀釋。截至2025年3月31日，阿里巴巴有124,320名員工，騰訊有109,414名員工。10萬人起步的人數已是“大廠”的標配。

為什么人多了，人才的密度就保不住了？一方面是核心管理團隊的精力有限，公司小的時候，馬云可以每次培訓都講兩門課，現在顯然不現實，精神能量遞減是再自然不過的。另一方面恐怕是人性使然。“字節跳動的 6 條人才觀”中，有一條讓人印象很深——敢招比自己強的人。反過來看，招比自己弱的人才是人之常情，能力能量遞減也由此而來。

“這個問題很難解……沒辦法完全解決。”關明生告訴「深響」，人才密度的問題不只是人數增加帶來的人才含量稀釋。這背后還有利益分配的問題——比如創業早期，大家都拿到原始股，司機都能成百萬富翁，但后面來的人沒有這個待遇了。雖然大家在大企業更穩定，也享受了高于市場的薪資水平、穩定的福利等，但發展階段確實不同了。這就變成了管理問題，在人性管理上，獎勵、鼓勵上，管理層都得從長計議。

最近阿里內網里一封來自15年老員工的萬字離職信引發熱議，該信詳談了阿里當前存在的諸多大公司病，同樣也提到了人才密度的問題。馬云給出直接回復：“好像人的成長，阿里的發展也有很多必然要走的路和過程，阿里在發生變化之中。”

你看，即便已經站上山頂，仍然有更高的險峰需要持續攀登。強者如阿里，每個階段有每個階段的問題；智者如關明生，看遍起起落落，也仍在不斷以身入局、細觀變化。這也是訪談中的另一層體會——創業維艱，沒有一勞永逸， 與人弈、與事弈、與天弈，空間無境、時間無盡。而在這樣的泅渡過程中，能有“過來人”給出真心與真經，是一件幸運的事。

以下為「深響」整理后的部分訪談實錄：

找到價值與初心

劉亞瀾：《關乎天下3》是為新世代的創業者而寫，您認為新世代的創業者和十年前、二十年前的創業者有何不同？當年的成功經驗放到今天是一種“刻舟求劍”嗎？

關明生：第一個很重要的改變是錢越來越少。投資人不再像以前那樣“撒錢”，以前的邏輯是——只要把錢鋪出去總會撈到好項目。就像當年軟銀向馬云招手，并表示愿意投資1億美元。馬云當時沒有接受這個巨額，只接受了2000萬美元的投資金額。

但現在這種無限資金追捧創業項目的情況已經成為過去，創業者面對的是資金的匱乏，以及投資人在非常有限的投資上特別謹慎和小心的心態。

第二個重要的變化是時間周期越來越短。從初始創業到長成巨頭的時間越來越短，微軟的成長，谷歌的成長，阿里騰訊的成長，花的時間是不同的。阿里騰訊崛起的周期比搜狐網易短，字節小米崛起的周期比阿里騰訊短，DeepSeek崛起的周期又比字節小米短。這是很實在的一個事實。

第三個當然是競爭大大地增加了。過去我們說中國市場很大，哪怕占5%的市場都有很多機會，所以風投也愿意去賭、去燒錢圈地，當年阿里也是燒了很多錢來圈地，騰訊、美團等等都一樣。但現在比較少的投資人愿意做這件事了，市場競爭激烈到燒錢圈下來的地不一定能留得住。

這些是變化，是不能刻舟求劍的。但沒變的是什么呢？商業成功的標準沒有變——你為誰、解決什么大問題、且他/她愿意買單、且可以規模化。倒不是一定要規模化，小而精也是可以的，但要做大做強，沒有規模化是不行的。

所以，成功的要素沒有變：為誰，解決什么問題，且有人買單。

劉亞瀾：任何人創業確實需要想清楚商業模式，驗證客戶是否為你的產品付費。不過現在似乎一些被認可的高科技產品/公司目前并沒有完全完成商業模式的閉環，也有一些創業公司并非一開始就找準了自己的商業模式，而是在過程中一步步找到的。包括一些大公司，很多產品的商業化都是滯后于研發投入的。您怎么看業務與技術投入和商業閉環這兩個點之間的時間差問題？

關明生：這是業務和技術投入方向與商業價值匹配的問題。中國市場這么卷，我是沒有看到一個公司一直都是在做藍海。因此就需要提前投入，投入成熟后再把前序產品打掉，再推新品。我女婿在英國，他的農田里有很多樹要管理，他用無人機巡邏。有次我去英國送給他了一個新的，讓他非常驚訝，因為之前的無人機碰到樹就會掉下來，他就得開車去找到無人機再重新啟動。但我送的這個新的有避障功能，看到樹自己就避開了，解決了他的痛點。這個例子其實是想說，用戶對于產品并沒有提出新的要求，但公司自己在進步和迭代新的技術，這種技術一旦落到產品，被用戶感知到，市場效果會很好。

類似更夸張一點的就是制藥公司的模式，新藥研發非常容易失敗，制藥公司甚至會慶祝失敗，因為又排除了一個錯誤選項，離成功更近了。但一旦研發成功，這個藥就能有絕對的定價權。當然還有一個特別的情況，不是創業者的普遍問題，就是一些大學、先進國家，會把物力財力投入到一些看上去沒有用的東西上去，去做一些沒有商業回報的科研。半導體、光纖都是這樣出來的。

劉亞瀾：所以問題的關鍵是找準方向，前瞻用戶需求，把握好投入產出比？

關明生：對，你看谷歌現在就在投入于電力方面。因為沒有電力、沒有算力，就沒法做AI。AI的大趨勢方向判斷準確，再沿途投入布局。

劉亞瀾：還有一種"異步"可能更常見。泡泡瑪特創始人王寧談到一個很有趣的觀點，他說：“一家企業創立之初，本來想做A，然后做成了B，后來又在C成功了，或許在不遠的將來，這家公司會在D變得偉大。聽上去好像很曲折，但這可能是現在多數創業公司都會經歷的一個過程。”您怎么看這種結果和目標不一致的情況？

關明生：你記得當年團購大戰嗎？團購剛開始的時候，一下子國內涌出了5000個團購。團購的鼻祖Groupon也從美國過來，跟騰訊合作來做團購。哇，市場沸騰，大家說團購老祖宗都來了，團購肯定錯不了。但結果你也知道，團購最后是一地雞毛。

這說明一個問題，大家當時做團購，追尋的并不是為了誰、解決了什么問題，而是在追隨一個模式。在美國，團購模式解決了某個問題，賺了很多錢，因此我來復制這個模式。但顯然這個成功的條件在別的國家或許可行，在國內就不一定。所以一家公司的創立，從A到B到C到D，或許模式看上去不一樣，但它是不是一直都在圍繞最重要的商業價值——為誰解決什么問題且有人買單。

再看最近很火的即時零售，它其實又是一種不一樣的模式，但美團用它還是在滿足核心的問題，"馬上拿到服務"的問題。我有次在上海出差，電腦充電器壞了，電腦沒法充電，怎么辦？即時零售下單，20分鐘送到了。你想想，要是一個媽媽，一個人在家看孩子，沒有尿布了，怎么辦？這時候，我們還會去計較多一塊錢、少一塊錢嗎？

現在很多企業困于價格問題，或許是沒有想到在什么樣的范圍里，產品會成為剛需。當產品成為剛需，價格就不再是最敏感的點了。就像你在飯店里，礦泉水賣10塊錢，大家很難接受，但要是你在沙漠里沒有水快渴死了，一瓶水100元你都愿意花。

而這樣建立起來的認知會非常強。我買電腦充電器一次的經歷，就讓我成為了忠實用戶，下一次我要是還有突發需求，我就找它。心智一下子就抓牢了。

回到你的問題，ABCD是什么樣子、什么模式沒有那么重要，重要的是找準真實的需求。

古代戰爭"打天下"與現代企業"打天下"

劉亞瀾：像馬云、王興這樣的創始人真的是億萬個人里可能才出一個的商業奇才，思維的高度和戰略定力都是頂尖的。不過，大部分創業者其實很普通，很多時候可能連創始人自己也會對創業初心感到迷茫，初心需要校正嗎？創始人怎么真正找到、面對自己的初心？

關明生：還是那句話，思考你的客戶是誰，你能為客戶做什么對他來說是有價值的，而且他會繼續給你買單，而且可以規模化。你把這些問題想明白，把它變成你的初心。別人找不到，你找到了，這個就是你的初心。就像團購大戰，找到初心的人笑到最后。

劉亞瀾：初心并不是情懷，或許有時會跟情懷重合。

關明生：初心是一個讓創業者可以非常規范地思考問題的一個系統。遇到困惑時，可以回歸初心來思考——我為誰解決問題，男的女的？女的，多大年紀，什么特點，步步細化；我為她解決什么問題，這對她有什么價值；你為她解決問題的方法是別人做不到還是別人不夠你做得好……一直這樣尋找下去，層層遞進，慢慢地你就能清晰地看到你的初心，穩扎穩打了。

阿里的初心很大，讓天下沒有難做的生意。馬云他留了很多白，但初心還是很清晰。首先做B2B，做好了有了現金流，再去灌溉C2C，后來又搞了很多業務，像云計算，也是初心使然，一種基礎設施，一種生態。

劉亞瀾：確實，像阿里云，一開始我們會想，咦，阿里為什么要做云啊？好像跟做生意沒什么關系，但后來理解了它是一種基礎設施，就跟您剛分享的，做AI 的為什么要去投電力。

規模化與系統化

劉亞瀾：規模化的前提是標準化，但有些生意本身就是非標的，尤其是內容創業（網紅、藝人、IP、廣告創意、媒體），這些生意還有規模化做大的可能性嗎？如果一開始起家于一些小賽道、天花板很低的領域，有什么辦法可以進一步打開局面呢？

關明生：網紅們需要規模化的是什么？是產品嗎？不是。他們需要規模化的是客戶群。而他們規模化的手段是碎片化，把內容碎片化去承接更多的客戶。就像我們錄個視頻一共二十分鐘，但這里面可以剪輯出非常多的15秒，不同的15秒觸達不同的人群，擴大影響的范圍。

至于小賽道能不能打開局面，我想起小時候的一個觀察。我十幾歲來到英國，當時看到Honda 50CC的摩托車，連后視鏡都沒有，指揮燈也沒有，大概占英國摩托車市場5%；后來出了75CC，有了指揮燈；再后來120、750型號陸續出來，產品不斷精進，最終把整個英國的摩托車市場全占了，英國本土的摩托車品牌都被他們打進了博物館，市場上看不到別的品牌了。但故事還沒完，Honda通過摩托車建立起來了自己品質不賴的用戶印象，以至于他們推出轎車，也讓人更容易認可。

劉亞瀾：今天因為平臺經濟的發展，出現了很多“寄生”在平臺上的“一人經濟”，或者非常小的團隊，他們需要關注系統的問題嗎？

關明生：他們當然不需要建一個系統來管自己。但他們需要用系統的方法來了解自己的業務。他的業務雖然是一個人完成，但這里面也是有系統的，也需要預算、銷售等等。即便是個人網紅，他也可以用系統的思考方法來反思復盤、不斷改進。一個人的公司也不能"拍腦袋做決定"。而且，如果他形成了系統的思考方式，當他想要擴大規模時，或者當他讓其他人來幫他擴大銷售，或者承接具體工作時，他就能給出清晰的分工，最后自己很省力地 做最有價值的部分。

劉亞瀾：就像您在書中列出的銷售系統、財務系統、人力系統，一個企業里有多個系統，這些系統之間是什么關系，CEO怎么去統籌各個系統的利益？比如財務系統希望降本增效，設計了一系列的規矩，但銷售系統要打仗得要糧草，兩者似乎就相悖了。

關明生：最開始阿里沒有系統，我們自建系統。這里面最重要的是預測系統。你不能從最高層來做預測，我們的預測要搞到最底層、最前線，并交叉驗證。銷售做的預測，財務是要管的，放到財務里的數據才是真的系統的數據。系統要融合，要讓所有人都天天在用。系統就是要整合資源，用以更好地服務客戶。當時在阿里，我們每個月做一次盤點，選一個區域進行盤點，因為有了融合的系統，我們可以看到那里的具體情況，為什么這個月預測是100，卻只做了95，少的5哪里來？系統幫助我們更好地思考和服務客戶，千萬不要以為系統是管理客戶的，系統實際上是用來服務客戶的，我們對客戶的了解就埋在系統的數據里。

劉亞瀾：為什么說預測系統是最重要的？

關明生：因為預測就是推動企業前進，表面上看預測是一個個目標，下個月做多少，三個月做多少，六個月做多少。實際上，預測也是策略的體現，先打什么，再打什么。

企業文化與用人

劉亞瀾：這句話感觸特別深“企業文化不是道德觀念，而是游戲規則”，相信很多創業團隊都會遇到沒有把企業文化變成行為，沒有把行為變成績效考核指標的情況。在實際操作中初創團隊可能還會遇到“法不責眾”或者“至清無魚”的情況，這時候創始人應該怎么處理文化落地的問題呢？

關明生：要培訓，要發展。當時阿里的每一個銷售都要培訓一個月，而且是到杭州來集體培訓。這個成本很大的。我一個人上七門課，彭蕾也上幾門，馬云上兩門課，第一門和最后一門。我們要把母體的溫暖、目標、策略傳遞給他們。這一個月是他們三個月試用期的1/3的時間。另外兩個月就是班長帶他們在自己的區域實戰，兩個月必須出一單，要是出不了，就會淘汰。要是出一單，就是通過，之后再慢慢變成每個月出一單。為什么我們這么有凝聚力，有認同感？因為大家都有在一起的經歷，這個很關鍵，也是人性化的。

我們要撫平，要拔尖。

撫平是幫助員工面對挫折和失敗。銷售初期面對的最大問題就是失敗，沒人理你，你連客戶都見不到，或者好不容易見到客戶后卻被趕了出去，怎么辦呢？我跟李琪去見客戶，客戶一看才11點，他以為阿里巴巴是餐廳，午飯的盒飯單子還沒下，他說讓我們11點半再來。我們說，我們不是賣盒飯的。這種情況太常見，還有銷售被放狗驅趕。

所以你要用心聆聽，傾聽員工的心里話，讓每個員工把他當天產生的負面情緒都釋放出來，因為每個人都會有負面情緒，特別是初期，大家都不順利，做撫平的目的是讓大家知道：原來我不是最差的，原來我不是孤單上路的。

拔尖，拔尖就是終于有人有了成功的故事，馬上分享出來。有人終于見到了客戶，那么是怎么見到這個客戶的？有人成功拿到了訂單，他是怎么拿到訂單的？有什么秘訣呢？成功故事會在銷售點分享，在內網分享。很多成功故事都會在全國分享，阿里銷售團隊的所有成員都能看到，如果有人變成了Top Sales（銷售精英），就會讓Top Sales也分享。拔尖就是要把所有人都帶動起來，不要浪費了每個人的成功，要把他們的故事分享出去。

劉亞瀾：您覺得一家創業公司要吸引到“超配”的人才，有哪些要素？

關明生：超配當然是最好的，但這個是天意。當年阿里巴巴有一批人是帶著錢給馬云打工的，我也是帶著錢給馬云打工的。我的差旅費兩年都沒結哈哈，雖然120元一晚的酒店也不是太多錢。

很多人說現在的年輕人很難搞，當年的年輕人也不好搞啊，那么我們要盡量把人才的前途和公司綁在一起。對于超配的人才，你要去挖掘他的潛力。那種教條式地管教是不適配的。如果你想他做的事剛好是他興趣所及，他就會爆發潛力，充分自驅。

業績評估之下的五種員工

劉亞瀾：人才水平超配的另一面或許是人才的低配，這是絕大多數創業公司面對的難題，如何用二流的人才做出一流的事情？

關明生：千萬不要說他們是二流人才，他們就是我們最主流的人！我們要多鼓勵、多幫助、多給機會。就像我們當年的銷售，平均銷售最開始的時候是二十幾萬一個人，我們搞了一個百萬俱樂部，相當于四倍于平均值，結果就有15個人做到了，而且最高的有200多萬。產品沒變，銷售額激增，你怎么去理解呢？就是人的潛力無限，哪怕一些普通的人，也可以做得很好。你要給機會，給鼓勵。

比如賀學友，我們百萬俱樂部的第一批成員，排行第四，第一年做了140幾萬。他說下一年要做1440萬，我和馬云拉著他在海南機場，說服他不要做這么高，但他說他有新方法，以前是一個一個客戶突破，現在要一批一批來，帶他們來杭州，給他們講神往的事，你們來講。結果他真的每個月都帶二三十個客戶來杭州，我跟馬云講，講完之后，銷售承接，老賀簽單。這是他的創新。一定不要小瞧大家的可能性。

另外，領袖不要跟團隊爭功，要把榮譽歸于團隊。領袖和管理者區別還是挺大的。

關明生對領袖與管理者的劃分總結

劉亞瀾：我們觀察到一些巨頭企業，在“小”的時候，人才超配，都是團結在創始人周圍的有夢想有目標的人，但隨著企業慢慢變大，人才密度被稀釋，甚至出現劣幣驅逐良幣，這時候該怎么辦？

關明生：這個問題很難解。因為這里面也有一些分配的問題。比如創業早期，大家都拿到原始股，司機都能成百萬富翁，但后面來的人沒有這個待遇了。雖然大家在大企業更穩定，也享受了高于市場的薪資水平、穩定的福利等，但發展階段確實不同了。這就變成了管理問題，在人性管理上，獎勵、鼓勵上，管理層都得從長計議，可以彌補一部分。但這個確實沒辦法完全解決。