進入6月，有關國有車企混改的消息層出不窮，有員工持股的糾紛，也有企業出來發聲澄清。表面上看，似乎是企業個體行為，本質上是過去三年多來，國有車企改革到了總結的時候了，無論經驗還是教訓，圍繞新能源汽車產業進行的這輪混改，絕對不該是一本糊涂賬。

混改最初的目標很清晰，希望通過混改引入資本，讓國企找到新的活力，幾乎所有參與者都相信，只要抓住窗口，項目就能成。因此，不少國有車企圍繞新能源幾乎在同一時間啟動拆分、引資、員工持股、造勢IPO。

但三年過去，一些問題開始暴露出來，估值上不去、融資變慢、一些原本設定好的退出機制也遲遲沒有兌現。對于這些現象，企業內部沉默，外部開始起疑。

這時候再回頭去看這三年，就很難只討論“推進了什么”。現在該想的是，國有車企混改有哪些東西真的留下來了，又有哪些是需要強調、注意的，是時候對車企混改做一次全面的總結了。

01

混改不只是南方車企一家的事

國有車企混改早在十年前就已悄然啟動。2013年，黨的十八屆三中全會將“發展混合所有制經濟”確定為深化國企改革的重要方向，隨后的一系列政策文件，從頂層設計到路徑細則，為國企引入市場機制打開了制度口子。汽車產業作為國民經濟的核心行業，理所當然地被納入第一批試點，引資、上市、持股成為了汽車“混改三件套”。

從北汽新能源2016年完成A輪融資、同步實施員工持股開始，上汽、長安、一汽、奇瑞相繼上陣，混改方案層出不窮。2019年奇瑞引投五道口、2021年廣汽埃安宣布混改、2022年嵐圖完成估值近300億的融資，幾乎每一個節點都與“資本市場”“市值管理”“戰略入股”掛鉤。

從早期的探索試水，到后期的激進競速，混改的目標愈發明確，路徑卻越來越重疊，越往后走，越能感受到節奏不對，問題也在這種趨同中浮現出來。

于是我們看到，一家曾被視為“最標準執行者”的新能源車企，走到了風口浪尖。2022年，這家企業推動近800名員工集資入股，合計出資近18億元，占股4.55%，協議規定五年鎖定、分階段還款，核心邏輯是對未來上市的樂觀預期。

而2024年混改口徑悄然調整，從“加快推進”變為“有效有序”，被行業視作混改窗口關閉的信號。到了2025年約定還款的節點，這家南方車企高端產品表現未達預期，盈利水平有所減弱，IPO進程也不樂觀，3月相關負責人還公開表示，“當前不是IPO好時機”，這些因素使得員工持股問題引發關注和質疑，甚至傳出了“折價回購”、“管理層提前退場”等說法。

從結果來看，混改這一頁還沒有翻過去。問題不在于混改的方向，而在于它是否被工具化、程序化，進行演化成一種“看上去很市場”的制度模板，一套規則適用于所有人，卻忽略了企業差異、周期波動和組織基礎，恰恰是今天爭議爆發的根源。混改，大家關注的不是一家企業，而是一個階段性的現象。

02

混改沒錯，但“好高騖遠”錯了

混改的初衷很明確，就是引入資本、激發活力，讓國有車企也能擁有市場化運作的能力，希望出現一個“蔚小理”。在政策文件中，強調“員工持股”“資本參與”“估值成長”三項機制，但是在新能源汽車賽道上，這些在國有車企混改的激勵機制中被迅速放大成一種風潮。

過去三年，幾乎所有參與混改的車企，都在講同一個故事，先激勵、再沖估值、最后希望上市兌現。與此同時，大家不約而同地瞄準科創板，都宣稱自己具備科技屬性。

但事實上，整車制造很難符合硬科技定義，在科創板敲鐘之時，汽車十三行就預言“沒有一家車企能登上科創板”，如今已經全部應驗。

因此，有企業想轉向主板，但三年盈利的財務要求將大多數項目擋在門外；港股成了最后的選擇，可估值下探、環境惡化，再加上部分集團已有港股上市主體，不愿換殼、不想重組，最終導致混改項目卡在上市路徑上進退維谷。

說到底，這就是“好高騖遠”。大家都盯著一級市場估值，把混改做成了沖刺IPO的跳板，卻忽視了產品能力、技術路徑和組織節奏，上市不成，估值落空，壓力傳導到員工身上，讓原本作為激勵工具的員工持股，變成了風險。

比如嵐圖，2022年完成A輪融資，彼時估值接近300億元，一度被視為“央企混改的標桿項目”。嵐圖同樣引入員工持股機制，雖然采用的是平臺模式，但其核心邏輯與這次深陷信任風波的車企并無二致，都是通過資本激勵綁定團隊。可是，三年過去了，IPO尚未有實質性動向，融資節奏明顯放緩，市場對嵐圖的估值也進入了觀望周期。

階段性目標完成之后，缺乏持續的兌現機制，這種“不上不下”的狀態，不只屬于嵐圖一個，而是當下多數國有車企混改項目共同面對的現實。

03

混改留下了什么？

在行業看來，2024年是混改窗口關閉的節點，國有車企的改革試驗也要從追趕資本的步伐中，冷靜下來進入總結階段，不是要追責，是這一輪混改，到底留下了什么？

回頭看一眼，廣汽、上汽、東風確實借混改完成了很多關鍵動作。廣汽靠埃安打下了三電技術基礎，上汽推動了新能源平臺搭建，東風通過集團資源支撐了嵐圖的產品落地。這些動作在當時都被視作正向案例。

政策來了就做，估值上去了就講市值故事，員工持股成了激勵手段，卻沒有人提前想過“如果上市不成怎么辦”。這種以沖刺思維推進的混改，在資本放緩、融資受限之后，暴露出了退出機制缺位、股權結構混亂、內部承壓失控等深層問題。

就拿這家南方車企來說，它幾乎是全行業執行最標準、最接近IPO成功的一家，員工集資、高管入股、產品抬高、融資同步，每一步都踩在正確節奏上。只不過，為了沖量，規模拉得太大；為了做高端，產品同質化；最終影響了技術節奏，也錯過了估值窗口。

如果不是政策和市場變化，它可能已經在600億或800億市值時完成上市，就像零跑那樣趕在市場關門前，而不是逐政策而居，但現實沒有如果。

有分析人士指出，如果一套激勵制度最后變成了風險轉移，那它激發的不是活力，是焦慮。

也正因此，奇瑞的節奏反而成了一個可以回頭借鑒的參照，奇瑞沒有搶估值，沒有講新故事，也沒有強行改變組織路徑，而是按照原有體系穩步推進，最終穩住了，說明混改也可以是“慢變量”。

行業常說制度要有章可循，但在真正復雜的產業場景面前，光靠照本宣科是遠遠不夠的。就像輪扁斫輪，斧鑿之技說不清、教不會，只能靠經驗與感覺把握尺度。一場改革真正該留下的東西，不應只有成功案例，失敗、偏航、撞墻也是一種可貴的驗證過程。

無論是經驗還是教訓，國有車企混改不能是本糊涂賬，該總結經驗的總結經驗，該總結教訓的也要總結教訓。