經濟觀察報 記者 錢玉娟

6月17日，年中大促“618”前夜，劉強東在北京京東總部現身一場交流會，他講到，京東過去多年保持著每隔三年創新一種商業模式的節奏，但在未來，京東每年都會有一個創新項目，現在已經有包括穩定幣在內的6個項目在陸續推出。

“現在想把京東帶好。”劉強東早前想退休，但他覺得京東早已不再屬于哪一個人，他給出一組數據，截至二季度末，京東員工已有90萬人，這背后是90萬個家庭，這在一定程度上激發他在2023年重回京東，逐步恢復公司戰略。

回歸戰略一線的劉強東，不僅對京東的組織架構進行調整，組建了包括他以及京東CEO許冉等17位高管在內的戰略執行委員會，對企業經營、戰略文化相關決策進行把關；他還要求組織扁平，充分授權，高層制定戰略，中層做好人才選拔、管理，而處于業務一線的站長等角色，可以在自有權限下執行，無需層層審批。

京東如何創新商業模式？劉強東選擇深入業務一線，今年3月，京東入局外賣，就是他親自拍板的。

這一跨界看似突然，劉強東卻是有備而來，在業務上線前，他曾約美團創始人王興、滴滴創始人程維、58同城創始人姚勁波一起吃飯，既直接表達了進軍外賣的想法，還表示要做酒旅。

當然，劉強東否認了要跨界做網約車的傳聞，他解釋，我們只圍繞“供應鏈”展開業務創新，“跟供應鏈無關的事情，我從來不會碰”。當線下布局起超150萬家便利店后，京東第二步要覆蓋的就是餐飲，做外賣。

初期為了讓外賣業務打開市場，京東及作為核心運力的達達秒送，圍繞商家、騎手、消費者三端，與美團、餓了么展開競爭，不惜分別給出了免傭、“五險一金”以及百億級補貼等政策福利。

闖入外賣這個大市場短短100多天，京東外賣實現日訂單超2500萬，全職騎手超12萬名，這一規模增勢讓外界更關注接下來的“紅黃藍”外賣大戰。

“大家看到的是跟興哥（王興）的外賣之爭，但其實我們做的是背后的生鮮供應鏈，這是我真正想要的?！眲姈|說，前端賣飯菜可以永遠不賺錢，但可以靠供應鏈賺錢。

他還賣起了關子，表示京東外賣會在一個月后推出與美團完全不同的商業模式，而該模式有望真正徹底解決食品安全問題，讓消費者買到高性價比又安全的食品。

除了提出外賣商業模式的創新，劉強東還提前透露京東在6月18日正式宣布進軍酒旅。

“酒店背后有龐大的供應鏈，而且很雜亂，成本很高?！钡珓姈|表示，酒旅是京東在外賣業務后走的第三步，從供應鏈出發，再定義產品、價格和服務。

京東曾在2007年做出了第二個公司——京東物流，之后每隔三年都能出來一家新公司，例如京東金融、京東工業、京東健康、京東產發，看似京東矩陣下有扎根不同行業領域的多家公司，但劉強東說，京東并不是一個所謂多元化的公司，上述所有公司也都服務于供應鏈。

當一眾大廠都在發力尋找第二增長曲線，一線科技巨頭紛紛重金投入AI相關業務時，劉強東稱，現在京東集團已經有包括穩定幣在內的6個創新項目在陸續推進，未來也會堅持每年都要有創新，但幾乎所有業務都是圍繞著供應鏈來做。

以下為經濟觀察報編輯梳理劉強東分享重點：

談成長：堅持每年都要有創新

京東集團每隔三年會有一個新的商業模式出來，我們一直保持，當然最近這五年，京東沒有任何新的東西，很遺憾。

最近五年，可以說是京東失落的五年，是走下坡路的五年，可以毫不留情地這么說，沒有創新，沒有成長，沒有進步的五年，應該算是我創業史上最沒有特色的、貢獻價值最少的五年。

當年想退休，也是對自己不夠自信，人都是老是會懷疑自己。我大學一畢業，雖然去的是一個日本企業，但是它在中國也是小公司，北京只有30來號人，我沒學到特別高深的、特別宏觀的管理，我也沒留過學，把京東帶到幾十萬人的時候，也會懷疑自己。自己的英語都說得這么糟糕，就懷疑自己還能不能把京東帶成一個國際性的企業。

我相信每個人都會有迷茫、困惑的時候，對自我懷疑的時候，我也會有，因為我也是人。

2023年我重新回京東上班，現在京東戰略完全恢復過來了，現在就是想把京東帶好。

走到今天，老實說，它早就不再屬于哪一個人了，畢竟到二季度末90萬員工，對我來說背后是90萬個家庭，能把京東經營好了，這90萬個家庭心中有希望、活得有尊嚴就好。

未來我們還會堅持每年都要有創新，雖然這么多創新項目不可能都成功，終究有些項目會失敗的，會損失一些時間和錢，但是企業就是這樣，你不去承擔這些風險，永遠不可能做出成功的東西，所以每年我們都會有一些新的創新項目。我們這一年半的時間，集團大概有穩定幣等6個創新項目在陸續推出。

酒旅要做，6月18日宣布。酒店背后有龐大的供應鏈，而且很雜亂，成本很高。我們先干的是便利店，已經150萬家了。第二個就是餐飲，我們做外賣。第三個就是酒旅，背后都是供應鏈。

我們定義的體驗就是產品、價格、服務。這與京東集團只做供應鏈這一件事情是一脈相承的，這是我們的邏輯。

像消費者有點餐、差旅的需求，你已經在我這里買了東西，是購物的用戶，你的差旅我也可以提供服務。

新的模式不容易再做了，因為我們的供應鏈已經布局七八個了，供應鏈環節我們都做了，不準備再出全新的商業模式，但是我們會把現有的七八個，圍繞著供應鏈為核心的這幾個商業模式做深、做強、做成。

談外賣：商業模式將不同于美團

我們3月1日進入外賣，截至目前已經有超過12萬名全職的外賣小哥，我們每天都有3000—4000人入職，分散在全國各地，對我們HR是一個巨大的挑戰。不是我們不想招更多全職的騎手，而是這需要時間，HR確實不夠。

（上線外賣前，劉強東曾約王興、程維、姚勁波吃飯）老姚和程維跟我比較熟，跟王興也很熟，我那天主要是請王興，但我希望找兩個我們彼此都很熟悉、信任的兄弟在旁邊做個證，我就說得很直接，我說：“兄弟，我要正式進入外賣了?！?/p>

為什么做外賣，其實背后我們要的是生鮮供應鏈，因為京東集團是服務供應鏈的。老實說，我跟興哥是很好的朋友，當然這段時間估計他可能對我多少會有點意見。前幾天我還在問， “618”期間能不能請興哥喝喝酒，當中一個哥們兒對雙方有點熟悉，他說建議你等一等，現在不是最佳時刻，我覺得有道理。

我認真的，我非常尊重他，很認可他。但是我認為市場很大，我們做的外賣，是為了服務生鮮供應鏈。大家看到的是跟興哥（王興）的外賣之爭，但其實我們做的是背后的生鮮供應鏈，這是我真正想要的。前端賣飯菜我可以永遠不賺錢，我靠供應鏈賺錢是可以的。

我們現在有40%交叉銷售，用戶會去買我們電商的（產品），所以我們虧的錢也比去買流量劃算，是這么個邏輯。

再過一個月，外界就能看到我們外賣出來了一個跟美團完全不同的商業模式。我們從做第一天開始，已經在做很多項目。允許我賣個關子，新的商業模式在一個月之后跟大家見面，我們也期待它能夠真正徹底解決食品安全問題，能讓消費者買到高性價比又安全的食品。

談核心優勢：供應鏈基礎與成本模型

2007年，我們做了第二個公司——京東物流公司，之后每三年出來一家新的公司，后面就出來京東金融、京東工業、京東健康、京東產發。當然，京東集團所有的業務，我們只圍繞著“供應鏈”展開，跟供應鏈無關的事情，我從來不碰。現在幾乎做到所有業務，100%都是圍繞著供應鏈來做。

所以，我這一輩子，或者說整個京東集團，都一直圍繞供應鏈開展業務，我們并不是一個所謂多元化的公司，看似我們有很多公司，但其實所有的公司都服務于供應鏈，包括我們今天做的外賣，也是為了服務生鮮供應鏈。

京東之所以能夠站到今天，沒有死掉，我分享一組數據，大家就會知道了：我們在中國大陸就有1600多個物流中心，自營商品數超過1000萬種，我們庫存周轉天數是30—50天。就這一組數字，只要干過零售的，懂零售行業的，就知道意味著什么，這就是核心競爭力。

所以，京東走到今天，外界對京東的各種各樣的形容其實都是外行，內行看京東的核心競爭力應該看我的成本，這是跟Costco和Sam’s Club一樣低，零售的綜合成本只有10%，因為我還做了物流?？次覀兊呢攬螅?7%、18%，其實里面有廣告費，有物流收入，都是分子、分母放著，我們整個自營的零售費用率只有10%。

10%在零售行業里面意味著什么？能夠做到成本只有10%的，全世界只有五家公司，一個是Costco，一個是Sam’s Club，一個是ALDI，一個京東，一個亞馬遜，只有這五家能夠把自營的所有成本加起來是10%。傳統的商超需要20%，國美、蘇寧需要15%。所以，京東走到今天，背后是我們的成本、效率和體驗在支撐。

京東能夠贏，能夠走到今天，我們的戰略就是六個字：體驗、成本、效率。體驗做到最好，成本做到最低，當然最低的成本絕對不能建立在壓榨員工的基礎上。

利潤不是京東第一追求

2009年，我們又做了一個很大的決策，就是進入大家電。跟2007年進入物流一樣，當時所有的投資者都反對，因為亞馬遜也沒做大家電，當時還有強大的國美、蘇寧，大家覺得我們體量太小。

但是為什么我覺得能做成？核心的邏輯是，2009年整個中國家電品牌商行業的凈利潤不到2個點，包括美的、海爾、格力全部算在內，只有1%點幾，但兩大零售巨頭（國美、蘇寧）凈利率高達6%，蘇寧最多的時候是6.5%，毛利率17%、18%。

我算了一下，如果我們在線上賣家電，可以把成本降到6%，意味著我毛利率做到8%就能賺錢，我可以讓利給消費者10個點，當然我不是全讓利給消費者10個點，因為我堅持認為品牌商創造的社會價值比我們零售商高得多，品牌商冒的風險、做的事情比我們零售商多得多。

在產業鏈分工的時候，京東有“三毛五理論”，我們希望零售商只能拿三分之一的利潤，三分之二應該給品牌商拿走，這樣才能促進品牌的發展。

中國家電品牌商凈利率超過10%，三大家電企業美的、格力、海爾凈利潤都超過10%。京東在家電領域的凈利潤大概是3—4個點，就是“三毛五理論”，也就是品牌商的利潤是我們的兩倍。當年國美、蘇寧的利潤是品牌商的三倍、四倍，這就是我們做家電的邏輯。

為什么我們覺得能夠成功？不是說冒進地過度自信，是分析了產業的經濟利益的分配、行業的成本，成本高達15%。

到去年，我們第三方平臺交易總額是4萬多億元，集團凈收入11588億元，我們的凈利潤只有400多億元，我們發的工資是1161億元，給兄弟們交的五險一金是180億元，從2007年到現在18年的時間，我們五險一金交了1000多個億，這些東西都可以合法地成為我劉強東的財富，可以成為我們京東的凈利潤。這不是廢話，因為在中國，外包員工是合法的，但我們京東從來沒做。

我不是吹噓自己，因為這就是我創業時夢想，就是要合法賺錢，必須賺錢，企業不賺錢太可怕，企業不盈利談不上責任，失敗的企業給社會帶來巨大負擔，但是我們真正做到了沒有把利潤當作第一大追求，這一點京東敢說，任何時候都敢說這個話。

（作者 錢玉娟）

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錢玉娟

TMT新聞部記者 長期關注并報道TMT領域的重大事件，時刻保持新聞敏感，發現前沿趨勢。擅長企業模式、人物專訪及行業深度報道。 重要新聞線索可聯系qianyujuan@eeo.com.cn 微信號：EstherQ138279