2021年，伊斯坦布爾萬(wàn)達(dá)文華酒店開業(yè)，標(biāo)志著萬(wàn)達(dá)酒店及度假村成為中國(guó)酒店行業(yè)向海外輸出豪華酒店品牌管理的先行者。近年來(lái)，其海外步伐持續(xù)加速，通過(guò)輕資產(chǎn)輸出品牌管理模式，成功打造多個(gè)地標(biāo)級(jí)酒店項(xiàng)目：從刷新萬(wàn)象天際線并承辦東盟峰會(huì)的萬(wàn)象拉薩翁萬(wàn)達(dá)文華酒店，到詮釋泰式“慢旅居”的曼谷宜喜蘭萬(wàn)達(dá)錦華公寓，再到融入蘭納古韻的清邁萬(wàn)達(dá)文華度假酒店?北國(guó)之宮。這些項(xiàng)目不僅是地理坐標(biāo)的延伸，更是萬(wàn)達(dá)酒店將品牌深植多元文化土壤的能力印證。

清邁萬(wàn)達(dá)文華度假酒店?北國(guó)之宮

這種“在地生根”的功力，源于萬(wàn)達(dá)酒店及度假村對(duì)全球化本質(zhì)的深刻認(rèn)知。這正是萬(wàn)達(dá)酒店及度假村總裁寧奇峰所定義的“全球化扎根”的具象表達(dá)。歷經(jīng)十余年出海磨礪，這家中國(guó)酒管公司在本土化與全球化的張力中，探索出一套獨(dú)特的生存法則。

萬(wàn)達(dá)酒店及度假村總裁 寧奇峰

專業(yè)賦能筑基：輕資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)穩(wěn)健出海

萬(wàn)達(dá)酒店及度假村的輕資產(chǎn)出海之路，植根于深刻的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與專業(yè)酒店管理能力的持續(xù)鍛造。早期的海外布局更多依托地產(chǎn)項(xiàng)目的重資產(chǎn)持有模式，然而，其輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型之路始于2017年的關(guān)鍵整合：將酒店設(shè)計(jì)研究院、建設(shè)公司與管理公司合并，組建全新實(shí)體，整合設(shè)計(jì)、建設(shè)、管理三大核心環(huán)節(jié)，形成“一體化管理體系”。這套體系通過(guò)全鏈條管控，能夠?qū)崿F(xiàn)20%的投資成本優(yōu)化，更為專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理輸出奠定了基礎(chǔ)。

當(dāng)中國(guó)酒店業(yè)步入存量時(shí)代，萬(wàn)達(dá)酒管憑借其獨(dú)特的“業(yè)主思維+專業(yè)管理能力”雙引擎構(gòu)建了核心壁壘。“業(yè)主思維”體現(xiàn)為深刻理解業(yè)主需求、追求資產(chǎn)價(jià)值最大化。而“專業(yè)管理能力”則體現(xiàn)在萬(wàn)達(dá)酒管強(qiáng)大的品牌溢價(jià)能力、高效的運(yùn)營(yíng)管理體系、成熟的萬(wàn)悅會(huì)會(huì)員體系、先進(jìn)的電商平臺(tái)，以及覆蓋全生命周期的數(shù)字化管理系統(tǒng)等運(yùn)營(yíng)實(shí)力上。截至目前，萬(wàn)達(dá)酒店及度假村在營(yíng)酒店達(dá)220余家、待開業(yè)項(xiàng)目380余家，會(huì)員數(shù)量突破1700萬(wàn)。

“海外絕非國(guó)內(nèi)的簡(jiǎn)單復(fù)制，”寧奇峰強(qiáng)調(diào)，“而是將我們?cè)趪?guó)內(nèi)驗(yàn)證成功的品牌內(nèi)核、運(yùn)營(yíng)體系、會(huì)員網(wǎng)絡(luò)和數(shù)字化能力等核心‘軟實(shí)力’，進(jìn)行有效輸出和本地化適配。這套完整的專業(yè)輸出能力，是許多本土酒店管理公司尚不具備的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)。”

本地化深耕：專業(yè)運(yùn)營(yíng)與市場(chǎng)適配的核心法則

“海外運(yùn)營(yíng)的核心，在于以專業(yè)的酒店管理能力為根基，深度理解并融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)生態(tài)。”寧奇峰進(jìn)一步闡釋，“我們追求的是全球化，即在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)真正扎根并服務(wù)于當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，而非簡(jiǎn)單的國(guó)際化。缺乏全球化視野的企業(yè)，難以在海外獲得持久成功。”

這一理念的落地，始于對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)規(guī)則、需求與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的系統(tǒng)性洞察。寧奇峰坦言，海外項(xiàng)目存在許多不可控因素，但部分挑戰(zhàn)源于管理方的認(rèn)知偏差，一些管理方未能充分了解當(dāng)?shù)貙?shí)際，完全按照國(guó)內(nèi)思路運(yùn)營(yíng)。例如在工期制定上，必須充分考慮當(dāng)?shù)氐姆ǘ倨凇⒓影辔幕凸ぷ髁?xí)慣，才能設(shè)定出切實(shí)可行的計(jì)劃。

構(gòu)建適應(yīng)性的品牌標(biāo)準(zhǔn)是本地化的關(guān)鍵。“海外酒店的標(biāo)準(zhǔn)絕非國(guó)內(nèi)模式的直接移植。”寧奇峰強(qiáng)調(diào)，“必須根據(jù)不同的國(guó)情、市場(chǎng)成熟度和客群需求，靈活調(diào)整品牌標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)體系，使其更契合當(dāng)?shù)厣鷳B(tài)。這對(duì)管理團(tuán)隊(duì)專業(yè)素養(yǎng)和跨文化溝通能力提出了更高要求，他們需要深刻理解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，并能以專業(yè)視角讓業(yè)主理解，因地制宜的調(diào)整是為了保障酒店的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力和投資回報(bào)。”

高效的人才本地化策略是支撐點(diǎn)。以曼谷宜喜蘭萬(wàn)達(dá)錦華公寓為例，萬(wàn)達(dá)酒管在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，僅外派少數(shù)高級(jí)別管理人員。“大規(guī)模外派中高層不僅成本高昂、不可持續(xù)，更不符合本地法規(guī)和人才發(fā)展需求。”寧奇峰坦言，“我們的策略是快速培養(yǎng)本地管理團(tuán)隊(duì)。通過(guò)建立完善的人才培養(yǎng)機(jī)制和持續(xù)的跨文化溝通，確保品牌核心價(jià)值、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與運(yùn)營(yíng)管理體系能在當(dāng)?shù)鼐珳?zhǔn)落地并持續(xù)優(yōu)化。”

曼谷宜喜蘭萬(wàn)達(dá)錦華公寓

善用“中國(guó)牌”：資源協(xié)同與文化連接的務(wù)實(shí)之道

對(duì)于萬(wàn)達(dá)酒管而言，海外項(xiàng)目的戰(zhàn)略意義至關(guān)重要。寧奇峰客觀評(píng)價(jià)，“海外項(xiàng)目目前在整體利潤(rùn)中的占比尚不算大，但它們是品牌面向全球的窗口，關(guān)乎國(guó)際口碑的建立。海外業(yè)主選擇萬(wàn)達(dá)酒店，本身就是對(duì)我們專業(yè)管理能力的充分認(rèn)可。”

談及中國(guó)品牌的優(yōu)勢(shì)，寧奇峰坦言，“在海外，我們的重心是深耕本地市場(chǎng)，服務(wù)好包括本地客群和包括中國(guó)客群在內(nèi)的國(guó)際旅客，在運(yùn)營(yíng)中不會(huì)刻意區(qū)分，但中國(guó)品牌的背景也會(huì)帶來(lái)一定優(yōu)勢(shì)。”寧奇峰以伊斯坦布爾萬(wàn)達(dá)文華酒店與四川航空達(dá)成的機(jī)組協(xié)議酒店合作為例，說(shuō)明如何有效嫁接國(guó)內(nèi)資源。“基于對(duì)我們品牌預(yù)訂系統(tǒng)的熟悉度，和‘賓至如歸’的體驗(yàn)感，會(huì)優(yōu)先選擇我們。”

而這種優(yōu)勢(shì)不僅體現(xiàn)在合作層面，更體現(xiàn)在品牌文化的融合與服務(wù)細(xì)節(jié)的優(yōu)化上。從曼谷宜喜蘭萬(wàn)達(dá)錦華公寓手寫歡迎信上的印章，到伊斯坦布爾以二十四節(jié)氣為靈感打造文化體驗(yàn)觸點(diǎn)，萬(wàn)達(dá)酒店通過(guò)“文化輕敘事”的方式，實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值與本土生態(tài)的兼容。同時(shí)，在服務(wù)細(xì)節(jié)上，萬(wàn)達(dá)酒店基于市場(chǎng)需求和專業(yè)判斷，在海外酒店提供如中文服務(wù)人員、提供中文菜單，并在早餐中保留粥、面等選擇，房間內(nèi)配備熱水壺和茶等，讓包括中國(guó)客人在內(nèi)的國(guó)際旅客提供恰到好處的便利與熟悉感。

伊斯坦布爾萬(wàn)達(dá)文華酒店

寧奇峰分享了一個(gè)案例，一位在倫敦和紐約成功經(jīng)營(yíng)雞尾酒吧的中國(guó)創(chuàng)業(yè)者，他的秘訣在于將國(guó)內(nèi)酒吧的創(chuàng)意理念，如花椒入酒、沙發(fā)區(qū)社交等模式，巧妙融入當(dāng)?shù)貓?chǎng)景，既提供了差異化體驗(yàn)，又符合本地消費(fèi)習(xí)慣，結(jié)果大受歡迎。“結(jié)合對(duì)本地市場(chǎng)的深度理解，才能創(chuàng)造出既具特色，又能贏得本地客群認(rèn)可的體驗(yàn)。”

經(jīng)歷初期的探索與沉淀，萬(wàn)達(dá)酒店及度假村逐步確立了以“不復(fù)制國(guó)內(nèi)模式、不強(qiáng)行輸出元素、不追求短期業(yè)績(jī)”為底層邏輯的海外運(yùn)營(yíng)策略。從博斯普魯斯海峽畔的伊斯坦布爾到泰北山巒環(huán)抱的清邁，萬(wàn)達(dá)酒店及度假村驗(yàn)證的不僅是運(yùn)營(yíng)模式的可復(fù)制性，更是中國(guó)企業(yè)出海的心態(tài)進(jìn)化。

文/孟令津

編輯/徐楠