文｜萬湑龍

前不久，在我們的播客節目《花會》里，嘉賓@東三環斟茶員 講到了一個觀點：鴻蒙智行的各“界”和小米，算得上是新·新勢力，而蔚小理這三家，如今已經只能算是老·新勢力了。

雖然這話說得有些扎心，但即便是作為蔚來車主的我，也是深表同意的。

事實上，時至今日，于表，無論是鴻蒙智行還是小米的新產品，始終能站在流量的浪尖上，甭管是黑是紅，那討論量也是其他品牌望塵莫及的；于里，華為和小米在汽車圈里所開創的玩法、或是技術特點，也讓諸多品牌只能抱架接招——跟著對手的節奏走，怎么打都是別扭的。

其中蔚小理三家的場面略顯尷尬。十年前開創這個賽道的三位老將，幾乎是那一撥新能源車初創企業僅剩的獨苗了。

甚至在這里面，還有被人三天兩頭唱衰要倒閉的蔚來。小鵬在過去一年多的時間里經歷了“從ICU到KTV”過山車式的全過程，驚魂甫定。而理想，雖然貴為增程這個賽道（注意：并非是這項技術）的開路先鋒之一，但李想本人明顯是在憋大招，已經遠離公眾視線有些時日，導致品牌有著和銷量明顯不匹配的聲量。

而舞臺正中央，幾乎成了余承東和雷軍的二人轉。目前車圈里，能最高頻率登頂熱搜的，也就這二位。

話說起來，這讓老萬我想起之前拍綜藝節目時，每天都要關注的一項數據——百度指數。雖然這個數值有些抽象，而且未必能跟得上社交媒體當道的現實網絡環境，但還是有些參考意義的。于是我把時間軸從今天拉長到蔚小理開始創業的時間，分別搜索了雷軍、余承東、李想和何小鵬，得到的是這樣一張曲線圖：

簡單粗暴一點說，單論各位老板最火的那一天，雷總的峰值流量等于3.5個余承東、4個李想以及10個何小鵬。就算是看平均數，雷軍也是翻著倍的領先于其他幾位。當然了，即使強如雷軍，其流量的巔峰也難以望明星之項背。譬如說劉亦菲的百度指數峰值是39萬，差不多是8個雷總。

看到這里的你或許會問，李斌呢？實在抱歉，不知道出于什么樣的技術原因，這項指數無法反映出斌哥的聲量。希望日后有機會能OTA一下。

言歸正傳，很多人以為，雷軍和余承東是裹挾著在消費電子領域積攢的勢能，才能夠在汽車輿論場上進行降維打擊的。個人覺得，這種說法對也不對。

誠然，華為和小米的品牌勢能在那擺著，確實在初入汽車領域的時候，掃平了不少普通消費者的認知障礙。

但另一方面，上面那張百度指數的走勢圖也反映出一個事實：無論雷軍還是余承東，他們在輿論場的聲量巔峰，反而是造車之后才到來的。“遙遙領先”四個字，確是在問界發布會后才深入人心的。雷軍的“友商是XX”，也是在小米造車之后又被考古出了一波聲量，甚至去年年底，小米公關部總經理王化還專門發微博重新解釋了十年前這句話的出處。

那么問題來了，華為與小米現在所擁有的勢能，到底與他們來自手機行業有多大關系？而作為老·新勢力的蔚小理，在當下這個環境中有沒有逆風翻盤的可能？

想要得到這兩個問題的答案，我們得先搞清楚的是：

“造車難道比造手機簡單？”

去年，雷軍央視的專訪里面曾說過這么一句話：“現在的智能汽車就像是一個大號手機裝了四個輪子”。

這句話沒有引起如李斌當年“保時捷工廠就是不如江淮蔚來的工廠”般的輿論反彈，我是不服氣的。但是，雷軍緊接著的下一句話，才是重點“手機跟汽車這兩個行業，其實是說高度融合在一起的。”

鴻蒙智行和小米在當下的成功，其實最底層邏輯也在于此。

我們把視角稍微擴大一點，就會發現小米和華為兩家，在處理智能生活全場景的認知是非常趨同的。

比方說兩家都著重發力的智能家居領域，小米系和華為系的子品牌、合作商遍及各個細分節點。但是在入口級的產品上，華為和小米幾乎都是親力親為的。比方說電視機（智慧屏幕交互的入口）、路由器（網關的入口），甚至是智能門鎖（全家人的入口）。因為這些都是最需要“穩定性”的核心部位，體驗感優，則天下太平；體驗感差的話，敗的可是整個生態鏈的口碑。

所以就連華為和小米的智能鎖，其展現的產品力都是行業T1以上級別的。生物識別能力，出身于做手機的華為小米，對于其他門鎖廠家都是降維打擊。而真正決定門鎖使用“穩定性”的鎖體，華米兩家都是自研，而且華為的鎖體還是全不銹鋼的靜音鎖體，而行業里網紅品牌，用的還是拼接鎖舌和薄殼料。

雖說智能鎖和智能車的行業差了十萬八千里，但對于一個巨頭企業來說，其底層邏輯是相通的。

用行業里最具有穩定性的解決方案來做好底層工作，用手機產業摸爬滾打出來已經非常成熟的智能化體系進行產業賦能，最后再疊加打通全生態的品牌影響力（以及口碑）縮短積累聲勢的過程，這一套組合拳才能夠讓華為和小米在所涉及的領域快速形成行業影響力——摸著行業里的先行者過河，最終用手機產業的方法論將“前浪拍在沙灘上”。

在《小米創業思考》這本書里，雷軍在提及如何在手機市場完成從0到1的過程時，說到了兩個思維模式：其一是原點思維，雷軍的原話是“無論多么復雜的事情，都有一個原點，要找到切入點”，手機無外乎是硬件、軟件和系統，小米團隊針對當時團隊的能力，發現硬件他們不懂，要上手，過程很難，軟件他們懂一點，于是就從這個軟件開始著手；其二是專注于最重要的功能，“當遇到復雜問題時，對工程師而言，最重要的是先找到‘第一把扳手’，將復雜工程高度簡化是一項非常重要的能力”。

其實小米汽車所走的，正是一條小米手機走過的路。最大的區別就是，小米在投身汽車創業的時候，手里的錢和供應鏈資源可要比手機創業時多太多了。

“蔚小理能做什么？”

那么蔚小理有可能再回頭借助華為和小米的經驗，重新掌握主動權么？我覺得很難。

蔚小理的起步早，自然是他們的優勢，搶先在藍海市場里找到了自己的位置。但同樣是他們最大的劣勢，正是因為起步早，他們還要肩負起教育市場的工作。

舉個例子，蔚來EP9（參數丨圖片）當年要證明的，是一輛能換電的原型賽車是可以和統治賽道百年的汽油車們掰掰手腕的，但是驚艷亮相之后，蔚來還是得回頭重新來做ES8，這是兩條并行的工作流程。但小米SU7 Ultra和SU7，則是在同一套工作系統內，少干了許多重復勞動。

既然已經追求了大而全，那么想要再回到小而美幾無可能，畢竟這是投資人都沒法答應的事情。而刀口向內的降本革命，更像是小鵬和蔚來在經歷了爆發式體系膨脹之后，終于意識到自己能力的邊界擴展速度，始終追趕不上消費者對于產品認知的迭代。

最近有一篇阿里員工的離職信爆紅，其中有個觀點也適合套用在新勢力品牌身上——企業的成功是用敏銳的眼光抓住了行業起飛的風口，而當行業競爭趨向于零和博弈時，“大公司病”暴露出來的，是企業在初創時所設立的美好價值觀目標，最終也會塌陷。

并不是現在正當紅的企業根本不存在“大公司病”，而是在于增長幾乎能掩蓋一切問題。比方說在阿里離職信的評論區，有這么一句話就很很有代表性：

按照這個思路，似乎蔚小理可以低調捱過當下，等待對手犯錯就有反攻的機會，但是外界環境已經給不了那么充裕的時間窗口。想要奪回華為和小米手中的勢能，似乎有一條更顯而易見的路。

那就是，再找一個新的增長點。

就在前幾天，理想成立了空間機器人和穿戴機器人這兩個新的部門。而小鵬轉向AI的戰略也早已揭開序幕，圖靈AI芯片的野心，就是未來要上智能機器人和飛行汽車的。

還記得小鵬兩個月前在香港的發布會么？期間展示了一頁PPT，上面一行大字是“AI機器人研發難度遠超AI汽車，500億研發投入只是入場券”。所以說，當時小鵬選擇在香港開發布會的由頭，并不是指望著X9在香港能賣多少輛車，而是吸引更有魄力的投資者，進入AI這盤未來棋局之中。

有不少投資者，其實是非常迷信“連續創業者”的。因為在他們的邏輯框架中，產品必然會經歷由生到死的四個發展階段。而連續創業者的能力，就是能夠嫁接產品生命，將原本的體系或者技術，嫁接到另外一種新行業之上。而泡泡網起家的李想和UC起家的何小鵬，幾乎可以被視作為國內連續創業者的典范。

再加上投資“企業”本質就是投資“人”的這套經典邏輯，幾乎可以預見數年之后小鵬和理想勢必會成為AI領域界的明星企業，再次重演新勢力登上舞臺中央的故事。但現在唯一的不確定因素是，沒人能夠說得清楚，距離那一天還有多久。