導語

據不完全統計，近3年來，公立醫院撤并整合事件已發生20余起，遍布浙江、上海、河南、吉林、內蒙古等地。

公立醫院撤并整合浪潮一波接一波。近日，又有兩家公立醫院要重組了。

兩家縣級公立醫院將合并

目標創三甲

6月13日，安徽省六安市霍邱縣衛健委發布了《組建霍邱縣人民醫院項目社會穩定風險評估信息公開及意見征求》，根據公告，霍邱縣醫療衛生資源將進行大幅優化整合，兩個公立醫院名稱或將成為歷史。

圖源：霍邱縣衛健委

公告表示，為進一步深化醫藥衛生體制改革，全面提升縣域醫療服務水平，決定對霍邱縣醫療資源進行優化整合，撤銷縣第一人民醫院和縣第二人民醫院，組建霍邱縣人民醫院。

據悉，2025年5月14日，當地教育和衛生健康工作專題會議上提出了這一調整的實施方案，具體為：將縣一院與縣二院進行撤并整合，組建縣人民醫院，確定為正科級公益二類事業單位，實行“統一管理、學科分設”運行模式，不再保留縣一院、縣二院牌子。

縣人民醫院由縣委衛健工委管理，實行黨委領導下的院長負責制。建立健全統一高效的領導體制、管理制度和運行機制，提高運行管理質效和決策科學性。以“三甲”醫院創建為載體，建設具有較高綜合實力、?？铺厣黠@、優勢學科突出的三級綜合醫院，不斷提升醫院綜合競爭力、發展帶動力和區域輻射力。加強優勢學科建設，優化學科分布，推動兩個院區實現錯位發展、優勢互補。充分挖掘現有設施潛力，逐步完善基礎設施，優化就醫與診療條件。

公開資料顯示，霍邱縣第一人民醫院前身是中國人民解放軍131醫院，1988年8月移交霍邱縣人民政府成立霍邱縣第一人民醫院，是一家三級綜合醫院，擁有“一院三區”，下轄13家分院，醫院編制床位1000張。2024年門診量42萬余人次、手術1.2萬余臺次、出院患者5萬余人次。

2024年9月，醫院成為安徽醫科大學第二附屬醫院霍邱醫院（省級區域（?？疲┽t療中心）。

而霍邱縣第二人民醫院的前身是霍邱縣醫院，成立于1948年10月，1988年8月，經縣委、縣政府批準更名為霍邱縣二院，是一家二甲綜合醫院，現已通過省衛健委三級綜合醫院現場設置審批，正在進行三級醫院的創建工作。醫院編制床位800張，“十四五”規劃醫療總床位2800張（含老年醫學中心、醫養結合床位500張、精神衛生床位600張、殘疾人康復床位200張）。

盡管本身已是大型醫院，但近年來，兩家醫院的擴張步伐一直未停，都在進行新院區建設。

據了解，在加快公立醫院基礎設施建設的背景下，近年來，縣一院與縣二院兩家醫院都在進行新院區建設，2024年6月，霍邱縣政府辦公室發布的文章顯示，投資8.35億元的縣二院新院區已投入使用，投資13.5億元的縣一院新院區加快建設。

實際上，這場歷史性的合并背后，是優化醫療資源配置的需求。

霍邱縣衛健委去年就曾表示，要避免“低水平惡性競爭和大型醫療設備等重復性投入建設”，解決“優質資源分散、大而不強”的困局。

醫院合并加速推進：

機遇與挑戰并存的“變革路”

近年來，中國公立醫院領域正經歷一場深刻變革，從一線城市到縣域基層，合并重組浪潮此起彼伏。

據不完全統計，近3年來，此類整合事件已發生20余起，遍布浙江、上海、河南、山東、湖北等地。

據“健康鄞州”消息，6月7日，寧波市肛腸醫院將整體搬入寧波市鄞州區第二醫院。

5月23日，內蒙古自治區衛生健康委批準包頭市第八醫院《醫療機構執業許可證》注銷。原因是該院整體并入包頭市中心醫院，成為其東院區。

5月19日，上海市公惠醫院擬申請注銷登記。此前，上海市公惠醫院已被上海市第四康復醫院合并。

5月13日，江西省吉安市永豐縣人民醫院新院區全面啟用，永豐縣人民醫院與永豐縣婦幼保健院已融合完成，兩院于當天實施搬遷。

4月30日，浙江省衛生健康委批復，同意杭州市婦產科醫院和杭州市兒童醫院整合組建為杭州市婦幼保健院。

4月25日，洛陽市第一人民醫院和洛陽市第三人民醫院合并，重組為洛陽市第一人民醫院。

今年3月，原吉林市婦產醫院與吉林市婦幼保健計劃生育服務中心正式整合，成立全新吉林市婦幼保健院，加掛吉林市婦產醫院牌子，并獲批升級為吉林市三級婦幼保健院。

這一趨勢帶來了諸多發展機遇，但隨之而來的挑戰與潛在風險亦不容忽視。

在多位業內人士看來，首先，資源整合的最大優勢，在于優化區域醫療格局。城市醫院布局多因歷史原因形成，存在“核心區過密、邊緣區短缺”的典型問題。合并有助于通過集中力量打造若干中心型醫療機構，提升床位使用效率和學科協同能力。尤其在當前人口老齡化與慢性病負擔日趨嚴重的背景下，多院區協同的綜合醫院更能形成急慢結合、?？苹パa的服務體系，從而緩解部分城市“看病難”“排隊久”的問題。

其次，大醫院托管或吸收中小醫院，有助于破解“強者越強、弱者邊緣化”的二元醫療格局。一些中小醫院因資金、管理、人才等資源有限，在學科發展上陷入停滯。而一旦納入龍頭醫院管理體系，便可借助其品牌效應與人才機制獲得“二次創業”的機會。這對于提升基層醫療服務能力、實現分級診療目標而言具有積極意義。

然而，合并帶來的組織“變革”風險也不容小覷。

首先是文化融合問題。原本獨立運作的兩家醫院，在管理理念、運行制度、人事架構、績效體系等方面往往存在顯著差異。其次是患者認知與就醫行為的適應問題。一旦醫院更名、變址或合并，患者原有的就醫路徑會被打亂。

此外，財務與運營并不總是“1+1＞2”。部分合并案例中，新院區業務量不升反降，運營成本增加、人員結構臃腫、信息系統對接困難等問題頻現。一些地方甚至出現“合并兩年后再拆分”的逆向趨勢。

如何在合并整合中實現資源的優化配置、服務的提升和可持續發展，是政府、醫院和社會共同需要思考和解決的問題。只有謹慎推進、科學規劃，才能讓合并潮成為提升我國醫療服務水平的有力推手，為人民群眾提供更加優質、高效、便捷的醫療服務。

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