對話人：宋志平：中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會首席專家主持人：曹雨欣，《決策之道》主編

來源：摘編自《商海問道》，宋志平著，2025年4月中國財富出版社出版

企業領導者的特質

曹雨欣：關于領導力，巴達拉克教授寫了《沉靜領導》，宋會長也在《經營制勝》中提出做有效的經營者。請兩位嘉賓分別談一下，作為一名企業領導者應該有怎樣的特質?

宋志平：我們常講做好企業有三件大事——戰略、組織和領導力。管理層的領導力對企業來說非常關鍵。關于領導力，從我自己這么多年的體會來看，有三點特別重要：

• 一是決策力。作為領導，戰略的制定和一些重大問題的決策是沒有辦法讓別人代替的。領導首要的責任就是把好方向，定好戰略，做好決策。
• 二是用人所長。一個組織由很多人組成，如何選人、把人用好，如何能夠發揮每一位管理者的長處，也是領導非常重要的職責。
• 三是勇于負責。領導其實是一個為企業負責的角色，所以要勇于負責。有責任自己扛，有成績給部下，這樣以身作則，企業才能夠有凝聚力和向心力。

巴達拉克：我覺得您剛才說的勇于負責非常重要，是領導者的第一個特質。勇于負責不僅意味著一定要在做決策的時候考慮周全，而且需要有戰略和膽識——“我必須對此負責，我們必須把這件事做對”，這是一種非常強的信念，有這種信念才能幫助大家走出困境。

第二個特質，我叫它灰度決策能力。在組織里，如果出現一個簡單的問題，可能其他人就可以處理。但是在非常復雜的情況下，問題不是非黑即白的，也沒有先例可以參考，留在領導者桌上的往往是這種問題。要解決這種問題，領導者必須對他人的看法非常敏感，理解非常深刻，盡力從別人身上學習到更多信息。此外，遇到灰度問題的時候勇于承擔責任是非常重要的。領導者勇于承擔責任，才能帶動大家共同投入。

宋志平：我在這么多年的實踐中，也發現遇到的往往是這種復雜問題，也是在處理這些復雜問題時才能夠展現領導的才能和作用。剛才講到勇于負責，我們在做企業的過程中不可能一直成功，實際上我們經常會失敗，領導力的關鍵就是如何面對失敗，領導者應該把責任承擔過來。

如何培養領導力

曹雨欣：那么領導者到底是天生的，還是后天可以鍛煉的呢?

宋志平：其實二者皆有。一方面，我們相信領導力確實有天生的成分，比如這個人天生喜歡進行管理，勇于負責等。但另一方面，一個人即使有這些領導特質，也只有通過學習、鍛煉才可以做得更出色。

巴達拉克：我完全同意，有些人可能天生就具備這些領導者的特質，但這只是第一步，要成為卓越的領導者可能還有10步要走。而有些人可能看起來不是天生有這些特質，但是如果把他們放在合適的環境中，給他們支持和幫助、榜樣、建設性的反饋等，也可能會發現他們有卓越領導者的潛力。所以，高級領導者需要把年輕人放到合適的環境中，給他們引導和鼓勵，讓他們能夠把潛力充分釋放出來，使他們也能成為很好的領導者。

曹雨欣：兩位嘉賓都提到領導力需要學習和鍛煉。對于大多數普通人來說，應該如何通過后天的鍛煉培養領導力呢?

宋志平：我覺得對普通人來說，想提高領導力有幾點特別重要：

• 一是勇于負責，并且不僅僅是對自己分內的事負責。如果一個人只是把自己的事情做好，分外的事情一點也不做，不可能成為一個領導者。做事情時有全局觀，可能慢慢就會凸顯出領導的才能。
• 二是多思考。巴達拉克先生也強調了反思的重要性。干活之外多思考，比如多想一些全局的問題，也是非常重要的鍛煉。
• 三是理解上級的整體意圖也非常重要。過去我發現，有的人不光做自己的事，其他的事也都愿意負責。實際上這些愿意多負責任的人可能會有更多的發展機會。從另一個角度來講，能夠理解領導的意圖，能夠為整個集體全面著想，對于普通人成長為領導者來講是非常重要的。

巴達拉克：我完全同意，我們要找的領導者就是這種有成長性思維的人，如果遇到挑戰，他們會很愿意去嘗試。對普通人來說，清楚自己的優勢非常重要。有的人想象力豐富，可以做營銷；有的人善于說服別人，可以做銷售；有的人分析能力強，可以去做生產、控制等。所以，要先了解自己的長處在哪里，然后再看自己喜歡做什么，這樣才能走得長遠。

還有一點，就是要能夠自我教育。在組織中找一些同事作為自己的榜樣，從他們身上學習。從別人身上學習不是要完全復制他人的做法，也不是學習一個榜樣的所有方面。比如開會時，看到某個同事擅長言簡意賅地表達想法，你就可以去學習他是怎么做到的，然后自己去練習，從別人身上學到一些長處。重點在于你要知道自己的優勢是什么，同時誠實地面對自己的劣勢，找到自己可以學習的榜樣，努力揚長補短，才能成長為好的領導者。

宋志平：如果想做一個領導者，我們還得有一個包容的心態。打個比方，如果我們能包容幾個人，可以當班長；如果能包容十幾個人，可以當排長；如果能包容一百多個人，可以當連長……能包容的人越多，能組織的人也就越多。領導者要能夠照顧大家、理解大家，讓大家都在你這兒感到溫暖，組織才有向心力。

巴達拉克：確實如此。所有人都有缺點，有的人可能讓你非常頭疼、討厭，但是領導者必須學會和不同的人打交道、看到每個人的長處。所謂“人才”，就是他的技能能夠跟任務匹配。所以，“發現人才”就是把正確的人放在正確的職位上。組織當然會遇到很多困難，但是把組織成員在正確的環境中，可以幫助他們去展現自己的才能，對于組織發展也非常重要。

怎樣做到“沉靜領導”

曹雨欣：兩位嘉賓剛才談論了很多關于領導力的特質：勇于負責、有全局觀、學會反思、理解上級的意圖，還要有一顆包容的心。除此之外，巴達拉克教授提出過一個耳目一新的觀點，叫“沉靜領導”，包含三種沉靜型的美德：克制、謙遜和執著。其實在很多人眼中，宋會長就是如此。我記得有一篇文章寫過，宋會長從來沒有罵過人，也沒有跟別人紅過臉。其實企業里面會遇到非常多棘手的問題，我想知道您是怎么做到的?

宋志平：我認真地讀過巴達拉克先生的《沉靜領導》，非常欣賞他的觀點。其實我們中國先賢也講，遇到問題以后如何能夠平靜下來，以平常心處理問題。解決棘手的問題可能不是靠英雄氣概，而是靠扎扎實實的行動。我特別欣賞他講的克制、謙遜、執著等品質，這些都是領導者比較好的特質。

剛才你講到我沒有發過脾氣，其實人的心也是“撐”大的，我們都是學著如何克制自己、理解別人，站在別人的立場上去想問題，探究問題的根本原因。過去我們都覺得領導很威嚴，實際上巴達拉克先生的《沉靜領導》給中國的企業管理者提供了領導的另一種模式。

曹雨欣：巴達拉克教授是領導力研究的專家，想必也遇到過不少強勢的領導。在您看來有沉靜特質的領導力有哪些優勢或者劣勢?

巴達拉克：在任何一個好的組織里，如果你問大家到底誰在把企業變得更好，那絕對是沉靜的領導者。很多企業里，忙前忙后的不是那些英雄式的領導者，而是沉靜型領導者，他們樂于和其他人合作，把事情做好。沉靜型領導者雖然像其他人一樣也想得到晉升，得到更多的工資，但是他們不自負，很謙遜。因此，沉靜型領導者可能不夠引人注意，不能拿到很多的獎勵。領導層應該給予沉靜型領導者更多的獎勵，甚至拍拍他的肩說“做得好”。

克制和謙遜的特質非常重要。比如在會議上，展現出克制和謙遜可以為他人創造空間，讓他們說出自己的想法。如果你身邊有很多聰慧的人，他們有你所不具備的專業知識，那么你需要聆聽他們的想法，這就需要克制。但是有時候，你會發現別人說出的話是錯誤的，沒有經過深思熟慮。這時候，克制意味著你不會當場批評他，可以在私下自由地表達自己的意見，同時得到其他人的反饋。

所以，對于企業高層來說，非常重要的一點就是找到沉靜型領導者，因為他們會默默把事情做好，而不是站在聚光燈下享受追捧。我在哈佛商學院擔任MBA項目的老師時，師生一共有約200人，如果真的想把某件非常復雜的事情做得更好，我可能只會選真正值得信賴的30~40個人。他們通常比較沉靜、高效，你需要在組織里找到這些人，即使他們只是整個企業里的一小部分。

宋志平：沉靜型領導者能集思廣益，做企業也要群策群力，多聽取大家的意見，理解那些意見，最后形成一些重要決策，所以沉靜型領導者有匯集大家好的意見的能力。反之，如果領導者飛揚跋扈，大家有意見不敢說，就很難知道大家的想法。

企業家的深度思考與灰度決策

曹雨欣：剛剛提到了反思，這是巴達拉克教授《學會反思》里的一個核心觀點，宋會長的書里面也提到要進行深度思考，二位的觀點不謀而合。為什么對于企業家來說思考這么重要?企業家每天那么忙，您對他們如何做好反思有沒有實踐方面的建議呢?

宋志平：《學會反思》里面講了多種反思的方式，我也有一篇文章專門講深度思考，與之有很多相似之處。可能企業領導者和其他人最大的區別之一就是思考的習慣。做企業這么多年我一直特別愛思考，每天早晨都思考要做的事情。我們中國人下棋要“復盤”，就是在完成一件事情之后，還要反思。有時候雖然我們贏了，但如果是因為對方走了一步錯棋而贏，并不是我們有多高明。所以，反思是非常重要的。這么多年我在企業做的決策大多是正確的，其實我不是有特別高的智商或者情商的人，這些都得益于喜歡思考。

巴達拉克：我們同意反思對每個人都很重要，但它對企業家尤為重要，因為企業家像在傳送帶上工作，各種問題來得非常快，決策必須是正確的，否則會釀成大禍。如果遇到復雜事件，要花些時間退后一步，思考一個問題的不同方面。需要領導者解決的往往是灰度問題，所以，聽不同的觀點、從不同角度考慮非常重要。

我在寫這本書的時候發現了一個問題，每個人的生活都非常忙碌，很少有人會退后一步反思。大家需要找到一點碎片時間，想象自己做出的決策是否能夠達到自己的標準及別人的期望。有些人可能是在開車回家的路上進行反思，有些人可能是在跑步機上進行反思，每個人有不同的方法，但是非常重要的是要找到碎片化的時間去進行反思。

曹雨欣：剛剛提到了“灰度決策”，巴達拉克先生強調大多數問題處在灰色地帶，一個人在生活和工作中背負的責任越大，面臨的灰度問題也就越多。宋會長也出過《企業迷思》這本書，那么企業領導者到底如何在不確定性和兩難處境中做出抉擇?

巴達拉克：做決策的前提是需要非常清楚地知道組織要做什么。這種清晰的思維要自己去創造，自己去決定什么是正確的事情，然后做一個有效的計劃，從無數種可能性中選擇實現一種可能性。歷史上，遇到這種情況的人是如何做決定的?在沒有先例可循時，他們首先分析什么是最重要的，按照自己的判斷做出決策。

曹雨欣：宋會長做過很多決策，也經歷過很多“灰度決策”，您最終是如何做的呢?

宋志平：“灰度決策”這個提法非常好，因為咱們現實中做決策的時候，很多事情并不是非黑即白。有的時候年輕人也問我怎么能夠把企業做得更卓越，我說我很難教會你，但是我可以教你一些思考問題的方法。

2015-2017年我在北京大學光華管理學院講課，我講的題目叫“穿越迷思做企業”，內容就是如何透過復雜的條件厘清思緒做決策。比如，企業在選擇戰略的時候，到底是多元化還是專業化?多元化有做好的，但是少之又少，大部分企業要做專業化。其實不少企業雖然選擇專業化戰略，也還是會做相關的其他業務，處于多元化和專業化之間的灰色地帶，就是有限的多元化。再比如，有時候企業家需要處理集權和分權的關系，大企業一般需要分權，小企業需要集權，但是絕大多數企業是處在大和小之間的，那么怎么去處理呢?

很多這種在灰色地帶的問題，沒有人能告訴我們應該怎么做，我們只能依靠自己感受周圍的環境，以我們的直覺、價值觀、經驗對信息進行分析，而且要進行深度的反思和思考，做出一個決策。其實做決策是個非常辛苦的工作，因為沒有人能教你。有的時候決策已經做了，但是又出現新的信息，或者環境發生了變化，那么只能改變決策，不能死要面子活受罪，否則會帶來巨大的損失。

因此，作為領導者需要反反復復地思考。我做任何一個決策都不是思考八次、十次就決定了，而是會思考成百上千次，進行否定之否定，自己把自己推翻，再去論證。

人才是企業的核心

曹雨欣：這些年，我觀察到商業進入一個轉型期，企業變得越來越重視人的作用。宋會長曾帶領兩家央企成為世界500強，把多年的心得提煉出來，凝結成《三精管理》這本書，強調了必須在人方面下功夫。巴達拉克教授也提出要注重人文主義。請二位再展開做一個分享。

宋志平：我覺得企業管理中最核心的有三點：一是組織精健化，即把組織做到精健，讓組織能夠成長，不要得大企業病轟然倒下；二是管理精細化，不管企業的技術多先進，商業模式多好，如果東西做得不好，肯定是不行的；三是經營精益化，企業的組織精健、管理精細，是不是一定贏了?不見得。因為我們面對不確定性，如何經營，如何選擇產品、創新模式、市場價格體系、客戶等，這些是非常重要的。其中的核心是什么?不管哪一點都要通過人來實現，所以，《三精管理》這本書里貫穿的思想就是以人為中心。做企業40年，我覺得人才是企業的核心，領導者不能只看到廠房、設備、現金，最重要的應該是看到活生生的人。

我主張企業以人為本，就是企業是人，企業靠人，企業為人，企業愛人。

• 第一，我們很多先進的思想必須被人所掌握，才能夠發揮巨大的作用。我是贊成人文主義的。
• 第二，企業是人格化的。我們想到蘋果就想到喬布斯，想到華為就想到任正非……企業要想做好工作，最終還是要靠人。
• 第三，企業歸根結底是為了人，為了利益相關者。我在北新建材的時候提出，對企業來說，沒有比員工對企業有信心更重要的事，沒有比客戶對企業有信心更重要的事；后來北新建材上市了，我提出沒有比投資者對企業有信心更重要的事；現在我們又提出，利益相關者也很重要，包括環境、社區等。企業實際上是為人的，企業的目的其實是為了使社會更美好。
• 第四，企業還要愛人，有人文關懷，熱愛員工、熱愛社會大眾等。

現在有的企業壓力比較大，采取了裁減人員的做法，有的企業主張降薪不減人，大家在討論這兩種不同的做法，這個問題也屬于灰度決策。有人問我主張什么，我還是主張減薪，盡量不要裁減人員，除非萬不得已。因為困難總會過去，這么多年一起做企業的員工，我們不能在最困難的時候把他們放下，而是要共同前行。

也有人說，如果企業撐不下去了，都倒閉了，所有人都沒飯吃了，該怎么辦呢?所以，這又回到了灰度決策的難題上，沒有一個標準答案，只能說根據自己企業的情況來做決定。只是如果要以人為中心去思考，我覺得可能我會選擇后者，最大限度地愛護和保護我們的員工。

巴達拉克：我完全贊同宋會長的觀點。美國過去二三十年里，“辭退潮”是非常平常的。如果經濟蕭條，或者一個公司遇到了麻煩，高層最常使用的工具就是“辭退”。我覺得這是一個非常深層的錯誤，特別是以人文主義的觀點看，雇員們都想要更高的工資，想要有安全感，需要自己是有價值的。人文主義的做法可以向大家傳遞這樣一個信息：企業了解、理解雇員，理解他們需要工資去養家糊口。

我們說管理是社會科學，不是一種技術性的工作，這就意味著管理層需要理解雇員的擔憂和需求，才會做出更好的決策。可能在非常困難的時刻，確實需要辭退一些人才能保住公司，但是決策者需要人文主義精神給他們提供一個方向。

面對困難要客觀和達觀

曹雨欣：剛剛兩位又有非常多的共鳴。近些年來，企業遇到非常多新的挑戰，根據二位多年的實踐觀察，有哪些需要企業和商界注意的變化?

宋志平：現在確實處在百年未有之大變局的時代，企業遇到了一些暫時的困難。但同時，也要看到我們的經濟基礎，看到企業經過這些年的發展后具有的實力。比如近年來在數字化、新經濟等方面我們取得巨大的進展。如果只看到困難的一面，而看不到潛在的能力，我們可能就容易悲觀失望；如果僅看到能力，看不到困難，我們可能會盲目樂觀。

有人問我說：不能悲觀，也不能樂觀，那應該怎么樣呢?我找到一個詞，叫“達觀”，也就是說看待事情客觀一些，既看到困難，也看到成績，看得開，也看得遠，要有一個良好的心態。總之，商業環境確實在發生巨大變化，但是很多商業規律還在，比如企業發展的邏輯沒變。

巴達拉克：宋會長提到要客觀地去看待事物，作為領導者，我認為要客觀看待自己的組織、競爭對手、競爭環境等。30年前，英特爾公司創始人安迪·格魯夫來到哈佛商學院，那時候英特爾公司還是一家不起眼的小公司，在硅谷制造芯片。我們十個教授和他一起開會時，安迪·格魯夫就斷言，芯片有巨大的未來，英特爾可以成為一個偉大的公司，可是他們在錯誤的國家，因此，英特爾就不再做芯片，而是改做CPU，最后成為今天的英特爾。所以，當時創始人客觀地看待自己的技術、所處的環境，造就了一家偉大的企業。

安迪·格魯夫寫過一個自傳，他是在匈牙利長大的，后來來到美國。他的自傳里沒有寫到英特爾的誕生，但可以從他的經歷理解他如何看待世界、如何形成了非常客觀的思維方式。看清現實，是發展事業的基礎。

曹雨欣：兩位嘉賓都提到了要客觀地看待事物。宋會長視野非常開闊。早期就推動企業向日本、德國學習。巴達拉克教授也在日本待了很長時間。現在企業面對諸多挑戰，不僅需要中美企業的合作，全球企業都應該互相學習，共渡難關。不過也有不少企業家很難重建信心，二位對于中國企業家和中國企業有沒有一些建議?

宋志平：其實我們回過頭來想這40多年的改革開放，也是一個中國企業和西方企業互相交流學習的過程，無論是在技術上，還是在管理上。現在中國進入自主創新的時代，企業間相互學習依然很重要。2019年我去哈佛商學院做過一場演講，講中國企業是如何發展的。哈佛商學院的學生很感興趣，大家交流得很熱烈。我覺得中美兩國的企業還是要多交流、多溝通，可以實現互補，做企業往往需要高度的合作來進行優勢互補。

談到現在的困難，一些人遇到困難后說要“躺平”。我覺得有兩個詞比較消極，一個是“內卷”，另一個是“躺平”。“內卷”就是內部競爭過度，“躺平”就是無所作為，對一切無所謂。其實這兩種狀態都是不對的。大家應該互相幫助，取長補短，團結一致，共克時艱。

有人問我這么多年遇到過困難沒有，我說，這么多年我經常遇到困難，每年幾個小困難，幾年一個大困難，我們企業家就是為了解決困難而來的，如果沒有困難要我們干什么?我這么多年來做的雖然是央企，但無論是中國建材還是國藥集團，都是處于充分競爭行業的企業，而且都是由小做到大的，這個過程中經歷了一輪又一輪的困難。我覺得困難是客觀的，做企業永遠面臨數不盡的困難——今天有今天的困難，明天還有什么困難呢?我們不確定。但可以確定的是，明天還有困難。

作為企業家，一個重要使命就是帶領團隊渡過難關，所以我非常不贊成“躺平”。目前各種困難交織在一起，我們企業家更應該勇敢地站出來，更應該百折不撓，帶領大家渡過難關。第一，困難客觀存在，我們不得不承認確實很難。第二，困難不可能是永久的，每個困難都有其階段性。最困難的時刻往往也是困難快過去的時刻。第三，要積極面對困難，“躺平”解決不了問題。同時我們也可以發現，每一次困難時期也是一些偉大企業崛起的時期。困難難倒了一些企業，而很多優秀的企業也是在困難時期展現了自己頑強的生命力，快速地成長起來。所以，不管是中國企業家，還是美國企業家、全球的企業家，在遇到困難的時候，都要采取積極進取的態度。

巴達拉克：我以前沒有聽過“躺平”這個說法，但是我覺得不少美國人目前是“躺平”的狀態。現在美國的企業家整體上還是比較有活力的，各個地方都有很多活躍的企業家，比如硅谷。但是很多普通人沒有什么太大的動力。我也非常希望中美企業加強合作，讓大家的技術互通有無，這將會帶來巨大的影響，全世界的人民都會受益。

曹雨欣：感謝二位非常深刻的觀點，帶來這場中西方的對話，也是思想高峰的交匯和碰撞。回歸到我們這場討論的話題，深度領導力到底是如何煉成的?我寫了幾個關鍵詞：第一，學會反思，學會深度思考。第二，要勇敢地做出決策，尤其是做棘手的、復雜的灰度決策。第三，在困難的環境下，尤其作為企業的領導者、一把手，要學會承擔責任，以人為本，具備人文主義精神。

我確實感受到中西不同管理思想的美美與共的狀態。期待有一天巴達拉克教授能夠來到中國，也期待宋會長的書能夠翻譯成英文版和更多語言的版本走出中國。