崩盤真相：一場內外交困的“慢性自殺”自救成功率：一場“與時間賽跑”的豪賭

日產，崩了！

2025年6月24日，日產汽車橫濱總部大樓的玻璃幕墻依舊冷峻，但內部早已風雨飄搖。這一天，日產宣布2025年第二季度預計營業虧損2000億日元（約合人民幣99億元），而去年同期尚能盈利9億日元。

無獨有偶，就在三個月前，日產剛交出了2024財年的“災難級”成績單——凈虧損6708億日元，創下公司歷史第三大虧損紀錄。從2023年的4266億日元盈利到兩年間累計虧損近萬億日元，這家曾暢銷全球的日本巨頭，仿佛一夜之間被推入ICU病房。

財務崩盤：從自由落體到無底深淵

日產的墜落速度，幾乎完美地詮釋了雪崩就在一瞬之間。

2023年，日產仍過得相當滋潤——當年財報上有高達4266億日元的凈利潤。然而，僅僅一年后情況就急轉直下，其全年凈虧損高達6708億日元，相當于每天燒掉18億日元，折合人民幣約9000萬。若將時間線拉長，2024-2025年間日產累計虧損已超過1.1萬億日元，比2019-2023年的虧損總和還多出40%。

銷量的自由落體式墜落，是日產崩盤的核心因素。2021年，日產在中國市場尚能賣出138.1萬輛汽車，但到了2024年，這一數字暴跌至69.6萬輛，三年間跌幅達50%。曾經的“日系三強”中的霸主，如今在中國市場僅靠軒逸（參數丨圖片）一款車型勉強支撐——2024年軒逸銷量34.2萬輛，占東風日產總銷量的52%，但同比仍下滑8%。

聚焦于全球市場，日產的銷量同樣慘淡。市場數據顯示，2017年，日產全球銷量一度達到577萬輛巔峰，當年僅在中國就售出了152萬輛汽車，在日系三強中位居首位。而至2024年，卻幾乎腰斬至334.9萬輛。

當然，日產銷量的塌方，伴隨著規模化效應的下降，也間接導致了成本的全面失控。

從原材料方面去看，2024年，全球銅價創下近兩年新高，鋁價、制冷劑等關鍵原材料價格同步飆升。以銅為例，其在汽車制造中占比超20%，僅2024年一季度成本同比上漲1.2%，疊加日元貶值壓力，行業人士估算“日產每輛車的材料成本增加了約15%”。

更糟糕的是，死亡螺旋之下還催生了供應鏈瓶頸與庫存壓力。譬如，在2024年2月，日產全球工廠庫存同比增長18%，現金流曾惡化至負4483億日元。疊加日本地震、日產物流受阻等一系列因素影響，目前，日本本土工廠產能利用率僅70%，中國工廠更因銷量暴跌導致產能閑置率超50%，生產線空轉的轟鳴聲，成了傳統巨頭失勢的悲鳴。

由于財務及經營狀況持續惡化，2024年日產信用評級被穆迪、惠譽降至“垃圾級”，股價較2023年高點暴跌42%。而更深遠的影響在于戰略收縮后的市場空白，過去的三年時間里，中國新能源車企趁機搶占份額，2024年日產在華新能源車銷量僅2114輛，市場份額不足2%。而北美市場雖銷量微增3.3%，但高額關稅和混動車型缺失，使盈利空間被壓縮至極限。

行業分析人士表示：“這場財務崩盤的本質，是日產在時代轉折點上對成本與規模的路徑依賴”。他指出：“在中國車企不斷發力智能化、電動化轉型，搶占市場份額之際，日產一直忙碌于關閉工廠以及裁員，被動地應對市場挑戰，這種代際差距，非短期降本能彌補，而日產也已進入了生死時刻。”

日產的崩盤絕非偶然，而是戰略誤判、體制僵化與時代洪流共同作用的結果。

從整個戰略層面看，日產是最早展開對新能源投入的幾家公司之一，早在2010年，其就已退出了電動車聆風，一度盛行海外，但其在投入方向上始終搖擺不定，其既不舍e-POWER混動的積累，無視油混的潰敗與插混的盛行，同時又無力快速迭代純電平臺，如Leaf平臺十年未大改，最終在兩條戰線同時潰敗。

當然，日韓汽車公司還有一個共同的戰略偏差，即對氫能的押注，現代、豐田、日產均在此之列。事實上，這并不能完全歸結于公司戰略失位，而是政策層面的誤判，如2003年日本在《第一次能源基本計劃》中，就提出建設未來第一個“氫能社會”的愿景，此后相繼發布了《日本復興戰略》《能源戰略計劃》《氫能源基本戰略》和《氫能及燃料電池戰略路線圖》等一系列規劃，可謂是給日韓車企挖了個大坑。

聚焦于體制層面，近幾年無論是長安、一汽，還是上汽等汽車公司都有著改革上的緊迫感，并以混改或內部改革等機制實現新一輪的“造血能力”，而日韓相關車企則反應明顯要慢一拍，如日產前CEO戈恩曾表示：“我預見到了日產的衰退和聯盟的解體，日產決策太慢了，問題的根源在于日產的管理層。”

呈現在研發與市場層面，目前日韓相關車企對新車的研發仍然需要24-36個月時間，而國內的汽車企業已將造車周期壓縮至12-18個月以內，這就導致了合資公司的產品經常出現慢一拍的局面，不得不采取完全的本土化來應對，如廣汽豐田的鉑智3X就是最好的例子。此外，2025年與本田的合并談判因控制權之爭破裂，也暴露了日產在戰略合作上的幼稚與短視。

以上因素共同導致，在過去的短短兩年時間里，日產一度遭遇了三大市場的同步塌方。

在中國市場，日產在“新能源圍城”下節節敗退，比亞迪的垂直整合以及市場的內卷，徹底擊潰了日系車經濟、可靠的優勢；在美國市場，特朗普的關稅政策精準打擊了日產命門豐田、本田憑借不斷迭代的混動技術穩守市場，日產卻因新能源的滯后，在北美錯失轉型窗口。而在日本市場，則是“氫能賭局”的持續崩潰。

如今，雷諾-日產-三菱聯盟的貌合神離早已不是秘密。2024年雷諾減持日產股份后，雙方技術共享機制名存實亡。與此同時，受限于日本企業的終身雇傭制，使得目前日系車公司工程師的平均年齡，一般比中國車企高出15歲左右，創新活力也日漸枯竭。

雪崩雖在“全球內卷”的一瞬之間，但日產以及大量合資公司，尤其是日韓合資企業的問題卻是經年積累，如同一場內外交困的“慢性自殺”。

面對絕境，日產在2025年祭出“Re:Nissan”復興計劃。

有相關消息指出，日產于今年5月宣布了以全球裁員2萬人和關閉7家工廠為核心的大規模合理化措施，其國內的追濱工廠(神奈川縣橫須賀市)和子公司日產車體的湘南工廠(神奈川縣平冢市)已被列為考慮關閉的對象，甚至于其橫濱總部大樓也被列入出售名單。

這些既是財務手段，更是向戈恩時代的徹底告別。但日產的一系列舉措，似乎又是對戈恩手段的完全復刻。

1999年戈恩接手時，日產連續7年虧損，凈負債2.1萬億日元。通過關閉5家工廠、裁員2.1萬人、砍掉70%供應商，3年內采購成本降20%。在此背景下，日產奇跡般扭虧，其2000年盈利27億美元，2001年營業利潤率達7.9%。

戈恩的本質是打破文化容器的商業病毒，有分析人士認為：“日產從未真正擺脫1999年的困境，他們只是把戈恩的急救措施當成了長期處方。”

目前，日產將翻盤希望押注中國市場，通過推出11.99萬元起的純電轎車N7、與華為合作智能車型，以及計劃2026年前在華再投100億元研發電動技術，并誓言2028年量產固態電池、2027年在日本實現“門到門”自動駕駛，以此改善在中國乃至全球市場的崩盤局面。此外，日產還計劃2025年從中國出口10萬輛整車，利用本土供應鏈反哺全球。

從以上舉措來看，雖然日產改革的決心堅決、手段豐富，但是大概率再次走在市場之后，淪為時代炮灰。如在智駕領域，特斯拉、華為等科技公司，以及國內大批車企已實現“端到端”智駕的落地。同時，寧德時代又掐住了固態電池的脖子，將在2027年實現小批量量產。最后，日產N7的到來，啟動與華為的合作以及將中國作為出口基地等一系列措施，也均有先例。

在今年的股東大會上，埃斯皮諾薩接任內田誠成為日產新任社長，并立下軍令狀，稱”2026年實現汽車業務的盈利”。如若失敗，日產難以承受后果，其或成“首個被外資收購的日系車企”。

有文說

1999年戈恩用“日產復興計劃”拯救公司，靠的是壯士斷腕；2025年埃斯皮諾薩的“Re:Nissan”計劃，本質上仍是斷腕，只是這次要砍掉的可能是一條胳膊。

更要命的是，不講武德的對手早就完成了這一過程，并裝上了“機械臂”，甚至是向著“具身智能”出發。此刻，遲緩的日產如同被刻下了衰老的詛咒，又將如何與時間賽跑？（汽車有文化 歐陽/文）