合資 “重新” 造車，學新勢力對抗新勢力。

文丨郭瑞嬋 龔方毅

編輯丨龔方毅

制圖丨黃幀昕

2023 年 4 月，時任日產全球 CEO 內田誠帶領幾乎整個執行委員會，抵達廣州花都的東風日產研發中心。這是疫情后日產總部高管首次到訪中國，他們希望親眼確認過去三年中國汽車市場發生了怎樣的變化。

研發中心的試車跑道停放著 20 幾輛自主品牌的電動車，有比亞迪、吉利這樣的傳統車企，也有蔚來、小鵬、理想、問界等新品牌。他們還特別提出要看中國生產的特斯拉，以便與美國版進行對比。

過去類似的考察也會舉行，但通常是總部高管開一圈車后禮貌地指出一系列不足 —— 他們是老師。一位接近東風日產的人士表示，這一次的情況完全不同。試駕結束后，日產總部高管幾乎沒有提出太多批評意見，相反，他們認可了很多車型的設計、空間利用、智能化體驗，甚至駕駛感受，覺得 “這個也挺好”“那個也挺好”。

現場的考察讓總部管理層重新意識到中國市場變化的速度超出想象，也促使他們很快做出決定：放下此前堅持的全球戰略，授權中國團隊用一種更靈活、更激進的方式重新投入競爭 —— 將車型的商企（商品企劃），研發，以及大部分的造型工作，都放在中國本土完成。

兩年后，這種調整帶來了直接的市場反饋。新模式下的首款產品東風日產 N7 上市 50 天大定破兩萬，6 月銷量超過 6000 臺，在合資新能源總榜排名第一，在中大型純電轎車榜排第三。

不僅東風日產，廣汽豐田的鉑智 3X 上市后也迅速走紅。新車上市 1 小時獲得了超過 1 萬臺訂單，程序員當晚緊急搶修服務器，供應和生產團隊加急增加產線保交付。一位合資品牌的高層說，這是他們期盼已久的 “階段性小勝”，是從防守到進攻的轉折點。

過去十年間，中國的自主品牌和新造車勢力迅速崛起，搭建起全球最完整的新能源產業鏈，并重新定義了消費者對電動汽車的認知和期待。合資品牌和傳統豪華品牌曾經的錯誤，在于試圖以過去成功的經驗去理解并應對一個截然不同的新周期。事后來看，這種路徑依賴所導致的誤判，比簡單錯估形勢更嚴重。

但任何產業的發展都有周期性的輪回。隨著電動車市場逐漸成熟、智能化逐步走向標準配置，市場不再需要頻繁而劇烈的技術創新。這種狀態下，競爭焦點很可能重新回歸到更基礎的領域：成本控制、渠道布局以及管理效率。

合資品牌在這些領域擁有數十年積累，天然地適應這種競爭。而新造車勢力從誕生起便習慣于快速奔跑，它們未來面臨的風險是，如何避免將自己顛覆性的成功經驗，變成下一個周期里困住自己的路徑依賴。

“合資反攻是先把自己的定價體系全打崩”

“合資反攻，是先把自己的定價體系全打崩。” 一位接近廣汽豐田的知情人士余逸（化名）這樣總結。

根據已公開的信息，今明兩年豐田、本田、大眾及通用旗下 9 家合資車企將在中國市場推出至少 24 款電動車型，涵蓋純電、增程和插混動力。這些新車普遍有兩個共同特征：售價明顯低于上一代車型，并且放棄了過去基于車型尺寸和配置做差異化定價的模式。

以東風日產為例，2022 年 9 月推出的純電 SUV 艾睿雅定價在 27.28 萬-34.28 萬元區間，基本是 Model Y 的定價區間。今年發布的 N7 車長接近 5 米、軸距接近 3 米，屬于中大型轎車（C 級）尺寸范圍，但其定價卻在 11.99 萬-14.99 萬元之間，甚至低于自家燃油 B 級轎車天籟的經銷商報價。

東風日產管理層在接受采訪時提到，定價的過程非常糾結，因為虧錢賣車很難說服兩個股東方，但作為東風日產轉型的首款車型，N7 必須要做出爆款才能破圈。

東風日產 N7。

同樣，廣汽豐田今年的鉑智 3X 起售價從上一款純電 SUV bZ4X 的近 20 萬元直接拉低至不到 11 萬元；廣汽本田新車 P7 的定價也與自家小一圈的傳統燃油車型相當；奧迪國產新車型 A5L 系列同樣把預售價壓到了 25 萬元級別，配備華為智駕技術的高配車型預售價也不超過 30 萬元，基本是以前 A4 的定價區間。

電機在很大程度上抹平了傳統燃油車高低功率發動機帶來的性能差異，帶給合資品牌的第二個明顯變化是簡化配置差異，不再在動力系統和機械配置上做明顯區分。

東風日產 N7 分為五個版本，大量核心配置如 400V 平臺、3C 快充都是標配，作為賣點的自研云毯座椅在 4 個主力版本上均有搭載，不同版本間的差異清晰明了，只在續航、座艙芯片和輔助駕駛級別上有所不同。與同價格段的小鵬 MONA M03 相比，N7 在配置參數上已沒有明顯差距，甚至在車身尺寸、車機屏幕分辨率方面更勝一籌，還配備了小鵬 MONA M03 沒有的 3C 充電，可以選裝冷暖兩用冰箱。

廣汽豐田鉑智 3X 與一汽豐田 bZ5 也都推出了帶激光雷達高階輔助駕駛的車型版本，其中鉑智 3X 把激光雷達智駕版的起售價放到了 14.98 萬元。余逸（化名）告訴我們，鉑智 3X 賣得最好的就是激光雷達版，超出了內部的預期，導致激光雷達版的交付周期要遠高于非智駕版。

廣汽豐田鉑智 3X 圖片來源：新出行

大眾擬于明年發布的 3 款新車也將高階輔助駕駛作為重要賣點，上汽通用別克推出的新能源品牌 “至境” 即將發布的 6 款新車會全面部署高階輔助駕駛。

這是十幾年前中國自主品牌在燃油車市場顛覆合資品牌的邏輯 —— 越級配置。當時，自主品牌通常以低價格提供更高一級別車型，比如在 10 萬元級別，自主品牌握住了中國消費者偏愛三廂、有 “屁股” 轎車這一特點，拿出車長 4.8 米、軸距超過 2.9 米的三廂轎車，而合資品牌則主要以兩廂車型應對市場，如福特的福克斯。

等到合資品牌在 2010 年后開始引進更多海外同步車型并主動降價時，大量市場已被自主品牌占據。2011 年李書福曾公開表示，“上世紀 90 年代國家對汽車制造的壟斷反而給了民企生存空間，因為消費者需要價格更低、配置更高的產品。”

這一次輪回中，合資品牌意識到需要打破過去根深蒂固的經營邏輯，而真正推動這種變化得以實現的，正是背后的放權——全球總部向中國本土團隊放權，允許他們按照中國市場的邏輯重新設計產品與定價。

放權，從定產品到定價格都放在中國

在燃油車時代的黃金歲月里，合資車企占據先發和品牌優勢，只要引入海外車型、略加本土適配、拓展經銷商渠道，就能保證銷量。中方團隊當時普遍權力有限，核心任務是將海外的全球車型進行本土化適配，以滿足中國的法規要求和一些淺層的消費偏好。

他們可以為引入的車型增加一些鍍鉻裝飾條，調軟懸掛以適應中國消費者，或者拉長車身、優化后排空間。但基本無權決定產品的核心形態、技術路線和市場定位。

此前一位接近上汽大眾的人士告訴我們，以往即使對車型的細微本土化改動，也要逐一向德國總部匯報，技術決策權始終在大眾總部。上汽通用旗下的泛亞汽車技術中心已經是其中較特殊的存在，較早構建了屬于合資體系的研發和設計能力。

據我們不完全統計，近 5 年來越來越多全球車企在中國增設、擴建研發中心。這類研發中心并非只是特定的電池或軟件公司，而是希望模仿泛亞建立獨立、完備的智能電動車研發能力，反哺全球。

但是這輪放權真正的轉折點，可能是在合資品牌第一批全球電動車型在中國市場集體遭遇滑鐵盧之后。東風日產艾睿雅上市當年月均銷量低于 500，售價更低的豐田 bZ4X 2022 年在兩家合資公司的月均銷量不過 2500 臺。慘淡的銷量和落后的配置讓外方總部意識到，繼續沿用舊模式無異于放棄中國市場。

其中，核心變化是中方團隊獲得了從 0 到 1 主導開發懸掛主品牌標志車型的權力。豐田中國今年初第一次有了由中國人擔任的副董事長與總經理，在廣汽豐田和一汽豐田施行 “中國首席工程師（RCE）體制”，由中國工程師擔任車輛研發的負責人，且不只有新一代電動車由中國工程師主導，下一代卡羅拉等豐田經典車型研發也采用了 RCE 體制。

余逸表示，過去豐田并?不了解?戶的需求，?是出于對全球其他地區需求的平衡，無法只為中國用戶做開發，合資品牌也苦于這個狀況，?法 100% 響應?戶訴求。“鉑智 3X 證明，只要中國團隊掌握了?夠的?主決策權，瞄準中國用戶群體，完全能做出貼合?戶需求的產品。”

東風日產 N7 是東風日產造型團隊首次主導設計 “NISSAN” 品牌全新新能源車，并交由本土研發團隊開發，一改過去中國市場的車型都是由全球團隊開發的情況。

東風日產副總經理周鋒告訴我們，中國團隊得到日產全球造型中心高度授權，并表示對方十分愿意看到中國團隊做出不一樣的全新設計，以 N7 采用日產首個 LED 動態發光車標為例，按照日產全球品牌管理的傳統，前臉 Logo 應該需保持全球一致，但這次 “日產總部果斷支持我們采用新 Logo”。

大眾中國的情況稍復雜些。他們一方面在合肥建立德國總部以外的最大研發中心 —— 大眾汽車（中國）科技有限公司（簡稱 VCTC）—— 授權其研發決策權和采購權，以直接對接三家合資公司的開發需求，負責與地平線、小鵬汽車的合作。大眾針對中國市場的 A 級車平臺 CMP 也由 VCTC 開發。

同時，他們也在合資公司體系內放權，如將電動車型的產品定義權授予上汽大眾與一汽-大眾，由兩家合資公司參與產品定義的第一款新車將于明年上市，上汽大眾為六座增程 SUV，一汽-大眾則是緊湊型純電轎車。

放權的結果還體現在車型開發速度的大幅提升上。過去合資品牌新車型開發周期平均長達四年，而中國本土品牌通常只需兩年甚至更短。如今廣汽豐田鉑智 3X、東風日產 N7 的開發周期已縮短至不到兩年，向自主品牌靠齊。中國研發團隊擁有完整權限后，產品決策效率也明顯提升。據我們了解，去年 N7 原型車完成后，公司鼓勵員工參與評審和改進意見征集，推動新車外觀與配置方案與最初版本相比有較大提升。

這輪放權的最終形態，大概是賦予中國團隊近乎完整的經營主權，使其能夠自主決定技術路線、構建本土供應鏈、制定市場策略乃至決定最終售價。一位接近上汽的知情人士告訴我們，目前上汽大眾的純電、混動項目委托上汽研發總院開發，沒有依賴外方的技術。除了產品定義權，上汽大眾也擁有了更高的定價權。

燃油車為電車輸血，電車帶動燃油車銷量

兩年前，比亞迪董事長王傳福曾預測，未來五年合資品牌市場份額將從 40% 下降到 10%。盡管這一預測尚未成為現實，但自主品牌近年來的市場擴張確實明顯蠶食了合資品牌的市場空間。比亞迪在大眾市場發起的 “電比油低”“電比油快” 策略，以及理想、問界等品牌在中高端市場的進攻，都使合資品牌感受到越來越大的競爭壓力。

為維持市場份額，合資品牌自 2023 年起不得不大幅降價促銷。據乘聯會秘書長崔東樹統計，今年主流合資燃油車的月均折扣維持在 20% 以上，豪華品牌的促銷幅度甚至超過 25%。但單靠降價，合資品牌難以阻止燃油車市場份額持續萎縮的趨勢，降價也進一步侵蝕它們本已脆弱的利潤。

短短五年間，燃油車在中國乘用車市場的份額從 2020 年的 94.1% 驟降至今年前 5 個月的 50.6%；主流合資品牌的市場份額從五年前的 61.6% 暴跌至去年的不足 35%。

在這種壓力下，合資品牌對新能源戰略的態度發生了根本轉變。從最初為了滿足 “雙積分” 政策而被動生產電動車，到 “有一款可以賣的電動車就行”，再到如今對中方團隊全面放權。對于現在合資品牌來說，一款成功的、具有競爭力的新能源產品的價值，超出了本身的銷量、銷售額，是維系整個商業體系穩定的關鍵 —— 扭轉消費者心智、穩定經銷商的信心。

大眾、豐田、本田、日產和通用在中國擁有千萬量級的客戶基本盤。當這些忠誠用戶產生換購需求時，如果品牌無法提供一款合格且符合預期的電動車型，用戶極有可能流向競爭對手。近期廣汽豐田鉑智 3X 和東風日產 N7 的熱銷，很大程度上就得益于豐田和日產傳統車主的置換需求。

歷經數十年建立的龐大、成熟的經銷商網絡，是合資品牌最寶貴的資產之一。2024 年，合資品牌和豪華品牌關閉了超過 1200 家傳統燃油車 4S 店，而同期新能源品牌卻增加了超過 2000 家門店。如果再沒有一款能賣得動的電動車來吸引客流、提振士氣，經銷商網絡的崩盤將是大概率事件。

隨著全新一代的產品的陸續上市，合資車企正在用各種方式減輕初期電車銷售可能給經銷商增加的壓力。我們了解到，廣汽豐田在原有的經銷商門店中設立了新能源專區，建立專門的電車銷售團隊，在鉑智 3X 上市前后，付給門店補貼從國內新能源品牌中挖角大量金牌銷售或主管級別以上的管理人員專賣電車，“每個月補貼不少于五位數，廠家也參與面試。”

一汽豐田選擇為經銷商增收。一位接近一汽豐田市場部門的知情人士告訴我們，在華北地區，品牌方將更多的費用投入到經銷商的售后補貼中，“領取補貼的條件比以前更寬松，這是目前最直接的增收方式。”

目前，全球動力電池裝車量前十企業中，中國企業占據六席；高階輔助駕駛技術已經實現規模化交付，激光雷達成本也降至千元級別，極高的產業成熟度為合資品牌快速提升智能化配置提供了便利條件。一場更激烈、更殘酷的競爭模式可能已經在醞釀。

電動車的 OPPO vivo 時刻？

過去十年，中國自主品牌和新造車品牌憑借技術快速創新、智能化快速迭代以及供應鏈快速完善，不斷超出市場預期，成為汽車產業最具活力的力量。而合資品牌一度錯判了技術與市場發展的速度，陷入被動。

但任何新產品都存在生命周期。當一項產品的核心技術和供應鏈逐漸完善，創新速度就會放緩，產品也會逐漸走向成熟、標準化形態。智能手機行業十年前的經歷提供了可借鑒的先例。

2016 年以后，以互聯網模式和技術創新引領潮流的小米，市場份額先后被 OPPO 和 vivo 反超。雷軍當時接受采訪時說，“我們花了很長時間解決了整個供應鏈的問題，產品終于可以大規模供應。之后就發現遇到了天花板，產品供應不成問題，但是渠道問題出來了”。

這里的 “渠道問題” 主要指 OPPO 和 vivo 線下的密集布局。它們深耕線下三至六線城市市場，開出 20 萬家手機品牌店，遍布城鄉的大街小巷，通過明星代言、大型廣告牌和各種線下促銷手段迅速抓住了消費者的注意力。

而段永平的門徒之所以能在 2016 年而不是更早的時候超越小米手機，另一個重要因素是手機行業在經歷快速技術迭代、供應鏈完善之后，產品性能與配置趨同，價格相近的手機，硬件技術上也不會有天壤之別。

類似的競爭邏輯也許會出現在在電動車市場。如今電動車的核心技術逐漸成熟，相近價格帶、不同產品間的續航里程、電池技術、輔助駕駛、智能座艙配置的差異化迅速收斂。

惠譽評級亞太區企業評級高級董事青山悟指出，合資品牌過去全球化模式帶來的規模效益與成本優勢難以直接復制到新能源時代，因為中國市場的高度聚集化供應鏈需要不同于全球市場的獨立運營模式。

但一旦合資品牌能夠適應這種模式，并借助本土供應鏈優勢，競爭將有機會重新回到它們擅長的領域。

對新造車品牌來說，它們早期憑借快速技術創新和敏捷的供應鏈策略獲得了成功，如今則需要面對新的競爭邏輯，快速提升自身的供應鏈整合能力、渠道效率和成本控制能力。競爭模式的變化向他們提出新的挑戰。

人們熱衷于討論 “ xx 的 iPhone 時刻”，而中國汽車市場可能將進入 “OPPO vivo 時刻” —— 一個考驗所有品牌在更基礎領域競爭能力的新階段。那些旨在創造歷史的新造車品牌，必須達到更快的宇宙速度，才能在新一輪市場競爭中保持領先。

題圖來源：Summit Fever