在一個擠滿忠實狂熱粉絲的場地里，富有魅力的CEO走到舞臺中央，當他舉起秘密研發(fā)許久的產(chǎn)品，并宣布該產(chǎn)品上市時，臺下人群沸騰了起來。《時代》雜志稱該產(chǎn)品為“一項令人震驚的技術(shù)成就”。《財富》雜志稱，這是“工業(yè)史上最偉大的成就之一”。CEO認為，這款產(chǎn)品將會徹底改變整個行業(yè)：“你一接觸到它，便愛不釋手。”

大部分人看到這里會以為這些描述是2007年史蒂夫·喬布斯在舊金山馬士孔尼會展中心舉行的Macworld大會上正式發(fā)布iPhone的場景，但實際上，這是更早的1972年，美國寶麗來公司創(chuàng)始人、即顯攝影發(fā)明者埃德溫·蘭德在介紹標志性的寶麗來SX-70——一款金字塔狀、可折疊、即時可取的彩色相機的現(xiàn)場。

寶麗來銷售額在1948年時不到150萬美元，1978年增長到14億美元。30年，寶麗來主導著即時攝影領(lǐng)域。它們每年都會帶來驚人的突破，令消費者欣喜不已。時間向后再拉30年，史蒂夫·喬布斯也沿著他的精神導師蘭德的路，發(fā)布了初代iPhone，帶領(lǐng)蘋果持續(xù)創(chuàng)造現(xiàn)代科技企業(yè)的神話。

不過隨著喬布斯的離去，蘋果在新市場的創(chuàng)造力似乎也變得乏力，特別是投入巨大的汽車項目最終胎死腹中。但在大洋的另一端，另一位把喬布斯視為精神導師的中國企業(yè)家，用一款產(chǎn)品創(chuàng)造了中國汽車產(chǎn)業(yè)，乃至是全球汽車產(chǎn)業(yè)的一個新神話，小米YU7開售18小時鎖單24萬臺，不知道雷軍站在發(fā)布會舞臺上的時候是否料想到這一個結(jié)果，僅僅一天后，他就收獲了具備了跟“偶像”站在一起的又一個傲人的戰(zhàn)績。

蘭德、喬布斯和雷軍，在這一個序列里還有很多人，比如馬斯克，他們究竟有什么魔法？《圣經(jīng)·出埃及記》中記載，在帶領(lǐng)希伯來人經(jīng)過紅海的時候，摩西借助神的力量使海水分開，露出一片干地，海水在他們的左右作了墻壁。希伯來人渡海如履平地。在埃及兵追入紅海的時候，海水合了起來，淹沒了追趕他們的追兵，使得希伯來人順利逃脫。當代的科技領(lǐng)袖，也宛如一個個能只手分海的英雄，在商業(yè)世界中翻云覆雨，成就偉業(yè)。

那么是不是找到喬布斯一類的商業(yè)領(lǐng)袖就能保證基業(yè)長青呢？在《相變》一書中美國作家薩菲·巴赫爾提出了一種現(xiàn)象——摩西陷阱，即指當人僅僅被一個崇高的思想主導并因此喜悅前進時，他的一切行為就都是出于對奇思狂想的熱愛，而不是商業(yè)策略的壓迫，進而非但不能帶領(lǐng)眾人渡海，還有可能翻船。

起初，對奇思狂想的追求是好的。巴赫爾就在《相變》中用物理學當中物質(zhì)在外界條件發(fā)生各類變化的過程中產(chǎn)生狀態(tài)突變的現(xiàn)象來形容人類世界的革新性變化，他認為人類世界中，最重要的突破往往源自于“奇思狂想”，但我們總是容易忽視一些想法，并把那些擁有這種想法的人視為瘋子。所以世界需要大量的人才將這些突破性的想法轉(zhuǎn)化為贏得戰(zhàn)爭的技術(shù)、拯救生命的產(chǎn)品或改變產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。將相變科學應用到團隊、公司或任何肩負使命的群體中，可以為更快更好地培育奇思狂想提供實用的原則。

有一種抗癌藥物就是這么發(fā)現(xiàn)的。大多數(shù)抗癌藥物的工作原理是：將自身溫和地附著在細胞內(nèi)那些引發(fā)疾病的過度活躍的蛋白質(zhì)上，降低它們的活性，使其安靜下來，恢復體內(nèi)的秩序。一個科學家，在研發(fā)的過程中，找到了一種新藥，并沒有溫和地附著在蛋白質(zhì)上，它就像食人魚一樣，緊緊抓住蛋白質(zhì)不放，對化學家來說，這是一種不可逆的黏合劑，而它的問題就是，如果產(chǎn)生錯誤，它也無法從體內(nèi)被清除，從而產(chǎn)生致命的毒性。

這種新藥的優(yōu)劣勢很明顯，它可能會非常有效，但也會非常有毒。最后那位科學家將這種藥研制了出來，并且獲得了很好的市場反饋，因為他知道，許多病人只剩下幾個月的生命，他們絕望地尋找機會，也甘愿承擔其中的風險。就像發(fā)現(xiàn)了DNA的雙螺旋結(jié)構(gòu)并獲得了諾貝爾獎的克里克，在被問及他是如何獲得諾貝爾獎的時候說：“這很簡單，我的秘密是我知道該忽略什么。”

奇思妙想當然是好的，但這個世界有人仰望星空，就必然有人要腳踏實地。巴赫爾就提出擅長經(jīng)營和擅長奇思狂想是組織的兩個階段，并且同一組織不能同時處于這兩個階段，就像一般條件下，水不能同時是固體和液體，這也就是“相變”的本意。進而他提出了一個好的組織，要盡量遵循“布什·韋爾”原則。

布什·韋爾曾在二戰(zhàn)期間受命推動美國科研項目的落地和軍事轉(zhuǎn)化，在此過程中，他成果卓著，并總結(jié)出了一套行事辦法，巴赫爾將他的辦法總結(jié)為三點——相態(tài)分離、動態(tài)平衡和傳播系統(tǒng)思維。

相態(tài)分離，即讓藝術(shù)家和士兵保持距離。負責提出高風險、創(chuàng)新思想的人（即“藝術(shù)家”）需要避開那些負責組織中已經(jīng)成功、穩(wěn)定發(fā)展部分的“士兵”。同時要為各相態(tài)匹配工具。真正的相態(tài)分離需要定制的設施來滿足特定的需求，即根據(jù)每個相態(tài)的需求定制獨立的系統(tǒng)（物理上的、激勵上的）。

動態(tài)平衡，則是要平等地愛上藝術(shù)家和士兵。保持平衡，在任何一個相態(tài)中都不會有一方壓倒另一方的狀況出現(xiàn)。要管理溝通方式，而不是管理技術(shù)。做一位園丁而不是摩西。要任命并培訓項目負責人，以彌合分歧。

最后就是傳播系統(tǒng)思維，不斷提出疑問：為什么團隊做出了這個選擇，以及不斷提出疑問：如何改進決策過程。找到具有結(jié)果思維的團隊，并幫助他們培養(yǎng)系統(tǒng)思維。

而根據(jù)相態(tài)分離和動態(tài)平衡的程度，當達到適應的強度的時候，就可以形成“布什·韋爾平衡”，如果相態(tài)分離過強，而動態(tài)平衡較弱，就會陷入到摩西陷阱。另外在弱相態(tài)分離的情況下，動態(tài)平衡過強則會陷入混亂，過弱則會導致停滯。

這其中“摩西陷阱”就是當一位神圣的領(lǐng)導者既不讓戰(zhàn)場上的士兵和板凳上的創(chuàng)意人員平等地交換想法和反饋意見，也不讓他們根據(jù)自己的優(yōu)勢來選擇神槍手，而只是根據(jù)個人喜好制定決策時，團隊和公司就會陷入摩西陷阱。這位領(lǐng)導者舉起他的神杖，像分開大海那樣讓一切都被選中的奇思狂想讓路。危險的“良性循環(huán)”運轉(zhuǎn)得越來越快：奇思狂想與特許經(jīng)營相互促進并且呈現(xiàn)反饋式的增長，這位無所不能的領(lǐng)導人開始根據(jù)自己的喜好傾注資源，而不是根據(jù)現(xiàn)實理智地進行選擇。

雖然喬布斯看起來非常像那個極端的根據(jù)自己喜好來決定公司資源投入的“摩西”，但他卻很好的踐行了“布什·韋爾平衡”。他找到了才華橫溢的喬納森·艾維作為只向自己匯報的首席產(chǎn)品設計師，同時又培養(yǎng)了善于經(jīng)營的蒂姆·庫克作為繼任首席執(zhí)行官，并且將這兩種相態(tài)切分，自己充當這兩方的矛盾調(diào)解人，漸漸的，喬布斯成為一個培育奇思狂想的園丁，而不再是指揮員工的摩西。他告訴自己的傳記作者沃爾特·艾薩克森：“關(guān)于如何建立公司的整體概念是很有意思的。我發(fā)現(xiàn)最好的創(chuàng)新有時就體現(xiàn)在公司的組織方式上。”

在《四個簽名》中夏洛特·福爾摩斯說了一句非常有深意的話：雖然每個人都是難解的謎，可是把人們聚合起來，就有規(guī)律可循了。這也就是我們雖然無法掌握每一個人的特點，但是可以在統(tǒng)計學的角度去理解并調(diào)整一個組織的情況，特別是越大的組織，就越容易顯現(xiàn)出統(tǒng)計學規(guī)律。比如，人際關(guān)系的上限可能是150人；比如常規(guī)情況的概率分布會呈現(xiàn)鐘形曲線，而異常就會出現(xiàn)在肥尾里。

當極端結(jié)果比預期出現(xiàn)的更加頻繁時，概率分布將呈現(xiàn)出統(tǒng)計學家所說的“肥尾效應”。對于沒有隱藏聯(lián)系的隨機系統(tǒng)（比如拋硬幣）而言，其概率分布會有很細的尾部，而肥尾效應的出現(xiàn)說明網(wǎng)絡中出現(xiàn)了有趣的動態(tài)。

在交易員的人際網(wǎng)絡中，40人小團體的數(shù)量只占10人的小團體數(shù)量的1/32；160人的小團體數(shù)量又占40人小團體數(shù)量的1/32。小團體的數(shù)量隨小團體規(guī)模的增大以一個特殊的冪次減少，這個冪次就是2.5。哥倫比亞內(nèi)戰(zhàn)上網(wǎng)數(shù)據(jù)也顯示了冪次規(guī)律。造成40人死亡的襲擊數(shù)量，只占造成10人死亡的襲擊數(shù)量的1/32；造成160人死亡的襲擊數(shù)量只占造成40人死亡的襲擊的1/32。有記錄的攻擊次數(shù)隨著傷亡人數(shù)的增加而減少，減少幅度的冪次是2.5。

隨著組織規(guī)模的不斷擴大，激勵措施會從鼓勵個人關(guān)注集體目標轉(zhuǎn)向鼓勵他們關(guān)注自己的職業(yè)發(fā)展和今生道路。當團隊規(guī)模超過一個臨界值時，職業(yè)穩(wěn)定性就會占主導地位。團隊開始放棄奇思狂想，而專注于鞏固和延續(xù)已有的經(jīng)營項目。這些都是組織在發(fā)展過程當中的種種特點，當我們可以用一種統(tǒng)計的眼光來去看待，就很容易發(fā)現(xiàn)其中的一些特點。

最后巴赫爾用更豐富的內(nèi)容闡述了他的三個核心原則——相態(tài)分離、動態(tài)平衡和傳播系統(tǒng)思維，并在此基礎上增加一些詳細的限制條件。

相態(tài)分離三個方向：一是將藝術(shù)家和士兵分開。為創(chuàng)意者和執(zhí)行者分別創(chuàng)建單獨的群體，你不能要求同一群人同時做這兩件事，就像水不能同時是固體和液體一樣。

二是根據(jù)相態(tài)量身定制度。廣泛的管理跨度、松散的控制和靈活（創(chuàng)造性）的度量標準最適合奇思狂想團隊。狹窄的管理制度、嚴格的控制和嚴格的（定量）指標最適合經(jīng)營團隊。

三是注意盲點。培養(yǎng)兩種類型的奇思狂想（P-產(chǎn)品和S-策略）。確保你的奇思狂想種子里面有兩種類型的種子，特別是你最不喜歡的奇思狂想的類型。S型奇思狂想是戰(zhàn)略上的小變化，沒人認為會起多大作用，P型奇思狂想則是沒人認為會有效果的技術(shù)。

當我們分離開不同的相態(tài)，不能制造割裂和對立，而是要創(chuàng)造動態(tài)平衡。

首先，要平等地對待藝術(shù)家和士兵。藝術(shù)家更喜歡藝術(shù)家，士兵更喜歡士兵，團隊和公司都需要生存和發(fā)展，兩種人都需要同樣感受到自己的價值并被人欣賞（盡量避免稱對方為“傻瓜”）。

其次，轉(zhuǎn)換管理方式而不是技術(shù)：做一位園丁而不是摩西。創(chuàng)新型成功者往往自己是裁決者（領(lǐng)導陷阱）。相反，應該去創(chuàng)建一個自然的項目轉(zhuǎn)移過程，將奇思狂想從苗圃轉(zhuǎn)移到田地，并且為了得到有用的反饋和市場，還要將奇思狂想從田地轉(zhuǎn)移到苗圃。注意管理轉(zhuǎn)移的時機，只有在需要的時候進行溫柔的干預，靜靜地做一個園丁。

最后，任命并培訓項目負責人，以彌合分歧。士兵會抵制變革，他們只看到嬰兒階段的藝術(shù)家的想法，還未成型。藝術(shù)家則希望每個人都能欣賞這個美妙的想法。他們可能沒有能力說服士兵進行試驗并提供對最終結(jié)果至關(guān)重要的反饋。培養(yǎng)一些溝通專家，這些人精通藝術(shù)家和士兵的語言，以此來彌合分歧。

在一些操作上，還要注意傳播系統(tǒng)思維。

即要不斷提出疑問：為什么團隊做出了這個選擇。零級團隊不分析為什么失敗。一級團隊評估產(chǎn)品功能為什么沒有滿足市場需求（結(jié)果心態(tài)）。二級團隊調(diào)查組織為什么會做出這樣的決定（系統(tǒng)思維）。他們既分析失敗也分析成功，因為他們知道，好的結(jié)果不一定總對應著好的決定（可能是運氣好）。同樣，壞的結(jié)果不一定總對應著壞的決定，換句話說，他們分析決定的質(zhì)量，而不是結(jié)果的質(zhì)量。

要不斷提出疑問：如何改進決策過程。識別出關(guān)鍵因素——參與的人、考慮的數(shù)據(jù)、分析的結(jié)果、如何選擇以及市場或公司條件如何影響做決策的過程，還有對個人和整個團隊的財務或非財務的激勵。詢問如何改變這些影響以使未來能夠更有效地做出決策。

還要找到具有結(jié)果思維模式的團隊，并幫助他們采用系統(tǒng)思維模式。分析某個產(chǎn)品或市場在技術(shù)上可能是困難的，但這是一件熟能生巧的事情。分析一個團隊為什么做出某個決定是比較棘手的，這需要團隊成員具有自我意識及承認錯誤的勇氣，以及坦誠的意見和愿意接受細微反饋的決心。如果由團隊的外部專家調(diào)解，這個過程將會更有效且愉快。

最后，還有一些輔助的手段，比如減少行政因素。讓爭取薪酬和晉升的游說變得困難。想辦法減少對員工經(jīng)理的依賴，使做決策的過程在整個公司范圍內(nèi)有更獨立的評估流程和公平的標準；提升員工技能以適應相應的工作（掃描不匹配項）。加大對人員和流程環(huán)節(jié)的投入，盡早發(fā)現(xiàn)員工的技能與其分配的工作之間是否匹配，并幫助經(jīng)理調(diào)整任務或使員工去到更合適的崗位。我們的目標是讓員工工作內(nèi)容既不過多也不過少。

穩(wěn)定中層（減少對中層管理人員的不正當激勵）。確定并調(diào)整不合適的激勵機制，因為善意獎勵也會帶來意外后果。特別要注意危險的中層管理人員，這是奇思狂想和政治游說活動中最薄弱的環(huán)節(jié)。將鼓勵為晉升而奮斗的激勵轉(zhuǎn)向以結(jié)果為目標的激勵。表彰結(jié)果而不是排名；在刀戰(zhàn)時帶上一把槍（雇用一名首席激勵官）。在人才和奇思狂想的爭奪戰(zhàn)中，競爭對手可能正在使用過時的激勵機制。請一位精通激勵機制的專家——首席激勵官；以及微調(diào)跨度，對奇思狂想團隊寬松，對經(jīng)營團隊嚴格等。

把一些物理學的原則或者科學發(fā)現(xiàn)的新理論作為組織管理當中的方法類比并不少見，“相變”也不過是一種隱喻，通過對“藝術(shù)家”和“士兵”的區(qū)分，將推動組織發(fā)展的兩股力量具象化到兩類人群當中，并且施以不同的管理策略，同時保持二者信息的通暢和勢力的動態(tài)平衡，就可以將組織推向一個不斷修正自身的成功組織。

在雷軍的汽車版圖中，也可以看到“藝術(shù)家”和“士兵”的區(qū)隔和良好的配合，在設計、研發(fā)和營銷、銷售領(lǐng)域，雖然涇渭分明但配合的非常充分，這也就是整個組織可以不斷收到負反饋，不斷調(diào)整與目標之間的差距向前行駛的關(guān)鍵。但在獲取一定的成功后，究竟是陷入“摩西陷阱”，還是走向“相變繁榮”，這可能就是任何一個組織需要長期持續(xù)關(guān)注且投入精力去探索的事情了。